рефкера. Книга принадлежит контакты владельца
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
Молчание в сообществе пугает именно по причине, объясняющей всю силу воздействия такой практики: без слов, заполняющих нашу среду общения, мы получаем возможность услышать наши внутренние голоса. Четыре раза в год в Heiligenfeld организовываются «дни полноты сознания». Такой день пациенты и персонал проводят в молчании. Пациентов приглашают к абсолют- ному молчанию (они носят значок с надписью «молчание», чтобы напоминать друг другу об этом), персонал говорит только в случае необходимости, шепотом и носит значки с надписью «полнота сознания» (mindfulness). В эти дни не проводятся психо- терапевтические беседы. Вместо этого занимаются другими видами терапии: прогул- ками по лесу, рисованием или другой творческой активностью. Специальные занятия помогают пациентам подготовиться к такому дню, выделены специальные «места для неотложных разговоров», если пациент чувствует, что не может выдержать молчания. «Большинство пациентов любят такие дни и просят организовывать их чаще, — гово- рит Доротея Галушка. — Примерно треть пациентов сталкивается с некоторыми сво- ими теневыми сторонами и находит такой опыт тяжелым. Если молчание тяжело для вас, говорю я им, вам повезло. Люди, наслаждающиеся молчанием, просто хорошо про- водят время, тогда как вы обретаете важный материал для терапии». Этого дня ждут и сотрудники. Совместная работа в молчании привносит особый вкус в отношения между коллегами. Достигается новый уровень взаимопонимания, внимания не к тому, что коллега говорит, а к самому их присутствию, эмоциям, намерениям. 199 Стремление к целостности (Общая практика) Сторителлинг В самоуправляющихся организациях, как и в организациях иерархического типа, до- верие — секретный состав, и от него зависит производительность и хороший настрой. Но доверию трудно расцвести там, где каждый в той или иной мере скрывается под профессиональной маской. В результате у нас не просто снижается производитель- ность труда. Где-то в глубине души наша человеческая сущность чувствует себя обма- нутой поверхностными взаимоотношениями, возникающими, если мы общаемся друг с другом не на тех уровнях, на каких общение действительно имеет смысл. Если мы хотим, чтобы рабочая атмосфера была исполнена доверия, если мы хо- тим установить глубокие, богатые и осмысленные взаимоотношения с коллегами, нам нужно больше показывать, кто мы есть на самом деле. Во многих компаниях вошло в моду, если команды плохо сотрудничают, созывать их на командообразующие меро- приятия, или «тимбилдинг». Сходить вместе в боулинг, может, и приятно в качестве отдыха от работы, но в остальном на таких мероприятиях происходит все то же самое: люди взаимодействуют лишь на поверхности, а на деле подобное совместное время- препровождение нисколько не способствует возникновению доверия или общности на хоть сколько-нибудь глубоком уровне. В нем отсутствует важный элемент, с помо- щью которого мы от начала времен создаем сообщества, а затем исторические хрони- ки, исключительно важные для всех членов сообщества. Этот элемент — сторителлинг, процесс рассказывания историй. Мы потеряли связь с объединяющей силой расска- занных истории, а с утратой этой связи и отношения в наших сообществах обветшали и утратили силу. Открыть для себя заново живую силу историй необходимо. Вот как говорит об этом Паркер Палмер: «Чем больше вы знаете о пути, пройденном другим человеком, тем менее вероятно, что вы не будете доверять этому человеку или любить его. Хотите знать, как постро- ить доверие? Узнайте больше друг о друге. Узнайте об этом через простые вопросы, заданные по ходу дела, пока вы трудитесь вместе. Создайте рабочие места, не про- сто предоставляя людям работу, но и отдавая должное их душе. Именно так ткутся отношения в обществе, способном выстоять в дни кризиса, обеспечив всем необходимым в дни нужды. Эту ткань надо ткать до того, как нагря- нет кризис — в самые тяжелые моменты уже поздно призывать к единству общества. Поэтому давайте убедимся, и на словах, и на деле, что мы действительно создаем сообщества равных между собой коллег, сообщества, сформированные настолько же вокруг самих людей, насколько вокруг их рабочих задач, сообщества, сформирован- ные как вокруг живых душ, так и вокруг служебных обязанностей» 13 200 Глава 2.4 Неудивительно, что центр Center for Courage & Renewal (CC&R) Паркера Палмера специально занимается исследованиями в области того, как сделать рассказывание ис- торий составной частью жизни организаций. В этом некоммерческом центре создаются уединенные убежища с особой духовной атмосферой, чтобы помочь