рефкера. Книга принадлежит контакты владельца
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
Когда люди занимаются осмысленным делом, когда у них есть право принимать решения и ресурсы для осуществления своих идей, им не нужны ни зажигательные речи, ни труднодостижимые цели. Людям, работающим в таких условиях, по мнению Buurtzorg, не нужен начальник, чтобы их мотивировать. Чаще наоборот: медсестры и медбратья так увлечены своей работой, что им приходится напоминать друг другу о необходимости сдерживать себя, чтобы работа не вытесняла личную жизнь. Если взять более широко, опыт показывает, что самоуправляющиеся команды, имеющие осмысленную цель, не нуждаются в том, чтобы их подгоняли сверху. 158 Глава 2.3 Если люди перестают работать с энтузиазмом и производительность падает, обыч- но это признак проблемы, нуждающейся в решении. Это может быть, например, про- блема взаимоотношений внутри команды или обязанностей, которые надо перераспре- делить. С решением проблемы дух команды снова крепнет. Людям совсем не нужно давление сверху, однако они все же нуждаются в уверен- ности, что делают все правильно. Бирюзовые организации принимают в расчет ре- зультаты работы команды, производительность, прибыль точно так же, как и любые другие. За исключением того, что они по большей части склонны делать это на уров- не команды или этапа процесса и не утруждают себя замерами индивидуальной про- изводительности (в отличие от Оранжевых организаций, верящих в индивидуальные стимулы и, соответственно, нуждающихся в индивидуальных показателях). Дан- ные работы команд выставляются на всеобщее обозрение, создавая соперничество как здоровую форму давления со стороны равных. Когда команды выполняют одну и ту же работу, как команды медсестер и медбратьев в Buurtzorg или команды изгото- вителей автозапчастей в FAVI, результаты сравнить легко. Любая команда Buurtzorg одним взглядом может определить, где она находится в отношении, например, про- изводительности, в конце списка или наверху. Команды в конце списка мотивирует работать лучше самолюбие их членов; им не нужен босс, чтобы обсудить, как улуч- шить работу. В традиционных организациях могут счесть, что полная гласность в отношении результатов работы — жестокость. Но все зависит от того, как подать информацию. В Оранжевых организациях плохие результаты внушают страх, а хорошие возбуждают зависть и подозрение. Кто именно увидит эти данные — больная тема. В Бирюзовых организациях люди знают, что информацию не будут использовать против них. Никто не нуждается в защите от фактов, хороших или плохих. Как насчет организаций, где команды выполняют несопоставимую работу? В Morning Star в задачи команд входит сортировка томатов, обработка паром или упа- ковка, там нет единых стандартов для сравнения показателей. Чтобы все же помочь командам получить оценку эффективности работы, компания выработала интересный процесс. Каждый год в январе команды самостоятельно оценивают свою эффектив- ность и делают презентацию для группы сотрудников, куда входит Крис Рафер, ос- нователь и президент компании, а также все, кто пожелают присоединиться. Предпо- лагается, что они будут откровенно говорить, что идет хорошо, а что нет, насколько эффективно они используют ресурсы компании, что планируют делать в следующем году. Это не проформа. Каждая презентация длится несколько часов, команды ожида- ют сложных вопросов, иногда настоящих допросов со стороны коллег. В течение ме- сяца с презентациями выступают все команды. Работавшие не слишком хорошо по- лучают больше замечаний от коллег и знают, на что обратить внимание 18 . Бюджетный 159 Самоуправление (процессы) цикл Morning Star предлагает и другую возможность получить оценку эффективно- сти от равных по положению. Ежегодно каждая команда консультируется с коллегами по поводу плана капиталовложений. Тех, кто работал не слишком хорошо, вполне веро- ятно, спросят, действительно ли такие денежные траты — наилучший способ решить проблемы. Управление эффективностью на индивидуальном уровне В Бирюзовых организациях эффективность работы и результаты по большей части обсуждаются на уровне команды. Хорошо ли мы все вместе работаем и вносим ли до- стойный вклад в дело организации? Тем не менее большинство людей все же нуждается и во внешней оценке эффективности собственной работы. Психологи обнаружили ин- тересный феномен: человек, помещенный в комнату сенсорной депривации (называе- мую также сурдокамера, помещение, спроектированное так, чтобы глушить все звуки и блокировать свет), очень скоро начинает испытывать зрительные галлюцинации, па- ранойю и депрессию 19 . Говоря проще, без внешних стимулов мы сходим с ума. Я уве- рен, что нечто подобное происходит и тогда, когда мы лишены отзывов о нашей рабо- те. Наше эго может опасаться