рефкера. Книга принадлежит контакты владельца
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
Согласно древним традициям, если действовать исходя из чувства глубокой целостности, вся вселенная вступает в сговор, чтобы поддержать наше начинание. Многие древние традиции утверждают, что наши действия, основанные на глу- бокой целостности и соответствующие тому, что мы осознаем как свое призвание, поддерживаются всем мирозданием в целом. Вероятно, этим и можно объяснить, 214 Глава 2.4 почему рискованные ставки Patagonia так часто выигрывают. Если мы действуем ис- ходя из Конкурентного Оранжевого мировоззрения, мы часто стараемся не вовлекать- ся лично в сложные решения, убрать самих себя с линии огня, оставаясь педантично объективными. Мы надеемся найти правильный баланс, мы стараемся оценить все последствия, просчитать все возможные сценарии развития событий и делаем реши- тельный шаг только тогда, когда цифры показывают, что выгоды перевешивают затра- ты. Действовать, исходя из ощущения целостности, означает нечто большее, чем чисто рационально принять решение. Мы должны научиться совмещать силу рационального мышления с мудростью интуиции и целостности — и решиться на смелый прыжок. Между прочим, ни одна из исследованных организаций не разработала систему учета, позволяющую принимать во внимание одновременно несколько аспектов за- трат, — такое открытие может удивить. Существует точка зрения, предполагающая, что нам нужен подход к затратам, учитывающий не только финансовые показатели компании, но также и влияние принимаемых решений на людей и планету. Ведь как иначе менеджеры смогут найти правильный баланс всех составляющих при принятии решений? Аргумент кажется разумным. Но почему же тогда никто из первых Бирюзо- вых организаций не использует такой подход? Я думаю, тут сыграло свою роль вот что. Таким образом можно преодолеть зацикленность компаний на показателе прибыли, но этот подход все равно порожден Конкурентной Оранжевой стадией мировоззрения, где решения принимаются в попытке сбалансировать измеримые показатели, методом сопоставления затрат и выгод. В Эволюционной Бирюзовой парадигме не всегда тре- буется рассчитать все в цифрах, чтобы выбрать правильный образ действий. Конечно, анализ того, как действия компании отразятся на окружающей среде и обществе, мо- жет навести на ценные мысли (и по этой причине показатели, отражающие экономи- ческие последствия для общества и окружающей среды, могут быть включены в стан- дартные формы отчетов в будущем). Но в первых Бирюзовых организациях, похоже, считают: ощущение целостности и внутреннего единства поможет преодолеть примат прибыли и восстановить связи с миром гораздо лучше, чем продвинутые системы уче- та. Второе отличие подхода Бирюзовых организаций к взаимодействиям с обществом и окружающей средой связано с самоуправлением. Как сотрудники мы можем быть искренне озабочены состоянием окружающей среды и взаимоотношениями с местным сообществом, но в традиционных организациях наше беспокойство редко воплощается в действия компании. Слишком часто мы занимаемся самоцензурой, слишком часто мы отказываемся сражаться за наши идеалы в страхе приобрести клеймо мечтателя, активиста или нарушителя спокойствия. По этой причине инициативы, касающие- ся социальных и экологических проблем, редко всплывают на поверхность изнутри жизни в организации, они почти всегда спущены сверху. Это не уменьшает ценности смелых программ по защите окружающей среды и целей, поставленных в последние годы руководством Walmart или General Electric (GE). Но суть в том, что огромное большинство людей в таких организациях — как менеджеры, так и сотрудники непо- средственно на рабочих местах — не чувствуют, что они наделены соответствующими полномочиями, и не могут действовать в соответствии со своим беспокойством о со- стоянии окружающей среды. Это дорого стоит нам всем и всему миру. Когда говорить правду небезопасно, мы заглушаем внутренний голос, теряем личную целостность, не можем осуществить изменения, хотя об их необходимости громко кричит мир во- круг нас. В Бирюзовых организациях власть децентрализована. Таким образом, экологиче- ские и социальные инициативы могут быть осуществлены действительно увлеченными этим людьми и поддержаны объединенными силами любого подразделения органи- зации. Инициатива AES высаживать деревья, чтобы уменьшить последствия выброса углекислого газа ее электростанциями, не принадлежала CEO или кому-то еще из глав- ного офиса. Подала идею одна из сотрудниц электростанции в Лос-Анджелесе. Разу- меется, сначала бюджета под такие расходы не было. Используя