рефкера. Книга принадлежит контакты владельца
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
Часто мы излишне боимся конфликта. Мы настолько привыкли опасаться конфликтов на уровне эго, что пренебрегаем возможностью вступить в конфликт на уровне души. Это исследование выявило три типа практических подходов, используемых в Би- рюзовых организациях, чтобы справляться с неизбежными конфликтами на работе. Первый подход помогает людям обнаружить напряжение. Непросто встать перед кол- легой и сказать: «Нам надо поговорить». Некоторые организации создают специальное пространство, особую среду, помогающую вывести скрытый конфликт между коллега- ми на поверхность. Вот некоторые примеры. 207 Стремление к целостности (Общая практика) — В Берлинской школе ESBZ каждый класс еженедельно собирается вместе в определенное время, чтобы обсудить и уладить трения в группе. Фасилитато- ром на собрании выступает ученик, следящий за соблюдением ряда основных правил ведения безопасной дискуссии. — В Heiligenfeld коллеги в каждой команде ежегодно оценивают качество взаи- модействия в другими командами. В результате составляется «карта горячих точек» (heat map) для всей компании, показывающая, каким командам надо пе- реговорить, чтобы улучшить сотрудничество. — В RHD проводят раз в два месяца собрание на тему «Измы на рабочем месте» (isms in the workplace meeting). Каждый, кто считает, что организации следует обратить внимание на специфическую форму проявления расизма, сексизма или любого другого изма, может принять участие в таком собрании. Разуме- ется, действия, продиктованные открытым расизмом, должны получать отпор немедленно и прямо на месте. Собрание посвящено обсуждению менее явных форм измов. Можно, например, вдруг заметить, что организация в целом имеет тенденцию нанимать заметно больше белых, чем черных, или женщины не за- нимают определенные должности в организации. Здесь нет очевидной проти- воположной стороны конфликта, и каждый призывается на помощь для поиска решения. Собрания «Измы на рабочем месте» обеспечивают время и место для самоанализа. Где именно мы пали жертвой наших коллективных и бессозна- тельных предрассудков? Что нам в этой связи надо предпринять? Сообщество — это площадка, где можно элегантно фехтовать. М. Скотт Пек Второй подход к управлению конфликтом мы обсудили в предыдущей главе: об- стоятельно расписанный, хорошо разработанный, досконально точный процесс разре- шения конфликта. Такой процесс необходим самоуправляющимся организациям, где равным по положению коллегам приходится улаживать проблемы в отсутствие босса, который мог бы сыграть роль рефери. Наличие понятного и хорошо всем известного процесса разрешения конфликтов помогает сотрудникам поднимать сложные вопросы. Попросить кого-то обсудить разногласия гораздо легче, если знаешь, что есть накатан- ная дорога и она без потерь выведет в нужную сторону. Но даже и этого может быть недостаточно. Morning Star отмечает, что избегание конфликта все еще остается их главной организационной проблемой. Сделать первый шаг к конфронтации трудно. Поэтому некоторые организации идут еще дальше и тре- нируют всех своих сотрудников в межличностном общении, чтобы они могли хорошо 208 Глава 2.4 справляться с конфликтами. В Берлинской школе ESBZ все учителя, равно как и учени- ки, проходят тренинг «Ненасильственные коммуникации» (Nonviolent Communication). В Sounds True все сотрудники имеют возможность изучить простой процесс ведения трудного разговора. Он состоит из трех этапов. — Шаг 1: вот что я чувствую. — Шаг 2: вот что мне нужно. — Шаг 3: скажи, что тебе нужно? Этот подход стал настолько важен для управления межличностной динамикой в компании Sounds True, что сотрудников обязали использовать его во взаимодействии друг с другом. Тами Саймон поясняет: «когда мы впервые рассказали о новом подходе сотрудникам компании, наш опе- рационный директор возразил мне: “Я не хочу говорить с другими людьми о своих чувствах. Вы меня не для этого наняли. Вы наняли меня, чтобы я управлял операци- онной деятельность компании, Тами. Моя жена вот уже многие годы безуспешно пы- тается поговорить со мной о моих чувствах. А теперь вы заставляете меня говорить о них на работе?” Я ответила ему: “Мы не можем эмоционально продвинуться вперед как группа, если вы не можете говорить о своих чувствах. Вам придется принять уча- стие в этом процессе”. В итоге он ушел из компании. Важно, чтобы люди чувствовали себя нормально, и когда они говорят о своих чувствах, о том, что им