учителям, врачам, священникам и бизнесменам восстановить связь с их призванием, воссоединить долж- ность и душу 14 . Небольшая организация состоит из примерно десяти человек персона- ла поддержки и сети из 200 специально обученных фасилитаторов. За последнее деся- тилетие они оказали помощь более чем 40 тысячам учителей и представителей других профессий в домах отдыха центра. CC&R использует самые простые процессы. С их помощью традиция рассказы- вать истории вплетается в повседневную жизнь организации. Например, когда все сотрудники собираются вместе на ретрит (company retreat), по программе ставятся вопросы, и каждый может ответить на них в течение двух-трех минут (или свободно воздержаться). «Расскажите нам о пожилом человеке, сыгравшем важную роль в ва- шей жизни»; «Расскажите о первом заработанном долларе». Процесс достаточно прост, но в то же время позволяет отбросить маску и поделиться с коллегами важными собы- тиями, повлиявшими на формирование личности на пути к себе. Ретрит компании — вполне естественный повод для рассказывания историй, как и приход нового коллеги. Вполне естественно слушать истории, когда сотрудники выбираются на совместный отдых. Набор новых сотрудников — другой повод рас- сказывать истории. CC&R приветствует новых сотрудников на специальной встрече. Каждый из членов команды приносит предмет, символизирующий пожелание ново- му коллеге. Они по очереди вручают ему подарки и делятся пожеланиями. Этот про- цесс — прекрасный способ поприветствовать новичка и дать понять, что ему или ей здесь рады. Но он во многом помогает и остальным членам команды, поскольку они тоже узнают друг друга на более глубоком уровне. Каждое пожелание — это история, открывающая, чем рассказчик дорожит в отношениях с коллегами по работе. Похожий процесс происходит, и когда кто-то оставляет CC&R. Команда обычно собирается на обед вместе с увольняющимся коллегой. Каждый готовится рассказать свою собственную историю о работе в организации уходящего коллеги. Конечно, исто- рии рассказывают такие, чтобы сказать на прощание что-нибудь приятное. Но опять- таки, эти истории многое открывают и о самом рассказчике — чем он дорожит в дру- гих людях, что его трогает, чем он дорожит во взаимоотношениях на рабочем месте. Взаимоотношения меняют нас, открывают нас миру, пробуждают в нас нечто большое. Наши таланты становятся видны — даже нам самим, — только когда мы объединяемся с другими. М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс 201 Стремление к целостности (Общая практика) В Берлинской школе ESBZ разработан необычный процесс укрепления сообщества коллег и доверия в нем, основанный на рассказывании историй, — «час благодарности» (praise meeting). Каждую пятницу после обеда вся школа — ученики, учителя, админи- стративный персонал — собираются вместе на час в большом зале. Сначала они поют вместе песню, чтобы почувствовать общность. Все оставшееся время никак не расписано. На сцене стоит открытый микрофон, и есть одно общее правило: мы здесь для того, что- бы поблагодарить друг друга. И следующие 50 минут ученики и учителя, если чувствуют потребность, выходят на сцену, берут микрофон и воздают должное или просто благо- дарят другого ученика или учителя за что-то, что те сделали или сказали на этой неделе. Затем говорящий возвращается на место, а на сцену идет кто-то еще. Каждый выступаю- щий рассказывает, что важно, небольшую историю о двух людях (рассказчике и том, кого чествуют или благодарят), показывающую их с новой стороны, в трудах и победах. Эти истории стирают границы между учителями и учениками. Борьба с трудностя- ми — часть человеческого бытия, каждый из нас иногда приходит в отчаяние, не может разобраться, заходит в тупик и нуждается в помощи. Но каждый из нас наделен и да- ром сочувствия, испытывает потребность поиска путей предложить свою поддержку, заботу и дружбу. Требуется определенная смелость, чтобы встать и похвалить других публично, но в Берлинской школе это стало обычным внутренним процессом. Ученики не стесняются рассказывать истории, звучащие забавно, трогательно, откровенно. Уче- ники и учителя считают еженедельные собрания отличительной чертой школы, про- цессом, определяющим ее необычайный дух, атмосферу сотрудничества, взросления. Ozvision — японская интернет-компания, насчитывающая 40 сотрудников, в ней много экспериментируют с новаторскими подходами к менеджменту. Компания раз- работала два интересных внутренних процесса, включающих рассказывание историй. Каждое утро люди там собираются вместе своими командами для быстрого совещания под названием «хорошее или новое», нечто вроде проверки перед рабочим днем. Вну- три каждой команды