рефкера. Книга принадлежит контакты владельца
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
Высокая цель организации и ее специфика определяют необходимую ей культуру. И все же есть культурные элементы, присущие всем Бирюзовым организациям. Эти две компании работают в очень разных условиях, чем объясняются разитель- ные культурные отличия, отразившиеся в оформлении их офисов. Бурлящий главный 287 Общие культурные черты офис RHD отражает ее культуру: сотрудников поощряют принимать странности дру- гих людей так же, как мы принимаем свои собственные. Сотрудники стараются помочь устроить жизнь людям с такими проблемами, как психические заболевания, слабоумие, бездомность и наркозависимость. Для достижения этой цели сотрудникам необходи- мо уметь проявлять заботу без осуждения. И этому в значительной мере способству- ет то, что здесь не делят людей на две категории: нормальных сотрудников и не совсем нормальных клиентов; здесь каждый особенный и необычный, будь то сотрудник или клиент. А Morning Star — это предприятие пищевой промышленности с высокими стандартами гигиены. Неугомонная, шумная атмосфера, как в RHD, здесь абсолютно неуместна. На фабрике нигде не должно быть заметно ни пятнышка, чтобы любая про- блема процесса переработки томатов тут же бросалась в глаза, поэтому тот же дух чи- стоты витает и в офисных помещениях. Специфический контекст и цель формируют культуру, необходимую организации. Но за уникальной культурой каждой отдельно взятой компании просматриваются об- щие черты, указывающие, на какой стадии развития она находится. В той или иной мере для всех Янтарных организаций подчинение приказу — важная часть организа- ционной культуры, что теряет всякий смысл в самоуправляющихся Бирюзовых орга- низациях. Ниже приведены некоторые общие для всех культурные элементы (нормы, основополагающие представления, ценности), обнаруженные мною в ходе исследова- ния новаторских организаций, описанных в этой книге. Они, как представляется, со- гласуются с Эволюционным Бирюзовым мировоззрением. Список не исчерпывающий и не обязательный, однако он дает пищу для размышлений. Самоуправление Доверие — Мы относимся друг к другу, исходя из предположения, что намерения у всех самые добрые. — Мы по умолчанию доверяем коллегам, пока нет доказательств, что доверие не заслуженно. — Свобода и ответственность — две стороны одной медали. Информационные потоки и принятие решений — Вся деловая информация является достоянием каждого. — Каждый из сотрудников в состоянии правильно реагировать на неприятные и деликатные известия. 288 Глава 2.7 — Мы верим в силу коллективного разума. Никто не может превзойти в уме остальных. Поэтому все решения принимаются в процессе внутреннего кон- сультирования (advice process). Ответственность — Каждый несет полную ответственность перед организацией. Если мы счита- ем необходимыми какие-либо действия, то обязаны обратить на это внимание остальных. Неприемлемо ограничивать обеспокоенность рамками выбранной роли и взятых на себя обязанностей. — Не нужно стесняться напоминать другим об их обязанностях в форме замеча- ния, пожелания или возражения. Цельность Одинаковая ценность — Мы все принципиально равноценны. — В то же время мы считаем, что наше сообщество только обогатится, если мы позволим каждому члену вносить собственный уникальный вклад с учетом различий в обязанностях, образовании, опыте, интересах, навыках, чертах ха- рактера, мировоззрении и т. д. Безопасное и комфортное рабочее место — Любую жизненную ситуацию можно оценивать как с позиции страха и разде- ления, так и с позиции любви и единения. Мы выбираем любовь и единение. — Мы стремимся к созданию эмоционально и духовно безопасного окружения на работе, где каждый может вести себя естественно и быть самим собой. — Мы приветствуем атмосферу… (любви, заботы, признания заслуг, благодарно- сти, любопытства, радости, игры и т. д.). — Нас не смущает употребление на рабочем месте таких слов, как забота, любовь, служение, высокая цель, душевность и т. д. Преодоление разделения — Мы стремимся к созданию такого рабочего места, где будут уважать все сто- роны нашей натуры: интеллектуальную, физическую, эмоциональную и духов- ную, рациональную и интуитивную, женское начало и мужское. 