нужно, и когда они слушают то, что нужно другим» 17 Целостность иногда требует конфликта. Опыт организаций, описанных в этой книге, показывает, что конфликт не обязательно должен вызывать горькие чувства. Использование определенных подходов помогает людям спокойно и ничего не боясь поднимать сложные вопросы и обсуждать их, уважая и собственное достоинство, и до- стоинство других людей. Здания и статус Мы можем многое узнать об организации, просто взглянув на ее офис. Черчилль од- нажды сказал: «Мы строим здания, а они потом строят нас». Это верно и для офи- сов, и для заводских цехов — то, как организовано пространство, неявно формируют наше мышление и поведение. Представьте, что вас назначили CEO большой компании. 209 Стремление к целостности (Общая практика) Вы унаследовали от предшественника просторный кабинет, обшитый красным деревом, куда попадаете из личного лифта прямо с зарезервированного за вами места на парков- ке. Остальные ваши сотрудники, между тем, теснятся в переполненных кубиках-кабин- ках. Если вы не наделены от рождения бесконечной скромностью, престижность вашей должности скоро станет частью вас самих. Вы начнете, иногда бессознательно, логиче- ски объяснять себе разницу в статусе, решив, что вы каким-то образом заслужили такой кабинет. Должно быть, в каком-то смысле вы имеете бόльшую ценность, чем остальные. Людям это может не нравиться, ну и пусть, у вас есть право отдавать приказы. А теперь представьте, что роскошного углового офиса никогда не существовало, а вы, CEO, просто работаете за обычном столом, рядом с другими сотрудниками. Как это изменит ваш образ мыслей, ваши отношения, ваш лидерский стиль? Скорее всего, такое положение поможет вам остаться скромным, не потерять контакт с коллегами и держать свое эго под контролем. Бирюзовые организации, участвовавшие в этом исследовании, основали необыкно- венные люди. Чтобы построить организацию, опережающую свое время, нужно вдох- новляющее и смелое лидерство. Но почти все главы этих компаний сознательно реши- ли отказаться от знаков статуса внутри и вокруг офиса. Там нет ни красивых угловых кабинетов, ни зарезервированных парковочных мест для высшего руководства. Глава RHD Боб Фишман говорит о потрясении, испытанном посетителями, пришедшими к нему впервые: «Когда приходят на встречу с CEO, то есть со мной, часто спрашивают, где тут офис CEO. “Нет никакого офиса, — настаивает секретарь. — Он сидит прямо у окна. А если ему нужна комната для переговоров, то он попросит о ней, как любой другой сотрудник”. Я уже привык к искреннему, но совершенно ненужному сочувствию: “Разве вам для работы не нужна тишина? А уединение? Я бы никогда так не смог!”» 18 В FAVI Жан-Франсуа Зобрис озорно перевернул привычные символы статуса, что- бы показать свою революцию в действии. После капитального ремонта самые лучшие туалетные комнаты на заводе были зарезервированы для клиентов. Туалетные комна- ты попроще, но все же похожие на туалеты четырехзвездочного отеля, устроены в це- хах. О туалетах близ офисов инженеров и других белых воротничков можно сказать только то, что они чистые и в рабочем состоянии. Конечно, на наше мышление и поведение влияют не только символы статуса. Обыч- ный для офисов дизайн и отделочные материалы должны прежде всего отвечать двум 210 Глава 2.4 условиям: легко мыть и легко монтировать, но в остальном они безлики и бездушны. Я не знаю никого, кто попытался бы воспроизвести в домашнем интерьере отделку или дизайн офиса. Большинство офисных пространств как бы предупреждают: это место изъято из нормальной жизни, здесь надо вести себя иначе, чем в другой обстановке. А должно ли так быть? Почему мы не стремимся создавать офисные интерьеры, славя- щие жизнь, полную тепла и разнообразия, дорогих нам предметов обихода и удобных диванов? Помещения для работы могли бы помочь нам привнести в жизнь офиса го- раздо больше от нашей истинной сути. Несколько организаций, участвовавших в этом исследовании, именно так и сделали. Компания Sounds True не только разрешила брать в офис собак. Там есть кухня с плитой и духовкой, где сотрудники могут готовить и угощать друг друга в обеден- ный перерыв. От начала времен мы объединялись за совместной трапезой и приго- товлением еды. Тами Саймон, основательница компании, рассказывает об удивлении архитектора. Его попросили отвести место под плиту с духовкой. «В офисах ставят микроволновки, а не печи», — отреагировал он. Отсутствие нормальных кухонь в на- ших организациях — многозначительный признак нашего отношения