рефкера. Книга принадлежит контакты владельца
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
Мы считаем каждого человека хорошим. (Надежным, целеустремленным, достойным доверия, умным.) — Там, где нет счастья, нет и эффективности. (Чтобы быть счастливыми, нужна мотивация. Чтобы иметь мотивацию, надо уметь нести ответственность. Чтобы нести ответственность, надо понимать, поче- му и для кого мы работаем, и обладать свободой, чтобы решить, как нам работать.) — Самое ценное создается в цеху. (Рабочие у станков производят продукцию. CEO и сотрудники центрального офиса в лучшем случае помогают им в этом, в худшем становятся дорогостоя- щими помехами 5 .) Если вы знакомы с теорией менеджмента, то заметите сходство между заявлениями AES и FAVI и «Теорией Х» и «Теорией Y». Их разработал в 1960-х гг. Дуглас Макгрегор, который был тогда профессором Массачусетского технологического института. Мак- грегор утверждал, что руководители придерживаются одного из двух типов убеждений относительно своих сотрудников. Одни считают, что работники по сути ленивы и бу- дут увиливать при любой возможности («Теория Х»). Другие полагают, что работники амбициозны, целеустремленны и способны к самоконтролю («Теория Y»). 140 Глава 2.3 Какое из этих предположений верно? Обсуждать можно бесконечно. Но главное открытие Макгрегора подтверждается постоянно: верны оба набора предпосылок. Если вы смотрите на людей с недоверием («Теория Х») и окружаете их всевозможным контролем, регламентами и наказаниями, люди будут стараться обойти систему, и вы будете чувствовать, что ваши предположения подтверждаются. Если вы встретитесь с людьми, чья повседневная практика основана на доверии, они вернут вам ваше до- верие своим ответственным поведением. И снова вы будете ощущать, что ваши пред- положения оправдались. В терминах психологии развития, если вы создаете сильную Янтарно-Оранжевую структуру и культуру, люди будут в итоге соответствовать ей Янтарно-Оранжевыми способами. Создайте достаточно сильный Бирюзовый контекст, и люди с большой вероятностью поведут себя соответственно. По сути, все сводится к основополагающей духовной истине: что посеешь, то и по- жнешь. Страх воспитывает страх, доверие воспитывает доверие. Традиционные иерархии с избытком встроенных контролирующих систем — чудовищные машины, производящие страх и недоверие. Самоуправляющиеся структуры и внутреннее кон- сультирование создают с течением времени огромный коллективный фонд доверия ме- жду коллегами. То основополагающее предположение относительно сути человеческой природы, которое вы сделаете, и будет подтверждено откликом на ваше поведение среди окружающих вас людей. Организации постоянно говорят о своих ценностях и задачах. Бирюзовые орга- низации говорят о еще более фундаментальных вещах — основополагающих пред- положениях относительно сути человеческой природы. Это связано, я полагаю, с тем, что внутренние процессы самоуправления на сегодняшний день по-прежнему ле- жат в области контркультуры. Многие из нас носят в себе глубоко укоренившиеся установки относительно коллег и работы, основанные на страхе, требующие иерар- хии и контроля. Только пролив свет на эти убеждения и на питающий их страх, мы можем решиться выбрать иной набор предположений. В FAVI, AES и других подоб- ных организациях обнаружили: если регулярно обсуждать с коллегами оба набора допущений, люди начинают менять свою систему убеждений. Риск, что основанные на страхе механизмы контроля потихоньку проложат путь обратно, сводится к ми- нимуму. Кто-то обязательно возьмет слово и скажет: «Постойте! А отвечает ли новый процесс нашим предположениям относительно сути человеческой природы? Я пола- гаю, что нет». 