отклика, но мы существа, нуждающиеся в отношениях, и нам жизненно необходимы честные отзывы. Я встречал организации, в которых не существовало обратной связи в отношении эффективности работы, и в организаци- ях этих, можно сказать, сходили с ума. Люди судили других за глаза и могли только в ужасе догадываться, что говорят о них за спиной. Каждое слово, каждое молчание, каждая поднятая бровь тайно истолковываются вкривь и вкось. В Бирюзовых организациях много доверия и мало страха. Обратная связь в от- ношении эффективности в такой среде вызывает гораздо меньше опасений, и в боль- шинстве описанных здесь организаций коллеги часто обмениваются мнениями. В не- которых новые сотрудники проходят тренинг «Ненасильственные коммуникации» (Nonviolent Communication) по Маршаллу Розенбергу, а также изучают способы резуль- тативной обратной связи. И, конечно, там существует внутреннее консультирование — мощный механизм обратной связи, вплетенный в ткань повседневной жизни органи- заций самоуправления. Обмен отзывами о результатах происходит настолько свободно, что в некоторых организациях, например в FAVI, не проводят никаких формальных обсуждений рабо- ты сотрудников. Но в большинстве организаций, рассмотренных в этом исследовании, все же видят смысл выбрать время и раз в году обратить особое внимание на эффек- тивность. Конечно, вместо босса оценку эффективности работы каждого дают равные по положению коллеги, причем по специальной системе. 160 Глава 2.3 — В Morning Star в конце года коллега получает отзывы от каждого, с кем был свя- зан обязательствами в соответствии с «Договоренностями». — В AES Деннис Бакке вместе с ближайшими коллегами внедрили в практи- ку замечательный процесс командной оценки своей деятельности. Раз в году они собираются вместе, часто у кого-нибудь дома за обедом, чтобы обстановка была как можно более непринужденной. Каждый по очереди дает себе оценку. Остальные члены команды комментируют, задают вопросы или ободряют друг друга, чтобы достичь как можно более глубокого понимания своего потенциа- ла и эффективности. — В Buurtzorg правила игры просто предписывают делать оценку эффективно- сти работы каждого раз в год. Каждый член команды оценивается индивиду- ально, основываясь на модели компетенции, разработанной внутри команды. Команда также сама определяет формат дискуссий. Та, которая досталась мне, решила обменяться мнениями в подгруппах из трех коллег. Каждый из трио оценивал себя и выслушивал мнения других, и так можно было сравнить само- ощущение с впечатлениями со стороны. Зачастую традиционная оценка эффективности — тоскливое испытание. Мы не узна- ем себя в отзывах, потому что у нашего руководителя весьма узкий взгляд на нашу работу (а иногда и потому, что он говорит нам, будто все хорошо, чтобы избежать неприятных моментов). В замечаниях коллег мы видим гораздо более осмысленное от- ражение нашего вклада в общее дело. Есть и другая причина унылости обычных об- суждений эффективности работы. Они становятся узконаправленными, привязаны к некоей заранее установленной шкале оценок, когда отбрасывается возможность бо- лее широкого исследования индивидуальности: надежд, мечтаний, страхов, желаний, смысла жизни человека. В главе 2.5 мы обсудим, как несколько простых вопросов пре- вращают оценку эффективности работы в мгновения радостного, одухотворенного са- моанализа. Увольнения «А что происходит, если кто-то плохо работает и его нужно уволить?» — часто спра- шивают, услышав о самоуправлении. Ведь если нет босса, плохие исполнители могут навеки зависнуть в организации? А если этот человек — источник беспокойства, если он превращает работу в ад для окружающих? Что, ему просто позволят оставаться и дальше? Конечно, самоуправляющиеся организации иногда сталкиваются с такими 161 Самоуправление (процессы) ситуациями и тогда применяют процессы, основанные не на механизмах иерархии, а на влиянии равных по положению. Однако, прежде чем мы начнем вникать, необходимо отметить, что на практике случаев вынужденного увольнения удивительно мало. В традиционных иерархических организациях, где человекоединица представляет собой клетку в органиграмме, гиб- кому подходу места нет: ты либо годишься для должности, либо нет (на самом деле, разумеется, ты отчасти подходишь, отчасти нет), следовательно, либо тебе позволяют остаться, либо тебя просят удалиться. В самоуправляющихся организациях легче при- способить работу к своим способностям. Человек, по поводу эффективности работы которого постоянно возникают вопросы, может лишиться части взятых обязанностей, если он не преуспел в выполнении, и взять на себя другие, более подходящие его спо- собностям, интересам и талантам. Вопреки великому американскому мифу, я не могу быть тем, кем пожелаю, или делать то, что я пожелаю. <…> Мы — создания, и это приравнивает нас к организмам в экосистеме. Есть определенные обязанности и взаимоотношения, благодаря которым мы живем и процветаем, и есть иные, в которых вянем и погибаем. Паркер Палмер В то же время некоторые просто не вписываются или работают хуже, чем ожи- дают коллеги. В традиционных организациях непосредственный руководитель или HR-служба склонны давать таким сотрудникам неважную характеристику и уволь- нять за плохие результаты — так учителя в школе решают судьбу ученика. Поэтому нет ничего удивительного, что увольняемые сотрудники реагируют на случившееся точно так же, как дети, услышавшие, что их не переведут в следующий класс. Они чувствуют провал, ощущают, что с ними обошлись несправедливо, винят во всем обстоятельства и лелеют обиду. В ходе исследования я обнаружил интересное явление: в самоуправ- ляющихся организациях, и это, кажется, общая закономерность, люди стараются уйти сами, не доводя дело до увольнения. Только в редчайших случаях «Хватит!» говорит компания. Как так получается? Динамика самоуправления естественным образом сиг- нализирует человеку, что он, вероятно, находится не на своем месте. В Sun Hydraulics инженер может заметить, что у него стало как-то мало работы. Лишь немногие коллеги вдруг просят его присоединиться к своим проектам или обращаются за консультацией. В Buurtzorg медсестра может ощутить по общению с коллегами, что она не подходит команде или же что самоуправление — это все же не для нее. В Buurtzorg поступают 162 Глава 2.3 на работу около 250 медработников ежемесячно, и 25 человек ежемесячно уходят. По- быв какое-то время в организации, они понимают: это не то, чего они ждали. Почти всегда уход происходит по взаимному согласию, все расстаются друзьями. Это не отменяет болезненности процесса на личном уровне. Тем не менее среда самоуправления помогает людям понять, что никто ни в чем не виноват, просто, ве- роятно, именно для этой работы именно этот человек не подходит. То, как мы реаги- руем на события вроде увольнения, зависит от нашего взгляда на жизнь. Напомню: в Конформистской Янтарной парадигме нормой считается пожизненное место работы. Увольнение превращается в глубоко травмирующее событие, насильственное выдворе- ние из сообщества, обеспечивающего нашу идентичность. В Конкурентной Оранжевой парадигме увольнение часто переживается как сильнейший удар по чувству собствен- ной значимости, а Плюралистической Зеленой — как предательство интересов группы. Разделяя Бирюзовую точку зрения, мы можем справиться с таким событием на более разумном уровне: дверь перед нами закрылась, на первых порах это больно, но в свое время откроется другая дверь, и она, возможно, выведет нас на истинный жизненный путь. Мы можем воспринять потерю работы как приглашение поразмышлять о наших возможностях и талантах и в результате осознать, что другая работа, скорее всего, по- дойдет нам больше. Мы учимся, растем, идем дальше. Оглядываясь назад, я вижу: то, что я терял работу, помогало мне найти дело, которым мне следовало заняться… а потери, казавшиеся непоправимыми, заставляли меня узнавать смысл того, что я должен был узнать. Паркер Палмер Как насчет принудительных увольнений? Хотя и редко, но они все же случаются, например, когда кто-то покушается на моральные ценности компании. При отсут- ствии доминирующей иерархии процесс также основан на давлении равных по по- ложению. В Buurtzorg, когда кто-то из членов команды утрачивает доверие коллег, команда пытается найти устраивающее всех решение. Если это не срабатывает, груп- па обращается к региональному коучу или внешнему фасилитатору для посредниче- ства. Почти во всех случаях присутствие посредника приводит к принятию решения. В некоторых случаях член команды и команда идут на некоторые взаимные уступки и начинают все сначала. В других, поразмыслив, член команды приходит к выводу, что доверие потеряно безвозвратно, и понимает, что надо уходить. Если согласие не достиг- нуто, в качестве последней надежды уладить дело члены команды могут обратиться 163 Самоуправление (процессы) за посредничеством к Йосу де Блоку, основателю компании. В редких случаях, когда даже это не имеет успеха, члены команды могут попросить его прекратить действие контракта конкретного члена команды (по закону лишь де Блок может это сделать). В Morning Star процесс увольнения практически такой же, за исключением того, что инициируется он в индивидуальном порядке, а не командой (в Morning Star люди не так сильно связаны со своими командами). Morning Star рассматривает увольнение как последнюю стадию конфликта и потому использует в такой ситуации обычный ме- ханизм разрешения конфликтов. Процесс начинается с того, что кто-то из коллег про- сит другого покинуть организацию. Предположим, он обнаружил, что коллега