процесс внутреннего консультирования, она обговорила идею с людьми, по ее мнению, подходящих для уча- стия, и уточнила вместе с ними количество денег, которые, по ее мнению, компания могла вложить в деревья. Еще один прекрасный пример Бирюзового подхода дает нам Patagonia. Когда ком- пания переводила свой магазин-склад из Вентуры, штат Калифорния, в Рино, штат Невада, многие коллеги тоже решили переехать. Они выяснили, что в Неваде много необжитых мест и земли в федеральной собственности, но очень мало заповедников, где дикая природа защищена законом. Четверо сотрудников выступили с инициати- вой: они предложили исследовать территорию и решить, какая часть этой территории может быть передана под охрану федеральных программ по защите окружающей сре- ды. Они проконсультировались с руководством и сказали: «Если вы по-прежнему бу- дете платить нам зарплату и выделите стол для работы, мы добьемся того, что соответ- ствующий закон будет принят за год-другой». Они собрали широкую коалицию в свою поддержку, отправились в Вашингтон, где успешно лоббировали вопрос. В результа- те усилия, увенчавшиеся включением 1,2 миллиона акров территории в федеральную программу по защите дикой природы, обошлись всего в 10 центов за акр. С тех пор к этим землям были присоединены и другие обширные территории. 216 Глава 2.5 Глава 2.5 Стремление к целостности (HR-процессы) Мы изобрели быстроходные машины, но заперли в них свои души. Изобретения не принесли нам желаемого бо- гатства. Наши знания превратили нас в циников; ум сде- лал нас злыми и жестокими. Мы слишком много думаем и слишком мало чувствуем. Мы нуждаемся не в открыти- ях, а в простой человечности, не в развитом уме, но в доб- роте и чуткости: без них наша жизнь превратится в жест- кую бессмысленную трату времени. Чарли Чаплин (заключительная речь цирюльника в фильме «Великий диктатор») Достичь целостности — нелегкая задача. При каждом тревожном событии нас так и тянет искать спасения в разделении и отделении. Наша душа прячется, наше эго бе- рет верх и делает то, что, по его ощущениям, нужно, чтобы мы почувствовали себя в безопасности. Но эта безопасность слишком дорого обходится: теперь мы относимся и к другим, и к себе со страхом и осуждением, а не с любовью и расположением. Во многих древних традициях высшей целью жизни считается преодоление раз- деления и восстановление полноты. Практические подходы, описанные в предыдущих главах (открытые и гласные основополагающие принципы, практики разрешения кон- фликтов, методы проведения встреч, места для размышлений, особое устройство офи- сов), нужны, чтобы создать безопасную атмосферу для работы, где сотрудники смогут без опасений вкладывать себя целиком как в личную, так и коллективную целостность. Однако в новаторских организациях, исследованных в этой книге, сделали вывод, что нельзя останавливаться. Поэтому там перестроили также и все ключевые HR-процес- сы: прием на работу, адаптацию новых сотрудников, аттестацию, оплату труда, уволь- нение, — потому что нынешний подход, как правило, лишен целостности и основан на страхе и разделении. 217 Стремление к целостности (HR-процессы) Прием на работу Ложь начинается задолго до того, как мы сделаем первые шаги в новой организации, еще в процессе принятия на работу. Будучи кандидатами, мы соглашаемся выглядеть так, как хотел бы наниматель, буквально во всем: в том, что написано в нашем резюме, в одежде, в манерах, в наших вопросах, уместных или не уместных на собеседовании, в историях, выбранных нами для рассказа о себе. Работодатели, пытаясь привлечь кан- дидатов, тоже часто надевают маски (появилось целое направление маркетинга под на- званием «брендинг работодателя» (employer branding), учащее заманивать не клиентов, а кандидатов на должности, создавая нужное впечатление о компании как о замеча- тельном работодателе). Процесс приема на работу часто напоминает нескладный танец двух партнеров на высоких каблуках, чтобы казаться внушительнее, в утягивающей одежде, чтобы спрятать живот, и с таким количеством косметики, что при свете дня они не узнают друг друга. Я советую вам остерегаться всех дел, требующих нового платья. Генри Дэвид Торо В Бирюзовых организациях внесли поправки в традиционный процесс приема на работу. Теперь обе стороны могут взглянуть друг на друга внимательнее и составить более верное впечатление. Для начала собеседование проводят не специально обучен- ные методикам проведения интервью сотрудники HR-службы, а будущие коллеги воз- можного нового сотрудника. Они попросту хотят понять, смогут ли изо дня в день ра- ботать рядом с этим кандидатом. У сотрудников нет