141 Самоуправление (процессы) Внутренние коммуникации Движение информационных потоков демонстрирует, как избранные установки относи- тельно сути человеческой природы (осознанные и неосознанные) на практике формируют методы работы организации. В большинстве организаций значимая информация направ- ляется прежде всего к важным людям, а потом просачивается вниз к менее важным. Особо ценные сведения лучше всего хранить внутри избранного круга лиц из топ-менеджмента. Если информацию надо широко распространить, сведения должны быть отфильтрованы и представлены со всей возможной осторожностью и с наилучшей стороны. Подразумева- ется, что сотрудникам доверять нельзя, их реакция может быть непредсказуемой и непро- дуктивной, они могут попытаться извлечь для себя какие-то преимущества, если узнают слишком много. Поскольку процесс основан на недоверии, он питает недоверие в людях на лежащих ниже уровнях иерархии: Что там еще наши боссы скрывают? В Бирюзовых организациях нет неважных людей. Предполагается, что каждый всегда имеет доступ ко всей информации. Подход «никаких секретов» распространяется на все сведения, включая и конфиденциальные. Сюда входят не только финансовые отчеты, но и зарплаты или показатели работы отдельных команд. В Buurtzorg, например, каждый месяц команды могут сравнить результаты работы друг друга. Данные по каждой команде открыты и не усредняются. Существует всеобщее убеждение, основанное на доверии, что люди умеют справляться и с плохими, и с хорошими новостями. В Buurtzorg нет культу- ры страха, поэтому не считается, что команды с плохими результатами нуждаются в за- щите в виде анонимности. Считается, что команды, проходящие через трудности, вполне достойны доверия, способны не прятаться от реальности и искать решение своих проблем. Но зачем идти на такие крайности и делиться всей информацией? У организаций самоуправления есть на то три веские причины. — При отсутствии иерархии самоуправляющиеся команды нуждаются во всей доступной информации, чтобы принимать наилучшие решения из возможных. — Любая непубликуемая информация выглядит подозрительно (зачем брать на себя лишний труд и держать что-то в секрете?), а подозрение отравляет ат- мосферу доверия в организации. — Если кто-то знает, а кто-то нет, в организации начинают появляться нефор- мальные иерархии. В случае AES, компании, акции которой размещены на фондовой бирже, решение делиться всей информацией со всеми сотрудниками вызвало не имеющую прецедента проблему у Комиссии по ценным бумагам и биржам США. Деннис Бакке вспоминает: 142 Глава 2.3 «Если каждый имеет доступ к финансовым документам компании, тогда каждый со- трудник AES (даже те, кто работал на отдаленных электростанциях) мог считаться “инсайдером”. Вместо пяти или десяти инсайдеров, как в типичной компании, AES насчитывала их тысячами. На всех распространялись запретные периоды, во время которых нельзя торговать ценными бумагами. Очень скоро после того, как акции AES были размещены на фондовой бирже, мы спросили наших сотрудников, хотят ли они ограничить свой доступ к информации: таким образом, они не будут считаться ин- сайдерами и смогут спокойно, в любое время торговать акциями AES. Подавляющим большинством голосов сотрудники выбрали полный доступ к информации и согласи- лись остаться инсайдерами» 6 На практике, чтобы избежать искажения или потери информации при передаче от одного человека к другому, организации самоуправления используют корпоратив- ные сети как центральное хранилище данных: каждый может опубликовать или полу- чить информацию в режиме реального времени. В Buurtzorg все данные относительно производительности команд выкладываются во внутреннюю сеть. Команда, у которой есть трудности, может найти поблизости команду с великолепными результатами и по- просить совета. У FAVI и Sun Hydraulics в цехах стоят компьютеры с доступом во вну- треннюю сеть компаний, так что рабочие могут получить необходимую информацию в любое время. Если вы наделяете людей полномочиями, но не даете им информации, они просто бродят в темноте. Блэр Вернон Общее собрание сотрудников — еще одна стандартная процедура во многих Би- рюзовых организациях. Как правило, они назначаются, когда надо поделиться со все- ми новой, важной информацией: результатами работы за квартал, обзором того, на- сколько компания следовала заявленным ценностям в течение года, необходимостью переключиться с одной стратегии на другую и тому подобное. Информацию не просто доводят до сведения, ее обсуждают, она вызывает споры. Обычно у таких собраний нет заранее прописанного сценария. Вопросы могут повести совещание в любом направ- лении, огорчения тут же улаживаются, достижения и победители