серьезно нарушил принципы работы компании (скажем, принял важное решение без внутрен- ней консультации) или раз за разом нарушает взятые на себя обязательства, несмо- тря на предпринятые ранее попытки исправить ситуацию. Он может начать процесс разрешения конфликта, попросив нарушителя уволиться. Процесс включает четыре стадии. — На первом этапе коллеги садятся вместе и пытаются разобраться. По ходу бесе- ды тот, кого попросили уйти, может предложить пути восстановления доверия к нему. Или же он может убедиться, что доверие утрачено бесповоротно и рабо- ту лучше поискать в другом месте. — Если устраивающего всех результата достичь не удается, другой коллега может выступить в качестве посредника. — Если необходимо, то на третьей стадии в качестве посредников можно при- звать группу коллег. — В качестве крайнего средства к группе посредников могут попросить присо- единиться основателя компании Криса Рафера. Те, кого зовут в качестве посредников, или члены группы посредников относятся к своим обязанностям очень серьезно. В принципы Morning Star входит отказ от ис- пользования силы против кого-либо в опасной ситуации. Посредники — не присяж- ные, выносящие вердикт. Их роль в том, чтобы использовать все возможные пути вос- становления доверительных взаимоотношений. Процесс, если нужно, может длиться долго. Когда коллега, которого попросили уйти, увидит, что коллеги честно попыта- лись найти решение, но оно так и не нашлось, он поймет, что увольнение — разумный выход. В этом и заключается власть и легитимность процесса. Как часто люди покидают Morning Star? Никто не знает. Потому что в Morning Star смотрят на увольнение как на личный конфликт между двумя людьми, и все, 164 Глава 2.3 разумеется, происходит полностью конфиденциально (как всегда в случае разреше- ния конфликта), никто не ведет никакой статистики. Но процесс со всей очевидностью применяется на практике: некоторые из старших по возрасту сотрудников, с которы- ми я беседовал, говорили, что за годы работы входили в несколько посреднических групп. По этой причине их можно считать компетентными защитниками такого мето- да увольнения. Подобные дискуссии, по их словам, никогда легкими не бывают, но по- могают достичь действительно справедливых и разумных соглашений. Зарплата и материальные поощрения Как насчет зарплат и материальных поощрений в Бирюзовых организациях? И здесь глубоко переосмысливаются стандартные приемы менеджмента и возникают совер- шенно иные методы. Они включают процесс определения того, кто и какого вознагра- ждения заслуживает (сотрудники сами назначают себе зарплаты под руководством равных по положению коллег), формы стимулирования (материальное поощрение (incentives) отвлекает людей от внутренней мотивации, поэтому лучше обойтись без него) и определение приемлемой разницы в зарплатах (люди, чей заработок находит- ся в нижней части шкалы заработной платы, должны зарабатывать достаточно, чтобы удовлетворять базовые потребности). Равноправная основа и самостоятельно назначенные зарплаты При отсутствии боссов процесс определения того, кто сколько денег понесет домой, должен управляться коллегами. W.L Gore, компания, более всего известная материа- лом «Гортекс», впервые стала использовать процессы самоуправления еще в 1950-х гг. Чтобы принять решение о размере зарплаты, компания просит каждого сотрудника раз в год оценить коллег, с которыми он работает. В HolacracyOne используется похожий метод ранжирования. Ежегодно сотрудники заполняют анкету, оценивая каждого кол- легу на основании всего двух пунктов: — «Вклад этого сотрудника в общее дело (гораздо) больше или (гораздо) меньше, чем мой» (шкала от –3 до +3); — «Этот сотрудник способен оценить меня» (шкала от 1 до 5). Ответы обрабатываются по простому алгоритму, коллег делят на несколько зар- платных сегментов. Более опытные, знающие и работящие попадают в более высоко- оплачиваемые сегменты. Более молодые, менее опытные, естественно, оказываются 165 Самоуправление (процессы) в сегментах с более низкой зарплатой. Процесс простой и понятный. И справедливый, в чем и состоит его главное преимущество. Когда не один человек (босс), а все коллеги, с которыми мы вступаем во взаимодействие, участвуют в процессе, итоговая сумма го- раздо лучше отражает наш реальный вклад в общее дело. Некоторые организации пошли еще на шаг вперед: они позволяют людям самим назначать себе зарплату. AES, пока ее возглавлял Деннис Бакке, экспериментирова- ла в этом направлении с самой радикальной версией процесса назначения зарплаты на равноправной основе. Люди устанавливали себе зарплату, используя внутреннее консультирование. Они должны были спрашивать совета и рекомендаций от окру- жающих. Таким образом, они несли полную ответственность за оценку своего вклада в общее дело и