к работе. Это случайное место, с которым ничего в нашей жизни не связано: мы отрабатываем свое за несколько часов, но не вкладываем душу, как в наши дома. Но такое положение дел совсем не обязательно. В Buurtzorg медсестер и медбратьев поощряют обустраивать маленькие офисы каждой отдельной команды как свои соб- ственные жилища. Не возникает даже мысли установить какое-то единое оформление в сотнях офисов, разбросанных по всем Нидерландам. В RHD юниты (команды) с лю- бовью обустраивают резиденции и приюты, служащие одновременно и офисами, и до- мами для людей, с которыми работает организация. Здесь также нет никаких корпора- тивных установок или единообразия в оформлении. Родители и сами ученики Берлинской школы ESBZ преобразили дряхлое панель- ное здание коммунистической эпохи. В классах стоят комнатные растения, под окнами устроены скамейки, по углам лежат подушки, на полу ковры. В FAVI рабочие украша- ют цеха плакатами, комнатными растениями, аквариумами. Каждая команда выбирает цвет, в который красит свои станки, чтобы чувствовать себя как дома. Предприятие, конечно, остается шумным и грязным заводом, но все равно чувствуется, что люди вложили сюда что-то от себя. Природа — великий целитель души. Когда мы погружены в природу, мы поневоле за- медляемся и ощущаем глубокие связи с самими собой и миром вокруг нас. Не случайно монахи и восточной, и западной традиций христианства часто искали уединения посре- ди природы, а сегодня корпоративные мероприятия стараются проводить на лоне при- роды, чтобы сменить впечатление и иметь возможность отдохнуть от работы. По той же причине в некоторых организациях, рассмотренных в этом исследовании, попытались 211 Стремление к целостности (Общая практика) вернуть природу обратно в офис. Все четыре завода Sun Hydraulic расположены рядом с озером. У воды устроены широкие пристани, где можно работать, проводить собрания, думать или есть, глядя на воду. Я сам не раз общался людьми на этих пристанях, пока вел исследования, и у меня нет никаких сомнений, что мирная атмосфера природы помога- ла мне лучше сосредоточиться на происходящем и провести беседу на более глубоком уровне. Sun Hydraulic привносит природу и внутрь зданий. Тысячи растений свисают повсюду с потолков, что довольно необычно на промышленном предприятии. Внутри Sun Hydraulic ходит шутка, что единственный человек в компании, на чьей визитке напи- сано «plant manager»*, — это сотрудник, занятый уходом за растениями. Когда планировалось новое офисное здание Sounds True, архитектор пришел пока- зать эскизы сотрудникам. Одна из женщин спросила, открываются ли окна. Архитек- тор ответил, что нет: в офисных зданиях они не открываются, чтобы не нарушать работу центральной системы кондиционирования, а также потому, что открывающиеся окна обходятся дороже. Архитекторов удалось переубедить, и проект был изменен, несмотря на ограниченный бюджет. Открывающиеся или не открывающиеся окна важны не толь- ко сами по себе. Они показывают суть наших взаимоотношений на работе, как с приро- дой, так и друг с другом. Как далеко мы можем зайти в безумном желании все контроли- ровать, если закупориваемся в офисе и не позволяем себе даже глотка свежего воздуха? Экологические и социальные проблемы Пока природа воспринимается как нечто внешнее, запредельное и чужое, отдельное, она потеряна как для нас, так и внутри нас. Сэр Криспин Тикелл У природы есть свойство взывать к нашей целостности. Это работает и в другом на- правлении. Когда мы чувствуем себя целостными существами, то не можем не ощущать связи с тем, что окружает нас. Вред, наносимый окружающей среде, становится чем-то бόльшим, чем чисто умозрительное сожаление. Мы чувствуем боль и горе от страданий природы внутри нас самих. То же касается и социальных проблем. Когда мы целостны, мы чувствуем себя обязанными сделать что-то, чтобы восстановить разрушенные свя- зи с жизнью во всех ее формах. Организации, описанные в этом исследовании, еще далеки от идеала: ноль от- ходов, ноль токсичности, ноль ущерба для экосистемы. Но многие из них сделали * Можно перевести и как «директор завода», и как «управляющий растениями». Прим. пер. 212 Глава 2.4 существенные шаги в этом направлении. AES, например, еще в 1990-х гг. начала вы- саживать миллионы деревьев, чтобы компенсировать выбросы углекислого газа в ат- мосферу от своих электростанций на угле, хотя в то время глобальное потепление еще не считалось главной угрозой окружающей среде. Важно не что делают Бирюзовые организации, а как они