спонтанно получают признание от коллег. В такие минуты на кону стоит много больше, чем просто обмен информацией: проверяются и заново утверждаются на более глубоком уровне ценно- сти организации и взаимное доверие. Все взгляды устремлены на людей, занимающих 143 Самоуправление (процессы) важнейшие должности. Будут ли они правдивы, скромны и открыты? Смогут ли отве- чать за себя, а не уклоняться от трудных вопросов или от критики? Вовлекут ли всю группу в решение проблемы? В традиционных компаниях общие встречи сотрудников обычно проводятся редко именно потому, что могут стать непредсказуемыми и риско- ванными. Но в этом риске кроется сила, способная утвердить основополагающие пред- положения относительно человеческой натуры, основанные на доверии, и укрепить сообщество взаимного доверия. Конечно, не все новости приятно слышать. Процесс обнародования всей информа- ции ставит каждого в положение CEO традиционной организации. Это заставляет лю- дей расти и поворачиваться лицом к неприятной действительности. Во время кризиса 2002 г. Sounds True, СМИ и издательская компания, с которой мы познакомимся в сле- дующей главе, впервые за свою историю оказалась в сложной финансовой ситуации. Ее основатель и CEO Тами Саймон вспоминает, как некоторые испытали тогда на себе обратную сторону полной открытости: «В среду ́, где люди знают все о своем бизнесе и сопровождающих его рисках, вторг- лось беспокойство особого рода. В компаниях, где команда топ-менеджеров ведет себя наподобие родителей, скрывающих от детей тяжелые новости, работники защи- щены от подобного беспокойства. Но я думаю, что такой подход дает ложное ощуще- ние безопасности. Да, здесь сотрудники больше беспокоятся о финансовом положе- нии компании, но в итоге каждый знает, на чем он стоит» 7 Разрешение конфликтов Каким образом самоуправляющиеся организации справляются с конфликтами? Что происходит, когда у людей существенные разногласия по поводу правильного образа действий? Или когда имеются личные трения между коллегами? В традиционных ор- ганизациях спорный вопрос переправляют боссу, чтобы тот все уладил. В самоуправ- ляющихся организациях разногласия решаются между равноправными коллегами и с использованием специального процесса разрешения конфликта. В условиях отсут- ствия иерархии разрешение противоречий — настолько важный процесс, что ему зача- стую обучают каждого нового сотрудника. Возьмем случай Morning Star, которая, возможно, лучше других описанных здесь компаний воплотила в жизнь необходимый для самоорганизации внутренний процесс. Morning Star — крупнейшая в мире компания по переработке томатов, расположенная на Западном побережье США. Начало ей положил в 1970 г. Крис Рафер, к тому времени 144 Глава 2.3 только что получивший диплом МВА и открывший предприятие по доставке томатов, состоявшее из одного сотрудника и одного грузовика. Сегодня Morning Star выращива- ет томаты, повсюду доставляет их на 200 грузовиках и располагает тремя предприятия- ми по их переработке, оснащенными по последнему слову техники. Компания произ- водит свыше 40% всей томатной пасты и консервированных помидоров, потребляемых в США. Если вы живете в Америке и у вас нет аллергии на соус для спагетти, кетчуп или пиццу, то вы наверняка множество раз ели продукты Morning Star. Переработка томатов — капиталоемкий бизнес, требующий тщательного соблю- дения точнейших стандартов. Со стороны перерабатывающие заводы очень похожи на химические предприятия. Это масса переплетающихся стальных труб, поглощаю- щих сотни тонн томатов в час. Бизнес этот носит в высшей степени сезонный характер. Если не сезон, то в компании трудятся около 400 коллег (именно это слово используют в Morning Star для сотрудников компании). Но летом, в сезон, во время уборки уро- жая, число сотрудников достигает 2400 человек. Работа организована исключительно на принципах самоуправления. Образованы 23 команды (так называемые бизнес-юниты), где нет менеджеров. Нет ни HR-службы, ни отдела закупок. Коллеги сами принимают все решения, связанные с работой, включая покупку дорогостоящего оборудования на средства компании, но прежде им необходимо проконсультироваться с теми из кол- лег, кого может