подтверждение его значимости в глазах коллег. Semco, группа компа- ний в Бразилии, работающая сразу в нескольких областях производства и сферы услуг, многие годы процветала в условиях самостоятельно устанавливаемой зарплаты 20 В Morning Star разработан, насколько я могу судить, самый утонченный процесс, включающий обратную связь с выборными комитетами по заработной плате. Если вы работаете в Morning Star, тогда раз в год вы, как и ваши коллеги, пишете заявление о повышении зарплаты, которое считаете справедливым, и объясняете почему. В год, когда вы не может припомнить за собой особых заслуг, вы, скорее всего, ограничитесь поправкой на инфляцию. Но если вы чувствуете, что брали на себя более серьезные обязанности или внесли особый вклад в общее дело, то можете заявить о серьезном повышении зарплаты. В заявлении вы ссылаетесь на отзывы коллег, связанных с вами «Договоренностями», то есть людей, с которыми годом раньше вы договорились о раз- делении обязанностей, а также прилагаете данные о результатах работы, за которую отвечаете. Затем вы показываете заявление нескольким коллегам из выбранного ранее комитета по заработной плате (в каждом из четырех территориальный подразделений компании есть один такой комитет). Его функции в том, чтобы просмотреть все полу- ченные заявления, проверить их и подготовить ответы. Вам вполне могут сказать, что зря вы поскромничали в рассказе о своих достижениях, вы достойны более высокой зарплаты. Или же скажут, что по сравнению с коллегами на аналогичных должностях зарплата, которую вы пожелали, слишком высока. Комитет имеет право только совето- вать. Вы можете принять замечания комитета к сведению или сохранить повышение зарплаты, которое сами установили (в этом случае комитет может начать с вами про- цесс достижения соглашения, Gaining Agreement) 21 . Опыт Morning Star показывает: лю- дям вполне можно доверять, они удивительно точны в оценке справедливых размеров заработной платы. В любой отдельно взятый год приблизительно четверть сотрудни- ков выбирает себе повышение зарплаты в размере поправки на рост стоимости жизни. И только очень небольшое число сотрудников компании слышит замечание, мол, вы метите слишком высоко. 166 Глава 2.3 В небольших организациях процесс можно упростить. Все коллеги собирают- ся, чтобы обсудить и оценить по достоинству свой вклад в общее дело, а также на- значить приемлемые уровни зарплаты для каждого сотрудника по очереди. Realize!, компания из четырех партнеров, занимающаясяся консультированием в области ор- ганизационного развития, расположена в Амстердаме. Зарплату сотрудникам они на- значают именно этим путем. (Realize! работает, используя принципы и процессы хо- лакратии. Компания стала известна, когда два партнера приняли участие в запуске заставляющей задуматься серии подкастов «Проснувшись на рабочем месте», Waking up the Workplace.) Каждый квартал четверо партнеров собираются вместе для долго- жданной беседы. Начинается встреча с традиционного обзора текущей ситуации в биз- несе — обсуждение активности клиентов, важных событий и контрольных цифр по- следнего квартала. Затем идет самая замечательная (и трогательная) часть: каждый партнер по очереди делится своим мнением по поводу вклада, внесенного им в общее дело. Он перечисляет все, что сделал за последний квартал: завершенную работу, возглавляе- мые проекты, поддержку, которую оказывал остальным. Пока один из партнеров говорит, остальные могут вмешаться, чтобы добавить какие-то достижения, о которых не было сказано, ободрить или задать важный вопрос. Когда все в группе высказались и чувству- ют, что вклад каждого осознан и ему отдано должное, каждый берет паузу, чтобы в тишине подумать об оплате. Как распределить заработки последнего квартала между партнерами так, чтобы они отражали вклад каждого? Наконец кто-то из партнеров нарушает молчание предложением. Иногда предложение кажется правильным и тут же принимается. Чаще оно становится предметом для дискуссии: Я полагаю, что мой или твой вклад достоин большего признания. Предметом разговора служит не то, как именно будут разделены деньги. Дис- куссия посвящена более высоким целям: удостовериться, что вклад оценен соответствующе, что внутреннее и внешнее ощущения (что я знаю о себе, что воспринимают остальные) на- ходятся в гармонии. Это упражнение в открытости, доверии и уязвимости. Четверо парт- неров Realize! сообщают, что всегда приступают к таким беседам с опасением, а покида- ют собрание (и дружески обнимаются на прощание) с глубоким чувством благодарности за участие в партнерстве, действующем на столь глубоком уровне внимания и доверия. Нет материальных поощрений, но есть бонусы на уровне всей компании То, как люди воспринимают материальные поощрения (incentives), напрямую связано с их взглядом на