289 Общие культурные черты — Мы признаём, что все мы глубоко взаимосвязаны, что все мы — часть больше- го целого, включающего природу и все формы жизни. Обучение — Любая возникшая проблема — это приглашение учиться и внутренне совер- шенствоваться. Мы всегда должны оставаться учениками. Мы никогда не смо- жем выучить все до конца. — Неудача — всегда новая возможность, если мы отважно стремимся к высо- кой цели. Мы обсуждаем наши промахи открыто и учимся на них. Прятаться от проблемы или игнорировать возможность учиться на ошибках неприемлемо. — Замечания по работе или уважительное противостояние — это наша помощь друг другу в процессе роста. — Мы концентрируемся на сильных, а не слабых сторонах, на возможностях, а не на проблемах. Взаимоотношения и конфликты — Изменить других невозможно. Изменить можно только самого себя. — Мы берем на себя ответственность за собственные мысли, убеждения, слова и действия. — Мы не распространяем слухов. Мы не говорим о ком-либо за спиной. — Разногласия мы улаживаем один на один, не втягивая в конфронтацию других людей. — Мы не виним в своих проблемах других. Когда у нас появляется желание ко- го-то в чем-то обвинить, мы воспринимаем это как приглашение задуматься, а не являемся ли мы сами частью проблемы (и ее решения). Эволюционная цель Коллективная цель — Мы смотрим на организацию как на одухотворенный организм, имеющий соб- ственную эволюционную цель. — Мы стараемся вслушаться и понять, какое направление развития предпочти- тельнее для организации, не забывая, что подталкивать ее в том или ином на- правлении неприемлемо. 290 Глава 2.7 Личная цель — Как ради самих себя, так и ради нашей организации мы обязаны выяснить, в чем состоит наше личное призвание и насколько оно созвучно с эволюцион- ной целью организации. — Мы стараемся выполнять наши обязанности от души, а не из эгоистических побуждений. Планирование будущего — Бесполезны попытки предсказать и контролировать будущее. Мы делаем про- гнозы, только если того требуют конкретные решения. — Жизнь развернется перед нами более щедро и обильно, если мы откажемся от попыток контролировать будущее и начнем вместо этого просто ощущать перемены вокруг и реагировать на них. Прибыль — В долговременной перспективе высшая цель организации и необходимость по- лучать прибыль не соперничают друг с другом. Если сосредоточиться на дости- жении высокой цели, прибыль не замедлит себя ждать. Поддержка проявлений организационной культуры Как возникает и проявляет себя культура организации, что делает одну культуру при- тягательней и действенней другой? В большинстве компаний культура просто отража- ет основополагающие представления, нормы и ценности руководства со всеми их свет- лыми и темными сторонами. С Эволюционной Бирюзовой точки зрения, организация — это живой организм, обладающий собственной жизненной силой, а потому имеющий право на собственную, автономную культуру, пусть даже несхожую с представлениями и ценностями осно- вателей и руководителей организации. Каждый должен вглядываться и вслушиваться в проявления организационной культуры, чтобы понимать, что предпочтительнее для специфики организации и ее цели (могут помочь, например, коллективные процессы взаимодействия, описанные в предыдущей главе). Когда достигнута ясность, какая культура наиболее благоприятствует роду деятельности организации и достижению поставленной цели, то возникает вопрос: как группа людей может сознательно способ- ствовать установлению такой культуры? Модель Уилбера дает на этот вопрос простой ответ: чтобы сформировать такую культуру (левый нижний квадрант), необходимо па- раллельно предпринять следующие действия. 291 Общие культурные черты — Внедрить соответствующие организационные формы, процессы управления, мероприятия и методы работы (правый нижний квадрант). — Позаботиться, чтобы поведению сотрудников, пользующихся моральным авто- ритетом в компании, подражали остальные (правый верхний квадрант). — Поощрять сотрудников к самоанализу, чтобы выяснить, поддерживают ли их личные убеждения новую культуру или, напротив, ослабляют ее (левый верх- ний квадрант). Внутренний аспект (Взгляд изнутри) Внешний аспект (Взгляд извне) И нд ив ид уа ль ный а сп ек т исследование и про- верка на соответствие новой культуре личных взглядов сотрудников Поведение сотрудников, пользующихся мораль- ным авторитетом, как эталон ко лл ек тив ный а сп ек т Организационная культура внедрение новых организационных форм, процессов управления, мероприятий и методов работы В качестве иллюстрации давайте предположим, что, как вам кажется, вашей орга- низации недостает духа признательности и традиции отмечать достижения. — Можно попробовать завести правило периодически организовывать меро- приятия (правый нижний квадрант), предполагающие выражение призна- тельности и поощрения, как, например, «часы благодарности» в Берлинской евангелической школе ESBZ или «дни благодарности» в компании Ozvision. Так можно в течение нескольких месяцев внедрить соответствующую культуру, 292 Глава 2.7 и сотрудники будут совершенно естественно радоваться успехам коллег и хва- лить их по собственной инициативе. — Можно также