затронуть принимаемое решение, или с теми, кто располагает соответ- ствующим опытом. Основополагающие принципы работы Morning Star установились очень рано, в са- мом начале ее истории. Когда был построен первый завод по переработке томатов, Крис Рафер и первые сотрудники компании встретились, чтобы обсудить, как хотели бы работать вместе. Они решили, что каждый процесс управления в Morning Star будет проникнут двумя принципами, двумя базовыми социальными ценностями: никогда не использовать силу против других людей и уважать обязательства других. Эти принципы и лежат в основе механизма разрешения конфликтов, используемого ком- панией. Процесс весьма детально описан в «Принципах коллеги» (Colleague Principles), главном документе компании, в котором зафиксированы внутренние процессы само- управления Morning Star. Процесс разрешения конфликтов, называемый «Открытое общение и достижение соглашения» (Direct Communication and Gaining Agreement), применим к любой разно- видности разногласий. Это может быть столкновение различных мнений по поводу кон- кретного технического решения. Это может быть межличностный конфликт. Это может быть покушение на систему ценностей компании. Или, например, вопросы оценки каче- ства работы, когда один из коллег считает, что другой работает плохо или не выполняет положенное. Какова ни была бы проблема, процесс начинается с того, что один человек обращается к другому с просьбой обсудить возможность достичь соглашения. 145 Самоуправление (процессы) — На первом этапе они садятся вместе и пытаются разобраться лично. Инициа- тор встречи должен сформулировать ясный запрос (не суждение, не требова- ние), а другой должен дать ясный ответ («да», «нет» или выдвинуть контрпред- ложение). — Если они не могут найти решения, приемлемого для обоих, они выбирают того из коллег, которому оба доверяют и который выступит посредником. Этот кол- лега поддерживает обе стороны в поисках соглашения, но не может навязать свое решение. — Если посредничество ни к чему не привело, созывается группа из коллег, имею- щих отношение к обсуждаемому запросу. Обязанности этой группы, опять-та- ки, состоят в том, что выслушать и помочь прийти к согласию. Они не могут заставить принять решение, но обычно обладают достаточным моральным ав- торитетом, для того чтобы помочь прийти к какому-то определенному заклю- чению. — В качестве последнего шага в состав группы может быть включен Крис Рафер, основатель и президент компании, чтобы добавить собранию морального авто- ритета. Если разногласия носят личный характер, то стороны в курсе, что надо соблюдать конфиденциальность на протяжении процесса и после окончания. Это касается, конеч- но, и тех двоих, что находятся в центре конфликта. Они должны разрешить разногла- сия между собой, им не рекомендуется распространять конфликт, формировать группу поддержки и создавать соперничающие партии. Несколько других организаций, участвовавших в исследовании, опираются на практически такие же механизмы разрешения конфликтов. Сначала разговор один на один, потом посредничество уважаемого коллеги и, наконец, посредничество груп- пы коллег. Сначала я был поражен этим как удивительным совпадением. До начала исследования я никогда не встречал компаний с открытым и ясным механизмом раз- решения конфликтов. И вдруг я наткнулся сразу на несколько организаций, исполь- зовавших практически одинаковые процессы. В беседах с людьми из Morning Star я пришел к пониманию, что этот процесс — нечто большее, чем просто урегулирова- ние случайных конфликтов на рабочем месте. Разрешение конфликтов — основопо- лагающий элемент головоломки взаимосвязанных процессов самоуправления. Это механизм, посредством которого равноправные коллеги помогают друг другу придер- живаться ранее взятых на себя обязательств. В традиционных компаниях, когда один человек ничего не делает, коллеги ворчат и жалуются, но возлагают всю ответствен- ность на босса, ожидая, что тот должен что-то предпринять. В самоуправляющихся 146 Глава 2.3 организациях людям приходится вмешиваться и противостоять тем, кто не исполняет взятые обязательства. Morning Star и другие самоуправляющиеся организации с готов- ностью признают, что