из рук в руки переходит кукла, как знак того, что можно выска- зываться. Тот, кто ее держит, может поделиться с остальными чем-то новым (это мо- жет быть то, над чем он работает, достойные внимании новости из периодики, личной жизни) или чем-то хорошим, просто трогательной историей, которой хотелось бы по- делиться с коллегами, связанной или не связанной с работой. Хороший способ начать рабочий день с короткого и радостного момента, нечто вроде ритуала, напоминающего: «Давайте осознаем, что мы здесь, мы коллеги и в то же время мы люди». Другая практика из опыта Ozvision тоже связана со сторителлингом и призвана поддерживать дух благодарности внутри организации. Каждый коллега может раз в год взять дополнительный свободный день — «день благодарности». Сотрудник по- лучает $200 из фондов компании, их можно потратить любым способом, чтобы побла- годарить кого-то в течение дня. Это может быть коллега, но может быть и родитель, 202 Глава 2.4 друг, сосед или давний, но не забытый учитель начальной школы. Правило есть только одно. По возвращении сотрудник или сотрудница должны рассказать, кому и что они подарили, как этот дар был принят. Представьте, как все это происходит в Ozvision. В компании 40 сотрудников, таким образом, в среднем коллеги там слышат три или че- тыре такие истории каждый месяц, часто это глубоко личные истории. Коллеги делят- ся тремя весьма значимыми моментами своей жизни — когда было посеяно семя бла- годарности, в чем выразилась благодарность, как были приняты и дар, и благодарность. Сторителлинг не обязательно опирается исключительно на слова, как это иллю- стрируют два ритуала, разработанные в компании Sounds True. Пять лет назад одна из коллег взяла на себя устройство еженедельного Арт-салона. Были приглашены все желающие разделить с другими страсть к искусству. Стены офиса по пятницам за- полняются фотографиями и рисунками. Имеется небольшая сцена для выступлений. Кто-то предпочитает пение (некоторые песни о жизни в компании стали местными хитами), другие жонглируют или танцуют танго. Коллеги развлекались с таким удо- вольствием, что ежегодное шоу салона стало большим событием. Тами Саймон, осно- ватель компании, не участвовала в организации первого Арт-салона, но признаёт его важность как элемента культуры компании: «Я поняла, что говорят людям эти события: “Ты можешь стать цельным человеком. Эта часть тебя, может быть, не нужна тебе для повседневной работы. <…> Но ты можешь еще и жонглировать пятью шарами, и это круто. В пятницу вечером мы с удовольствием сядем, выпьем бокал вина, посмотрим на твое представление и оценим тебя по досто- инству еще и с этой стороны”. Такие события — составная часть подхода, помогающего, как я думаю, ощутить: то, что мы есть на самом деле, во всей полноте, тоже искренне приветствуется. Потому что мы действительно рады этому, мы хотим это видеть» 15 Другой ритуал Sounds True — «Пижамный день» (Pajama Day). По уже полузабы- тым причинам кто-то когда-то предложил приветствовать весну особенным образом: каждый, кто пожелает, может позавтракать в офисе… в пижаме. Те, кто решились на это впервые, до того веселились во время завтрака, что решили провести в пижамах остаток дня. С тех пор это событие повторяется ежегодно. Сейчас уже 90% сотрудни- ков приходят на работу в пижамах, вручается приз за лучший наряд (в этом году приз поделили ансамбль из двух пижам, хозяина и собаки, мужчина в бигуди и «короткая шелковая штучка», подробнее мне не объяснили). «Пижамный день» стал настоящим событием, люди ждут его, готовятся, иногда задолго до срока. Как весьма неординарное событие, он становится источником историй. Каждая пижама — история о том, кто ее носит: Почему ты выбрал именно такой наряд? Сохранять профессиональную маску труднее, если каждый дефилирует по офису в забавной одежде для сна. 203 Стремление к целостности (Общая практика) Любопытно, что ни Арт-салон, ни «Пижамный день» не были предложениями HR-службы или CEO. В среде, где безопасно и спокойно, можно быть самим собой, ри- туалы вроде вышеописанных, кажется, возникают спонтанно. У каждого из нас глу- боко внутри заложена потребность быть услышанным и увиденным во всей своей че- ловеческой сути, как забавным и странным, так и серьезным и ответственным, и мы стремимся создавать связи между собой на всех этих уровнях. Собрания Собрания могут обнаруживать как лучшие, так и худшие стороны человеческой на- туры. Если брать самые лучшие случаи, то на собрании присутствие других помогает нам вслушаться в себя, услышать то, что нас действительно беспокоит. Паркер Палмер называет это «услышать друг друга в речи» («hearing each other into speech»). К сожале- нию, по