мир. Конформистская Янтарная парадигма стоит на том, что людям надо платить в соответствии с рангом, без всяких материальных поощрений за хо- рошую производительность (всеобщее убеждение включает положение: «одинаковая работа — одинаковая зарплата»). На Конкурентной Оранжевой стадии полагают, что людей можно соблазнить: они будут работать изобретательно и много, если давать им правильные индивидуальные материальные поощрения (убеждение, разделяемое 167 Самоуправление (процессы) большинством современных лидеров организаций). Плюралистический Зеленый взгляд на мир не одобряет соревновательную природу индивидуальных материальных поощрений и большие разницы в зарплате. На этой стадии предпочитают давать бону- сы всей команде, чтобы поощрить сотрудничество. Как обстоит дело в Эволюционной Бирюзовой парадигме? Внутренняя мотивация там ценится больше внешней. Если люди зарабатывают достаточно, чтобы покрывать свои базовые потребности, потребность в исполненной смысла работе гораздо сильнее материальных поощрений и бонусов, здесь гораздо важнее проявить талант и исполнить призвание. По этой причине большинство организаций, задействованных в исследо- вании, полностью отказались от системы материальных поощрений. С Эволюционной Бирюзовой точки зрения вера, будто лучшая мотивация — размер пряника, выглядит убого. В своей книге «Драйв. Что нас на самом деле мотивирует»* Дэниел Пинк на осно- вании многих исследований делает вывод: в сегодняшних сложных, комплексных усло- виях работы материальные поощрения по большей части приводят к обратным резуль- татам, уменьшая, а не увеличивая производительность. И все же в мире бизнеса отказ от материальных поощрений по-прежнему считается революционным шагом. Сотруд- ники отдела продаж без плана продаж и бонусов за объем продаж? Именно этот вариант выбрали все компании, рассмотренные в исследовании. Высшее руководство без бонусов и опционов? Все, за исключением одной, организации отказались и от того и от другого. Зеленые организации часто работают по системе поощрений для всей команды: команда, достигшая значительных результатов, получает бонус, и его делят на равные части между всеми членами. Большинство организаций отказались даже от такой си- стемы. Вместо этого в конце особо прибыльного года они делят часть прибыли между всеми сотрудниками (в некоторых случаях каждый получает один и тот же фиксиро- ванный процент от базовой зарплаты, в других каждый получает одну и ту же фикси- рованную сумму) 22 . В FAVI, например, все сотрудники независимо от базовой зарпла- ты получают одинаковый бонус, если прибыль высока. В 2011 г. каждый принес домой в конце года дополнительные €3000 ($4000). Сокращение неравенства в заработной плате Сегодня в бизнесе доминирует Оранжевый образ мысли. Чтобы достичь результата, людей надо мотивировать индивидуальными материальными поощрениями. Большая разница в зарплатах для Оранжевой парадигмы — не проблема, если она оправдана за- слугами сотрудников и внесенным вкладом в общее дело. За последние года такой под- ход привел просто к грандиозной разнице в зарплатах. Неудивительно, что внушитель- ное количество людей на верхних этажах власти одобряет эту практику. В CNNMoney * Пинк Д. Драйв. Что нас на самом деле мотивирует. М. : Альпина Паблишер, 2013. Прим. ред. 168 Глава 2.3 подсчитали: в 2011 г. топ-менеджеры 50 компаний из списка журнала Fortune в среднем принесли домой денег в 379 раз больше (потрясающе!), чем средняя зарплата сотруд- ников их компаний 23 (разница станет еще больше, если сравнивать не со средними ци- фрами, а с зарплатой самого низкооплачиваемого сотрудника). С Эволюционной Бирюзовой точки зрения у меритократии — вознаграждение по уровню достижений — есть свои достоинства. Однако, если один человек получает вознаграждение в сотни раз больше, чем другой, понятие достоинства становится весь- ма условным. Большинство организаций, описанных в книге, борются за сокращение разницы в зарплатах, как обычно практикуется в их отраслях: низкие зарплаты повы- шаются, высокие контролируются. С Бирюзовой точки зрения исключительно важно специально следить, чтобы самые низкооплачиваемые сотрудники получали достаточ- но для покрытия базовых потребностей (по Маслоу, уровня самоактуализации человек может достичь только при условии, что его базовые потребности удовлетворены). В AES, как и в FAVI, отменили почасовую оплату для рабочих и взамен предложили фиксированные зарплаты. Это уменьшило различие между синими и белыми ворот- ничками. Труд всех в AES, включая рабочих, оплачивается на основе одних и тех же принципов. Деннис Бакке комментирует некоторые последствия такого подхода: «когда мы начали менять политику оплаты труда, только 10% наших людей по всему миру получали фиксированную зарплату. Остальные 90% получали