попросить самых уважаемых сотрудников компании, чтобы они какое-то время более обычного хвалили своих коллег за приложенные усилия и достигнутые успехи. — Можно организовать семинар, чтобы сотрудники рассказали, как относятся к тому, чтобы отмечать заслуги и достижения друг друга. Некоторые могут не задумываясь поблагодарить и похвалить своих коллег — для них это впол- не естественно. Другие, напротив, почувствуют себя неловко, если им придет- ся кого-то благодарить или хвалить: может быть, они выросли в семьях, где об этом не принято было говорить. Психологическая поддержка в виде коучин- га отношений может помочь выявить ограничивающие убеждения, мешающие присоединиться к всеобщей атмосфере признательности и поощрения. Подведем итоги. Какое место занимает культура в Бирюзовых организациях? Там, где уже существует самоуправление, где внедрены управленческие процессы и ме- тоды работы, дающие возможность сохранять целостность и стремиться к высокой цели, культура становится одновременно менее необходимой и более значимой. Куль- тура организации должна формироваться ее спецификой, контекстом и осмысленной целью, а не представлениями, нормами и ценностями основателей и руководителей. В самоуправляющихся структурах это происходит по большей части естественно и органично, потому что все сотрудники, а не только топ-менеджеры принимают участие в определении того, что необходимо организации. Если же, однако, при- сутствует ощущение, что пришло время дальнейшей эволюции организационной культуры, то можно уделить время, например, в рамках большого группового про- цесса, чтобы вслушаться, к чему призывает осмысленная цель и окружающая действи- тельность. Хотя многие черты необходимой культуры для каждой отдельно взятой организа- ции будут единственными в своем роде, вполне вероятно, что проявится целый ряд культурных элементов, характерных для Эволюционной Бирюзовой стадии развития. Для их осмысления и анализа можно обратиться к списку, приведенному выше. Существует три способа внедрения новых культурных элементов: с помощью мето- дов и практик, поддерживающих соответствующее поведение; с помощью сотрудников, пользующихся моральным авторитетом у коллег и выступающих в качестве поведен- ческого эталона; и с помощью мероприятий, помогающих сотрудникам проанализиро- вать и понять, поддерживают ли их личные убеждения новую культуру или, напротив, ослабляют ее. С философской точки зрения, новаторство Бирюзовых заключается в том, чтобы дополнить все четыре квадранта тем, что им недоставало: культурой системы, миро- воззренческими установками, поведенческой моделью. Предыдущие парадигмы от- давали предпочтение «базисным» аспектам за счет «надстройки» или наоборот. Мож- но с уверенностью предположить: будущее принадлежит организациям, чьи «базис» и «надстройка» тесно связаны и усиливают друг друга в достижении эволюционной цели организации. Часть 3 ПОявление БирюзОвых Организаций 297 Необходимые условия Глава 3.1 необходимые условия Сегодня на лидерстве даже чересчур фокусируются, глав- ным образом потому, что повсеместно распространено убеждение: именно лидерство — ключ к экономическому успеху. На самом деле, степень влияния лидера на техни- ческие характеристики исполнения работы существенно переоценена. <…> С другой стороны, важность и влияние морального лидерства на жизнь и успешную работу организации зна- чительно недооцениваются. Деннис Бакке Какие условия необходимы для создания новой организации с Эволюционными Бирю- зовыми принципами, структурой, методами работы и культурой? Или как преобразо- вать в этом направлении уже существующую организацию? Есть ли какие-то серьез- ные составляющие, без которых можно даже и не пытаться приступать к этому делу? Исследования, стоящие за этой книгой, показывают, что есть два — всего два! — необ- ходимых условия. 1. Высшее руководство. Основатель или глава (условимся называть его СЕО за неимением лучшего термина) должен обладать мировоззрением и психоло- гическим развитием, соответствующими Бирюзовому уровню сознания. Не- которые примеры показывают, что совсем неплохо (хотя это и не обязательное условие), когда критическая масса лидеров организации также руководствуется Бирюзовым мировоззрением. 2. Владельцы. Владельцы организации должны также понимать и разделять Эволюционные Бирюзовые взгляды. Члены правления, говорящие: «Я этого не понимаю», — как показывает опыт, могут временно дать Бирюзовому лиде- ру распоряжаться по своему усмотрению, пока этими методами достигаются 298 Глава 3.1 из ряда вон выходящие результаты. Но когда организация начинает буксовать или встает перед трудным выбором, владельцы захотят взять все под контроль единственно понятным для них способом — с помощью директивных, иерар- хических механизмов распоряжений и контроля. Эти два условия — единственные решающие факторы. Больше ни один не может считаться важным для деятельности организации в рамках Эволюционной Бирюзовой парадигмы. 