большей части собрания в компаниях представляют собой игрища наших эго, заставляющих наши души бежать прочь. Никто не любит теряться на публике, искать и не находить нужного аргумента в споре или видеть, как его точку зрения уничтожа- ют на собрании коллег. Для ощущения безопасности и уверенности в себе некоторым непременно нужно навязать свою волю собранию и отстранить от принятия решений остальных. Как уже было отмечено в предыдущих главах, в самоуправляющихся организа- циях проходит гораздо меньше собраний, а отсутствие «боссов» снижает уровень на- пряжения у присутствующих. Но и на совещании, где все равны, коллеги точно так же могут, по выражению Паркера Палмера, «идти напролом». Поэтому почти все органи- зации, описанные в этой книге, установили определенный порядок проведения встреч, позволяющий участникам собрания держать свое эго под контролем и взаимодей- ствовать друг с другом с позиций целостности. Некоторые из установленных правил очень просты, другие более изощренны. В Sounds True каждое собрание начинается с минуты тишины (не считая случайного ворчания собаки под столом), чтобы помочь людям определиться со своими мыслями и чувствами на данную минуту. Некоторые из компаний, участвовавших в этом исследовании, начинают и заканчивают встречу со своеобразной переклички. В начале собрания участники приглашаются поделиться с остальными, что они чувствуют сейчас, придя на встречу. Процесс заставляет участ- ников слушать себя, восстановить связь со своим телом и его ощущениями, развить способность осознавать свои переживания прямо сейчас, в данное мгновение. Часто просто назвать свои переживания вслух — это все, что нужно, чтобы отпустить свои эмоции и не вносить их в обсуждение. Это также позволяет участникам узнать, в ка- ком состоянии сейчас находятся остальные. Когда в этом есть необходимость, такой 204 Глава 2.4 порядок помогает разрядить атмосферу. Участник собрания может сказать, напри- мер: «Я напряжен, потому что все еще озадачен, Питер, твоей реакцией на мое письмо. Я думаю, нам надо обговорить это после собрания». Когда в конце собрания каждый из участников еще раз возвращается к своим переживаниям в данную минуту, эмоции, не проявленные на встрече, — благодарность, восхищение, стремление, разочарование, сожаление — получают выражение. Так укрепляется культура честной обратной связи и откровенной оценки качества взаимодействия в команде. В CC&R собрания начинаются с чтения одним из присутствующих короткого отрыв- ка. После нескольких минут тишины участники делятся мыслями, вызванными чтением (никто не обязан высказываться, и очередь говорить не передается по кругу, что могло бы стать еще одним, более утонченным способом «ломиться напролом»). Собрание часто за- канчивается минутой тишины — временем поразмыслить над услышанным. В FAVI вот уже много лет собрания начинают с того, что каждый участник делит- ся короткой историей о ком-то, кого они недавно благодарили или поздравляли. Этот процесс прекрасно воздействует на собрание: он создает ощущение больших возмож- ностей, благодарности, праздника, веры в доброту и таланты других людей. Сосредо- точение на других и на их достижениях может помочь перенести внимание от своих эгоистических целей, с которыми они, возможно, пришли на собрание («На этом собра- нии я должен получить то-то и то-то»), и восстановить связь с более широкими нужда- ми организации. После нескольких лет такая практика начала ощущаться сотрудника- ми FAVI как формальная, и от нее отказались. Компания может вернуться к ней снова, вероятно, в иной форме. Подобные начинания должны ощущаться как нечто живое, востребованное всеми, а не застывшее и формальное. В FAVI имеется еще одна интересная традиция, связанная с собраниями. Расписа- ние встреч вывешивается во внутренней сети, так что каждый может считать себя при- глашенным на любое, чтобы поделиться своими опасениями или новой идеей. Каждый может узнать о том, что происходит в компании, и никто не может считать себя исклю- ченным из процесса обсуждений. Heiligenfeld, психиатрический и реабилитационный центр в Германии, использует комбинацию из описанных выше практик и добавляет к ней особый прием. Каждое собрание начинается одним из трех способов: минута тишины, минута тишины и чте- ния, минута тишины и шутка. Собрание продолжает ритуальный вопрос: «Кто сего- дня будет звонить в колокольчик?» Доброволец берет тибетские колокольчики тингша, маленькие тарелочки, издающие красивый, кристально чистый звук. Если кто-то чув- ствует, что основополагающие принципы компании под угрозой или собрание более служит интересам эго, чем главной цели компании, он может зазвенеть. Правило