почасовую оплату и сверхурочные. к тому времени как я ушел с поста в 2002 г., более 90% из 40 тысяч наших сотрудников в 31 стране получали зарплату точно так же, как лидеры компа- нии. Это был огромный шаг в деле разрушения барьеров между управленцами и ра- бочими и объединения — все мы деловые люди AES. В среднем сотрудники получали примерно столько же, сколько и раньше. Но они проводили меньше времени и у ма- шин, и в офисах. Незачем заниматься ремонтом четыре часа подряд в субботу с утра, если это можно отремонтировать в течение часа, задержавшись в пятницу. В боль- шинстве случаев сотрудники демонстрировали большую ответственность, инициа- тиву и гордость за свое дело. Но самым важным результатом стало самоуважение, зародившееся у наших сотрудников» 24 RHD, некоммерческая организация, с которой мы встретимся в следующей главе, придерживается принципа: если есть возможность увеличить зарплату, ее надо исполь- зовать в первую очередь, а не пропорционально, для увеличения самых низких зарплат. Зарплата CEO ограничена и может быть лишь в 14 раз больше самой низкой зарплаты в организации. Можно поспорить, велик или мал коэффициент, но обратите внимание на хитроумный трюк: самая высокая зарплата привязана не к средним показателям, как 169 Самоуправление (процессы) уже начали делать во многих Зеленых организациях, а к самой низкой зарплате. Теперь CEO и руководство лично заинтересованы, чтобы их коллеги самой низкой квалифика- ции зарабатывали достаточно для достойной жизни. Параллельно с этой фиксацией вни- мания на самом низком уровне зарплаты в RHD был учрежден стипендиальный фонд для получения сотрудниками образования и, соответственно, увеличения их потенциала в смысле заработка. Кроме того, в компании ходит внутренняя валюта «Доллар RHD» (RHD Equal Dollar), позволяющая низкооплачиваемым коллегам увеличить доступ к то- варам, обмениваясь ими друг с другом и внутри местного сообщества. Выплата синим воротничкам зарплаты вместо почасовой оплаты и ограничение зарплаты главы компании могут показаться кому-то чересчур революционным шагом. Но я не удивлюсь, если в будущем нас ждут еще более значительные перемены. Сегодня зарплаты во многом обусловлены законом спроса и предложения. В организациях, рас- смотренных в исследовании, часто отказываются от пирамидальной иерархии, но фан- томная пирамида в области выплаты вознаграждения все еще существует. Люди, в чьи обязанности входит решение более масштабных и важных задач, получают больше, чем те, чья область деятельности у́же. Многие согласны, что это справедливо и оправдано: те, кто вносит больший вклад в дело организации, должны получать больше. Другая точка зрения — что все коллеги одинаково ценны и вся работа, исполняемая с любо- вью и самоотдачей, должна вознаграждаться равным образом, будь то стратегическое мышление или мытье полов 25 . Возможно, что мойщикам полов надо платить больше, а не меньше, поскольку это занятие наименее желанное. То, какую логику мы использу- ем в принципах определения заработной платы, — это нечто большее, чем отражение нашего желания получить наличные. Тут мы демонстрируем свое отношение к деньгам, к изобилию и нужде, к тому, что мы ценим в людях и в себе. Остается только дога- дываться, сохраним ли мы зависимость минимальной платы за труд от закона спроса и предложения, когда все общество поднимется на Бирюзовую стадию развития. Итоги: структуры, процессы, повседневная практика самоуправления Ведущие ученые полагают: главным в XXI столетии станет изучение комплексных, самопорождающих, самоорганизующихся, нелинейных и адаптирующихся систем. В этой связи часто отсылают к «теории сложности» или «теории хаоса» (Бирюзовый эквивалент Оранжевой теории Ньютона). Но даже если мы только сейчас начинаем ду- мать об этом, самоуправление с любой точки зрения — вовсе не пугающе новое изо- бретение. Это путь, которым жизнь миллиарды лет осуществляла себя в мире, поро- ждая существа и экосистемы столь великолепные и сложные, что мы с трудом можем 170 Глава 2.3 их постичь. Самоорганизация — жизненная сила мира, процветающая на грани хао- са ровно с тем количеством порядка, который нужен, чтобы сосредоточить энергию, но не замедлить адаптацию и обучение. Долгое время мы не знали, как сделать лучше, и думали, что нам надо вмешиваться в самоорганизующийся жизненный порыв и ста- раться контролировать друг друга. Кажется, что теперь мы готовы выйти за пределы жестких структур и позволить организациям жить полнокровно. И все же самоуправ- ление по-прежнему остается для многих настолько новой идеей, что зачастую трудно понять, что же это такое и что нужно, чтобы оно заработало. Недопонимание 1: нет ни структуры, ни управления, ни лидерства Те, кому внове идея самоуправления, иногда ошибочно предполагают, будто это про- сто