никаких заранее заданных целей, и они куда более откровенны относительно своего места работы. Ведь в итоге им же и придется иметь дело с последствиями, если они чересчур расхвалят компанию потен- циальному члену команды. Поскольку члены команды, проводящие собеседование, предельно честны, канди- дат чувствует потребность и самому быть честным. Это важно, поскольку каждая ор- ганизация, участвовавшая в этом исследовании, настаивает, что поведение кандидата не менее, если не более важно, чем его профессиональные навыки и опыт работы. Вдох- новляют ли этого человека ценности организации и смысл ее деятельности? Будет ли этот человек хорошо чувствовать себя в условиях самоуправления? Впишется ли этот человек в команду? Сотрудникам хочется иметь дело с реальной личностью, а не с кан- дидатом, дающим правильные ответы на все вопросы. 218 Глава 2.5 Тами Саймон, основательница компании Sounds True, так рассказывает об особой культуре их организации, о том, как люди или вписываются, или не вписываются в нее: «Я обнаружила, что в первые три месяца работы многие уходят. <…> В нашей ком- пании люди хотят знать, кто вы, хотят, чтобы вы вели себя естественно, они не хотят, чтобы вы меняли на работе по сорок масок за день. Так и тянет попросить: кто тут настоящий, покажись! Нам хочется подлинности. Будьте на работе тем, кто вы в не- рабочее время. Вот такая здесь среда общения, и, конечно, мы стараемся изучить кандидатов с этой точки зрения и дать им это понять еще до того, как они согласи- лись работать у нас. Множество людей сперва говорят: “О, я готов к этому, мне это интересно, это именно то, что я хочу!” И лишь войдя поплотнее в работу, начинают задумываться, а удобно ли им работать среди людей, которые, остановившись в ко- ридоре и спросив: “как твои дела?” — действительно интересуются, как твои дела! Буквально! как твои дела?» 1 Конечно, профессиональные навыки и опыт работы имеют значение, но обычно они на втором месте. Обязанности в Бирюзовых организациях настолько часто меня- ются, что не имеет смысла нанимать кого-то на определенную должность. В органи- зациях, описанных в этом исследовании, выяснили: люди, мотивирующие себя сами, удивительно быстро осваивают новые навыки и получают необходимый опыт. Серьез- но помешать заключению контракта может лишь ощущение, что потенциальный кол- лега не вписывается в команду, особенно если он, по всей видимости, не готов к само- управлению. Вот как говорит о таких кандидатах один из сотрудников AES: «[Плохой кандидат] — это хронический нытик, всегда недовольный, всегда обвиняю- щий во всем других, не желающий брать на себя ответственность, нечестный, никому не доверяющий. Плохой кандидат ждет особого распоряжения, ждет, когда ему ска- жут что делать. Не самый подходящий кандидат — тот, кто негибок, и тот, кто говорит: “Это не моя работа”» 2 Большинство Бирюзовых компаний уделяют много времени рассказам о ценно- стях организации, объясняют, как протекает здесь работа, чтобы кандидаты могли решить, хотят ли они быть частью такой организации. Каждого потенциального со- трудника Morning Star во время собеседования подробно информируют, что такое са- моуправление. В AES во время отбора сотрудников кандидатов приглашают принять участие в разговоре о ценностях и традициях организации. Во многих Бирюзовых ор- ганизациях с потенциальным сотрудником беседует значительное число членов коман- ды, 10–12 интервью — не редкость. У обеих сторон есть достаточно времени, чтобы 219 Стремление к целостности (HR-процессы) почувствовать и понять друг друга. По сути, идет двусторонний процесс узнавания, поиск ответа на главный вопрос: Стоит ли нам идти дальше вместе? В некоторых организациях, например в FAVI, широко используют испытательный срок для сотрудников, чтобы обе стороны могли проверить себя. Zappos.com, компания по про- даже обуви, онлайн-ретейлер, предлагает новым сотрудникам чек на $3000, если по зрелом размышлении они решат уволиться после пробных четырех недель. Процесс опирается на то нехитрое соображение, что не стоит жить в браке, если ему не суждено сохраниться. Три тысячи долларов — большая сумма для людей, отвечающих на звонки в колл-центрах или переставляющих коробки в отделах доставки, то есть для большинства сотрудников Zappos.com. То, что лишь один-два процента вновь пришедших берут деньги и увольняют- ся, можно объяснить только выдающейся культурой компании Zappos. Когда процент тех, кто уходит во время испытательного срока, сокращается почти до нуля, Zappos увеличива- ет сумму (начинали они с $100, затем подняли до $200 и т. д., вплоть до нынешнего уровня). По сути, этот процесс — идеальный, постоянно действующий барометр здоровья культуры организации (Zappos.com знаменита Зеленой культурой, описанной в бестселлере «Достав- ляя счастье»* (Delivering Happiness), написанном Тони Шеем, основателем и главой ком- пании. 