гла- сит, что никто не имеет права говорить, пока звук не затихнет окончательно — а длит- ся он на удивление долго. Во время молчания участники собрания должны обдумать 205 Стремление к целостности (Общая практика) следующее: «Работаю ли я сейчас над обсуждаемым вопросом ради блага организации?» Сотрудники Heiligenfeld уже настолько привыкли к этому обычаю, что одно появле- ние колокольчиков возвращает обсуждение в нужное русло (вспоминая этот процесс, я понимаю: многие годы меня приглашали на совещания руководства в традиционных компаниях, и там говорили только от имени своего эго. Как бы помог один-единствен- ный звук колокольчиков тингша!). Тишина, чтение вслух, высказывания по кругу в начале и в конце встреч, похва- ла, открытость встреч для каждого сотрудника, колокольчики — все это очень про- стые способы держать эго под контролем и сделать собрание более продуктивным. Для собраний, на которых будут затронуты особенно чувствительные темы, приглашают фасилитатора со стороны. В RHD есть группа общих фасилитаторов: их всегда может позвать любая региональная команда. В Buurtzorg команды медсестер и медбратьев мо- гут обратиться к региональному коучу. Берлинская школа ESBZ сотрудничает со сто- ронними фасилитаторами, к ним обращаются в случае необходимости входящие в нее мини-школы или ученический совет. Некоторые организации пошли еще дальше. Для определенных видов собраний у них в ходу особый формализованный процесс принятия решений. Эти механиз- мы гарантируют, что голос каждого будет услышан и никто не сможет доминировать на собрании и навязать свое решение. В результате даже в самых сложных случаях конструктивные решения принимаются быстро и эффективно, невзирая на угрозу бесконечных дискуссий в поисках консенсуса. Холакратия довела подобные процессы до небывалого совершенства. Брайан Робертсон заметил: положительным побочным эффектом от внедрения формализованных процессов принятия совместных решений стало превращение собраний в мощные стимулы для личностного роста сотрудников. «Все структуры собраний [в холакратии] созданы таким образом, чтобы пролить свет на все, что в нас есть, на всю нашу “чепуху”, на наши предубеждения, наше эго… чтобы все это стало наглядно, ясно и открыто, но не для того, чтобы подвергнуть ко- го-либо осуждению, а для того, чтобы позволить всему этому естественным образом растаять и испариться. Это одна из сложностей холакратии. Мой опыт говорит: люди любят холакратию, когда она не дает хода недостаткам других людей. когда ничье эго, обиды, страхи не могут завладеть организацией, когда холакратия не дает нарушить естественный процесс совместной работы во имя общей цели. Все любят холакратию, когда она пре- пятствует кому-либо другому, и каждый ненавидит холакратию, когда она мешает ему самому добиться желаемого (Робертсон смеется), мой опыт говорит о том же. <…> Хо- лакратия словно держит передо мной зеркало и проливает свет на мои собственные предубеждения и мои собственные недостатки, мою собственную “чепуху”» 16 206 Глава 2.4 Поскольку механизмы обсуждения и принятия решения не дают собственной «чепу- хе» каждого из участников влиять на ход собрания, эти правила помогают людям быть внимательными к тому, как часто «чепуха» пытается воцариться на деловых встречах. Управление конфликтами В большинстве организаций возникает слишком много конфликтов, порожденных эго, и слишком мало конфликтов, порожденных душой. Требования души могут быть очень настоятельными: если мы решим ее выслушать, то обнаружим, что она просит нас сказать правду, а другие, возможно, не захотят ее услышать. Глубоко внутри мы ис- пытываем душевную боль, сознавая, что организации, где мы работаем, вредят нашей планете, наши школы калечат детей, в больницах и домах престарелых обращаются с пациентами как с вещами, а на фермах мучают животных и нашу землю. Чтобы по- явились новые, лучшие организации, мы должны идти на риск, от всей души говорить правду и учиться справляться с возможными конфликтами. Кроме того, душа зовет нас говорить вслух и о том, что выходит за рамки повсе- дневных проблем, высказываться, когда речь идет о том, чтобы остаться самим собой. Во взаимоотношениях с коллегами мы легко можем стать жертвой желания нравиться, или впечатлять, или вызывать любовь, или доминировать. Мы легко можем вторгнуть- ся в личное пространство других людей и позволить другим проникнуть к нам. Наши души знают, где проходят наши истинные границы, и иногда сигализируют: нужно идти на конфликт, чтобы отстоять себя. Без конфликта мы можем стать слишком сго- ворчивыми или слишком закрытыми, и в обоих случаях мы перестаем быть верными себе во время общения с коллегами. |