отказ от иерархии и демократическое управление на основе консенсуса. Теперь уже ясно, надеюсь, что самоуправление — нечто гораздо большее. Самоуправление приходит на смену традиционной пирамидальной модели. Оно так же работает, как взаимосвязанная сеть структур, процессов и повседневной практи- ки. Это объясняет, как учреждаются команды, как принимаются решения, как выделяются и распределяются обязанности, как устанавливаются зарплаты, как набираются и уволь- няются сотрудники и т. д. Таблицы на с. 176 дают обзор ключевых процессов самоуправ- ляющихся организаций по сравнению с их Оранжевыми аналогами, которые преобладают сегодня в нашей картине мира. Приложение 3 посвящено более детальному разбору трех типов самоуправляющихся структур, изученных в ходе исследования; кроме того, там объ- ясняется, как определенный тип производства или определенная окружающая среда мо- жет лучше соотноситься с одной структурой самоуправления, чем с другой. В самоуправляющихся организациях наблюдателя на первых порах ставит в тупик отсутствие сформированной под влиянием идеи контроля иерархической структуры, характерной для ньютоновской науки. Самоуправляющиеся организации сложны, в них нет пассивных участников: все взаимосвязано, взаимозависимо, постоянно эво- люционирует, как экосистемы в природе. Форма следует за потребностью. Обязанности непрерывно выбираются, отвергаются, обмениваются. Власть распределена. Решения принимаются, как только возникает необходимость. Нововведения могут появиться откуда угодно. Собрания проводят, если это нужно. Временные рабочие группы созда- ются спонтанно и быстро распускаются. Вот как Крис Рафер, основатель и президент Morning Star, говорит о структуре самоуправляющихся организаций: Облака формируются и исчезают согласно атмосферным условиям, температуре воздуха, влажности, молекулы воды или конденсируются, или испаряются. Органи- зация должна быть такой же. Структуры должны появляться и исчезать под влияни- ем сил, действующих внутри организации. когда люди имеют возможность свободно 171 Самоуправление (процессы) проявлять активность, они способны ощущать эти силы и выбирать образ действий, лучше всего соответствующий реальности 26 Обычные для менеджмента задачи — определение направления и целей, планиро- вание, руководство, контроль, оценка качества работы — никуда не делись. Но теперь они не привязаны к соответствующим менеджерским должностям. Поскольку обязанно- сти широко распределены, а не сконцентрированы, можно согласиться, что руководства и лидерства в Бирюзовых организациях всегда больше, несмотря на отсутствие менедже- ров, занятых исключительно управлением, а может быть, как раз благодаря этому. Недопонимание 2: все равны Проблема неравного распределения власти отравляла и отравляет жизнь организаци- ям с тех пор, как они существуют. Бόльшая часть безмолвного всепроникающего стра- ха, всегда живущего в организации, а также интриг, барьеров между подразделениями, алчности, взаимных обвинений и чувства бессилия, питаемых страхом, также возни- кает из-за неравного разделения власти. Интересно, что взаимосвязанные структуры и процессы самоорганизации не спо- собствуют решению проблемы неравного распределения власти, они помогают пере- расти ее. Попытки решить проблему власти ведут к наделению каждого одинаковыми полномочиями (идея, полностью отвечающая Зеленому Плюралистическому мировоз- зрению). Кооперативы, например, ищут в равных долях собственности способ равного распределения власти. Интересно также, что ни одна из организаций, исследованных мною, не находилась в собственности сотрудников. Вопрос этот, похоже, не слишком важен там, где власть на самом деле распределена. В Эволюционной Бирюзовой парадигме правильный вопрос — не как дать всем одинаковые полномочия? Скорее, он звучит так: как каждый может обладать полно- мочиями? Власть рассматривается не как игра с нулевой суммой, где власть, которой я располагаю, непременно отнята у кого-то еще. Ситуация иная: если мы понимаем нашу взаимосвязь, то чем больше влияния у меня, тем и ты больше влияешь на успех организации. Чем успешнее ты содействуешь достижению целей организации, тем больше возможностей откроется мне, чтобы я мог внести и свой вклад в общее дело. Здесь обнаруживается замечательный парадокс: люди в Бирюзовых организациях могут обладать разными уровнями влияния, но влиятельными могут быть все. Если я рабочий у станка, если мое происхождение, образование, интересы и способности предрасположили меня к такой работе, мой кругозор более ограничен, чем у тебя, если твои обязанности — координация проекта запуска нового предприятия. И все же там, где это касается меня, я могу принять все необходимые меры, используя процесс вну- треннего консультирования. У меня есть для этого полномочия. |