1500 сотрудников сейчас совершают переход к холакратии: это будет крупнейшая на сегодняшний день холакратическая организация). Адаптация новых сотрудников Процесс адаптации во многих организациях на сегодня весьма примитивен. Новым сотруд- никам вручают несколько брошюр об истории компании, миссии и ценностях организации, или это может быть двухчасовое собрание, где о том же самом говорит кто-то из высшего руководства. Однако по большей части первые шаги нового сотрудника в компании овеяны скукой и рутиной: подписать бумаги, найти стол, получить компьютер, выбрать пароль для внутренней сети. Подготовившись к началу работы, новый сотрудник должен попытаться выловить своего начальника, чтобы получить общую информацию о том, что делать. Пер- вые дни редко бывают продуктивны, а времена, когда кандидат и компания строили друг другу глазки на собеседованиях, забываются, как давний курортный роман. Бирюзовые организации тратят гораздо больше времени и энергии на то, чтобы помочь новичкам адаптироваться. Первые дни и недели особенно важны для того, чтобы новые сотрудники поняли: их новая работа очень отличается от всего того, что они встречали прежде. В центре процесса адаптации лежит особая форма тренинга, * Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. ред. 220 Глава 2.5 помогающая новым сотрудникам начать ориентироваться в окружении. Тренинг часто затрагивает в той или иной форме три основных отличия Бирюзовых организаций: са- моуправление, стремление к целостности и эволюционную цель. — Самоуправление. Людей, пришедших из традиционных иерархических органи- заций, самоуправление вначале может ставить в тупик. Программа тренинга помогает понять, как работает самоуправление, что здесь нового, что остается прежним, какие умения и навыки нужны, чтобы успешно работать в таком окру- жении и т. д. В Buurtzorg всех новых медсестер и медбратьев обучают процессам разрешения проблем и проведения собраний, иными словами, навыкам работы в команде при отсутствии босса, отдающего приказы. Сходным образом все но- вые сотрудники Morning Star принимают участие в семинаре по основам само- управления. Переход к нему может быть особенно сложен для тех, кто ранее за- нимал руководящие должности. Им приходится учиться добиваться результата без использования грубых методов из арсенала «отдал распоряжение — прокон- тролировал исполнение». Тратить силы для облегчения процесса перехода к но- вой системе управления — совсем не роскошь. Пол Грин-младший возглавляет Институт самоуправления Morning Star’s и утверждает, что почти 50% людей, прежде занимавших руководящие должности в других организациях (уровень вице-президента или выше), в итоге уходят из компании через год или два, «по- тому что им трудно адаптироваться к системе, где они не могут играть роль бога». — Стремление к целостности. Новые коллеги также проходят тренинг в области принятия на себя ответственности, основополагающих принципов и ценно- стей, позволяющих в большей мере быть самим собой. Вступительный тренинг Buurtzorg, кроме того, включает методики разрешения конфликта и ненасиль- ственных коммуникаций (Nonviolent Communication). Все новые сотрудники в Heiligenfeld проходят через шесть тренинговых модулей, включающих такие темы, как «самообладание» (self-mastery) и «умение справиться с неудачей» (dealing with failure). — Эволюция цели организации. Еще одна важная часть адаптации вращается вокруг осмысления цели деятельности организации: Что собой представляет эта цель, откуда она взялась? Новые коллеги приглашаются осмыслить свое личное при- звание и понять, каким образом оно согласуется с важнейшей целью организа- ции. Как эти два смысла могут поддерживать и взаимно дополнять друг друга? Некоторые основатели и CEO Бирюзовых организаций, такие как Йос де Блок из Buurtzorg, Ивон Шуинар из Patagonia, находят эту часть адаптации настолько важной, что предпочитают лично участвовать в каждом собрании на эту тему. 221 Стремление к целостности (HR-процессы) В части описанных в этой книге организаций считают нужным также обучать каж- дого нового сотрудника основным рабочим навыкам, необходимым на предприятии. FAVI, французская компания — изготовитель запчастей для автомобилей, обучает всех инженеров и административных работников работать по крайней мере за одним из стан- ков в цехах. Это весьма практично: если заказ нужно