это делают, это совер- шенно иной подход к проблемам окружающей среды и социальным проблемам. Они не задают вопрос: Во сколько это обойдется? Они начинают с более глубокого и более личного вопроса: Как поступить правильно? Только после этого следует вопрос: Как этого добиться в рамках наших финансовых возможностей? Конечно, все выполнить невозможно, приходится идти на уступки. Но для Бирюзового мировоззрения дело всегда начинается с внутренней убежденности в его правоте. Вот как это было выра- жено в тексте заявки на размещение ценных бумаг на фондовой бирже, направленной AES в Комиссию по ценным бумагам и биржам США: «Важной частью деятельности AES является приверженность четырем основным, об- щим для всех сотрудников компании ценностям [одна из них, социальная ответствен- ность, привела к массовой высадке деревьев силами AES]. Если компания сталкива- ется с противоречиями между этими ценностями и прибылью, она будет стремиться придерживаться своих ценностей, даже если в результате это будет означать умень- шенные прибыли и упущенные возможности. Более того, компания стремится при- держиваться своих ценностей не только для того, чтобы достичь экономического успеха, но и потому, что это стремление к достойной цели и достойно само по себе». Часто последствия поступков, правильных с точки зрения окружающей среды и со- циальных отношений, нельзя оценить сразу и в полной мере. Во сколько это обойдет- ся на самом деле? Что это принесет взамен, если, конечно, что-то принесет? Во многих случаях такое решение — смелый шаг в неизвестное. Patagonia, производитель одежды для активного отдыха, особенно хорошо известна подобными рискованными шагами. Многие годы она раздвигает границы привычного, углубляясь в неизведанные еще просторы возможностей для уменьшения влияния производства на окружающую сре- ду. Подходы к этому у Patagonia самые разные, иногда инициатива кажется незначи- тельной, иногда действительно существенной, неизменен лишь риск потерять прибыль. Основатель компании Ивон Шуинар приводит такой пример: «В середине 90-х годов мы решили сменить упаковку нашего термобелья. Обычно мы оборачивали белье в упаковку из плотного картона и помещали в пакет из толсто- го полиэтилена с застежкой наподобие молнии. Чтобы не паковать таким образом плотное походное белье, мы решили избавиться от упаковки вовсе и просто вывесить 213 Стремление к целостности (Общая практика) его на плечиках, как одежду. Термобелье из более тонкого материала скатыва- лось и закреплялось резиновым кольцом. Нас предупредили, чтобы мы готовились к 30%-ному уменьшению продаж, поскольку мы соперничали с компаниями, исклю- чительно конкурентоспособными как раз в смысле упаковки. Один наш конкурент, например, раскладывал свою продукцию в прелестные жестяные баночки. Однако мы все же решились, потому что это было правильно. Первый год практики сэконо- мил тонны упаковочного материала. Его теперь не возили с места на место по всему миру только для того, чтобы в итоге выбросить, пополнив мусорные свалки. кроме того, это сэкономило компании $150 тысяч за счет отказа от ненужной упаковки. А еще это привело к росту продаж термобелья на 25%. Поскольку эти изделия не были спрятаны в пакеты и вывешивались, как одежда, люди могли пощупать ткань и оценить качество. Поскольку белье вывешивалось, как одежда, нам пришлось при- давать ему вид одежды, и теперь верхнюю часть почти всех комплектов из капилена можно носить как рубашку или футболку, что отвечает нашей цели производить мно- гофункциональную одежду» 19 Оглядываясь назад, Шуинар находит, что в истории Patagonia рискованные шаги в итоге чаще оборачивались прибылью, чем потерями. Больше всего поражает решение, принятое летом 1994 г.: компания собралась полностью перейти на использование ор- ганического хлопка к весне 1996 г. Сроки исполнения казались невозможно короткими, а последствия — слишком далеко идущими. Сырье обходилось теперь в три раза доро- же, ассортимент хлопковой продукции сокращался с 91 до 66 наименований. Это был безумный риск. И все же в Patagonia сочли, что альтернативы нет, когда в полной мере осознали вред, нанесенный миру хлопковой промышленностью. Хлопковые поля зани- мают лишь 3% обрабатываемых земель планеты, но на них приходится 10% мирового использования пестицидов и 25% — инсектицидов. Против всех ожиданий, программа использования органического хлопка оказалась финансово выгодной. Но более важно то, что пример Patagonia убедил другие предприятия отрасли последовать ее примеру. |