этот важный элемент головоломки самоуправления особенно сложно поставить на место и потом поддерживать. Процесс эффективен, когда в орга- низации поддерживается определенная культура; люди чувствуют себя в безопасности, если их побуждают держать друг друга в сознании своей ответственности, тогда есть и соответствующие навыки у сотрудников, и процессы, позволяющие прорабатывать разногласия спокойно, как положено взрослым людям. Свобода и ответственность — две стороны одной медали. Вы не можете обладать одним, не обладая другим (во вся- ком случае, достаточно долго). Идея поддерживать у коллег чувство постоянной от- ветственности за свои обязательства перед другими, возможно, выглядит как неловкое вмешательство в чужие дела. Однако ясно сформулированный процесс разрешения конфликтов помогает людям выступать друг против друга, когда это необходимо. Определение и распределение должностных обязанностей В предыдущей главе мы обсуждали, как в Бирюзовых организациях отказываются от жестких должностных инструкций и названий должностей. Вместо этого каждый имеет ряд обязанностей, которые согласен на себя взять и чувствует себя обязанным исполнить. Как создаются эти обязанности? И как назначаются люди для выполнения? В большинстве случаев это происходит естественно, без грома фанфар. Кто-то ощу- щает проблему или уловил благоприятную возможность, призывающую к исполнению новой обязанности. Скажем, секретарь на телефоне замечает, что клиенты часто зво- нят, чтобы спросить о технических данных определенных продуктов. Возможно, имеет смысл вывесить эти данные на сайте? Следующий логический шаг — обсудить идею с нужными людьми из отделов разработки и послепродажного обслуживания. Скорее всего, кто-то возьмет на себя эту обязанность. В иерархических организациях с их сфе- рами влияния и барьерами между подразделениями компании такой вопрос вызовет множество обсуждений и совещаний по поводу того, к какому отделу это относится, какой бюджет и ресурсы должны быть задействованы, и так далее, и тому подобное. В самоуправляющихся организациях кто-то просто берет эту обязанность на себя. В зависимости от внутренней культуры компании и отрасли промышленности, в которой она работает, уровень формализма при создании новых обязанностей мо- жет быть разным. В FAVI, AES, Sun Hydraulics и Buurtzorg процесс этот абсолютно неформальный. Возможно, вы помните историю Франка из FAVI, придумавшего для себя должность охотника за новыми идеями, или Шазада из AES, перебравшегося 147 Самоуправление (процессы) в Пакистан, чтобы открыть там электростанцию. Сотрудники просто следуют процес- су внутреннего консультирования: они выдвигают идею, что надо бы создать новые обязанности (или же трансформировать, а то и отменить старые), и обсуждают ее с тем, кого этого может касаться. Или же просто обсуждают идею на совещании команды. Формализованные контракты Morning Star выработала несколько более формальный процесс определения и распре- деления должностных обязанностей. Должностные обязанности, заданные годовым ритмом производства по переработке томатов, официально обсуждаются и опреде- ляются раз в год (разумеется, обязанности в течение года эволюционируют и в случае необходимости обсуждаются, чтобы согласовать все изменения). Став сотрудником Morning Star, вы пишете специальное заявление, в компании это называется — «лич- ная производственная задача» (Personal Commercial Mission), и перечисляете все, что обязуетесь выполнять, в документе под названием «Договоренности о взаимопонима- нии с коллегами» (Colleague Letter of Understanding, CLOU). Служебные обязанности в Morning Star определяются очень подробно, их может быть от 20 до 30 (одна может описываться как приемщик томатов на разгрузочной станции, другая — тренер сезон- ных рабочих — сортировщиков кожуры). Для каждой вашей должностной обязанности вы оговариваете, в чем именно она состоит, какие полномочия, по вашему мнению, вам необходимы (право действовать, рекомендовать, принимать решение или комбинации из вышеперечисленного), какие сигналы от коллег хотели бы получать, чтобы пони- мать, как оценивается ваша работа и какие улучшения вы могли внести на основании полученных сигналов. |