исполнять срочно, могут понадо- биться все имеющиеся в наличии руки. Белые воротнички спускаются из офисов на пер- вый этаж и встают на несколько часов к станкам. Замечательный обычай способствует сплочению сообщества. Коллеги, исполняющие инженерные и административные обя- занности, работают в цеху под руководством рабочих. Они на собственном опыте убе- ждаются, как тяжела работа за станком и сколько умения она требует. В конце дня, когда заказ исполнен вовремя, все коллеги разделяют гордость за хорошо сделанную работу. В Sun Hydraulics все новые сотрудники начинают свою трудовую деятельность с «производственной практики» (manufacturing tour) вне зависимости от того, чем они в дальнейшем будут заниматься. Они учатся управлять не одним, а несколькими ав- томатизированными рабочими местами. Для рабочих-почасовиков практика длится от двух до четырех недель. За это время они работают на четырех-шести различных участках. Для тех, кто будет зачислен в штат постоянных работников, практика длится еще дольше, от одного до четырех месяцев в цехах. Только после этого новые сотрудни- ки переходят к обязанностям, для исполнения которых их нанимали. Зачем нужен такой длинный вводный курс? В Sun Hydraulics считают важным выстро- ить взаимоотношения между сотрудниками по всей компании со всех возможных углов зрения. Среда самоуправления устроена так, что там происходят самые разнообразные со- бытия и необходим свободный доступ ко всем коллегам для обсуждения изменений в усло- виях отсутствия иерархии последовательных одобрений каждого нововведения. Чем боль- ше людей вы знаете лично, тем больше понимаете производственный процесс в целом, тем успешнее сможете выступить с новой идеей и осуществить ее. В Sun Hydraulics иногда слу- чается, что после «производственной практики» новые сотрудники в итоге берут на себя совсем не те обязанности, которые собирались выполнять, устраиваясь на работу. Новички сталкиваются с чем-то новым и интересным для себя, или случается какая-то срочная не- обходимость, и в итоге они оказываются на совершенно ином рабочем месте. Процесс адаптации в FAVI кончается красивым жестом. Новые члены команды, про- шедшие через все вступительные тренинги первых двух месяцев работы, пишут откры- тое письмо группе коллег, к которой присоединились. Нет никаких инструкций насчет того, что там должно быть написано, поэтому новым сотрудникам приходится углубить- ся в себя, чтобы найти что-то существенное, о чем стоит сказать. Письма эти неизменно оказываются глубоко трогательными, исполненными благодарности и радости. У многих рабочих FAVI при поступлении еще свежа память о прежнем опыте работы в условиях тотального недоверия, постоянного контроля и управления сверху. Оказавшись в иной 222 Глава 2.5 среде, где им доверяют, где с их голосом считаются, они часто переживают подлинный переворот в сознании. Для многих рабочих письмо — не самый предпочтительный спо- соб самовыражения. Поиск нужных слов требует немалых усилий, и процесс этот стано- вится сродни особому ритуалу, обряду перехода при приеме в новое сообщество. Тренинг Самоуправляющиеся организации естественным образом предлагают своим сотруд- никам необыкновенные возможности для обучения. Никто не станет удерживать вас от решения взять на себя больше обязанностей ли попробовать сделать что-либо новое. Напротив, чем больший вклад вы стараетесь внести, тем больше растет ваша репутация и тем больше людей обращаются к вам за консультацией и помощью — и тем бόльшую поддержку вы получите в новой роли и большее доверие вызовет ваша инициатива. Ден- нис Бакке говорит, что «внутреннее устройство AES сделало из компании самое лучшее учебное заведение, какое только можно найти» 3 , потому что люди там непрерывно учатся, принимая решения и обращаясь за консультацией, работая в командах на добровольных началах, подхватывая на лету умения и знания, которые в иных условиях концентриро- вались бы в среде менеджмента и ключевых сотрудников основных функциональных подразделений. Сотрудник Sun Hydraulics очень красиво описывает: «Здесь делается много хорошего, такого, чего ни за что нельзя было бы сделать в традиционной компании. <…> Среди нас есть множество свободомыслящих, ода- ренных людей. Они могли бы за всю жизнь так и не узнать, в чем их талант. А здесь все устроено так, что талант не может не раскрыться. Иногда мне не хватает ощуще- ния уверенности от понимания, что кто-то оценивает мой вклад, признаёт, что я хо- рошо делаю свою работу, выкладываюсь по полной. Но возможности попробовать что-то новое никогда не иссякают» 4 Личная ответственность и свобода учиться |