1. Сфера деятельности не имеет особого значения. Есть успешные Бирюзовые новаторы как в коммерческом, так и в некоммерческом секторе, в медицине, промышленном производстве, торговле, пищевой промышленности, сфере об- служивания и т. д. 2. Бирюзовые принципы и методы работы могут усвоить как малые, так и круп- ные организации. Организации, приведенные в качестве примеров в этой кни- ге, насчитывают от сотен до десятков тысяч сотрудников. 3. Географическая и культурная среда тоже не имеет особого значения. Практика самоуправления в AES укоренилась повсеместно на всех ее электростанциях по всему миру. Исследования показывают, что стадии развития человеческого сознания действуют поверх культурных различий, и пример AES, похоже, это подтверждает. Единственное необходимое условие — это мировоззрение, разделяемое и верхуш- кой руководства, и владельцами или членами правления организации. Это условие по-прежнему труднодостижимо. Что делать коммерческим и некоммерческим органи- зациям, школам, больницам, государственным и прочим структурам, где этих условий нет? Может ли менеджер среднего звена внедрить Бирюзовые методики в отдельно взя- том департаменте? Когда мне задают этот вопрос, я, как ни хочется мне верить в об- ратное, советую людям не тратить силы попусту. Опыт показывает, что усилия, потра- ченные на внедрение Бирюзовых практик в отдельных подразделениях организации, приносят свои плоды, но лишь на короткое время. Если СЕО и руководство компании видят мир в Янтарном или Оранжевом свете (терпимость Зеленых организаций по- зволяет надеяться на большее), они сочтут Бирюзовый эксперимент легкомысленным, если не явно опасным. Они могут позволить себе тешиться им какое-то время, пока не поймут, что происходит. В конечном итоге иерархическая пирамида возьмет свое и восстановит контроль. По ходу этого процесса творческая энергия часто вырождает- ся в горечь и цинизм. Мне хотелось бы вас обнадежить. Но мне не довелось встретить 299 Необходимые условия ни единого примера команды, завода или департамента, которые использовали бы в той или иной мере Бирюзовые подходы в течение сколько-нибудь значимого времени. А пока эксперимент продолжался, участникам обычно приходилось снова и снова сра- жаться с большими боссами, чтобы защитить свои неортодоксальные методы работы. Что могут сделать менеджеры среднего или высшего звена в таких ситуациях? Очевидно, что вы можете для начала попробовать убедить CEO и команду руковод- ства, что Бирюзовые методы работы — то, к чему нужно стремиться, представив при- меры из жизни, организовав посещения существующих Бирюзовых организаций и т. д. К несчастью, сам я не слишком верю в такой путь. Фактически это попытки убедить лидеров принять Эволюционное Бирюзовое мировоззрение. Но, насколько известно, восхождение по лестнице эволюционного развития — процесс сложный, таинствен- ный, духовный. Он начинается изнутри и не может быть навязан кем-то снаружи, даже с помощью наилучшей аргументации. Я регулярно встречаю коучей и консультантов, старающихся доказать с помощью бесстрастных цифр, что внедрение Зеленых или Би- рюзовых подходов в организации хорошо себя окупит — весьма эффективное исполь- зование Конкурентного Оранжевого лексикона, чтобы продать Зеленую или Бирюзо- вую идею. Но я ни разу не видел, чтобы это сработало. Лидеры организаций с большим интересом слушают ровно до тех пор, пока не понимают суть этих методов работы и то, в какой мере им придется отказаться от тотального контроля. Итак, если руководство компании не готово, что можно сделать? Я уверен, что в этом случае вертикальная трансформация (от Янтарной, Оранжевой или Зеленой па- радигмы к Бирюзовой) — заранее проигранная битва. Остается возможность горизон- тальной трансформации, например от нездоровых к здоровым формам проявления Оранжевой стадии развития. Оранжевые организации могут кипеть жизнью и бурлить инновациями, если управление по целям дает сотрудникам место для маневра и само- выражения, но могут быть и местом, где все находятся в постоянном стрессе, лишены жизненных сил, скованы правилами, процедурами, бюджетами и навязанными целями. Как менеджер среднего или высшего звена вы можете поддерживать в своем подразде- лении среду настолько здоровую, насколько это только возможно внутри Оранжевой парадигмы. Возьмем, к примеру, постановку целей. Если вы отмените ее внутри вашего департамента (как это делается на Бирюзовой стадии), по всей остальной организации поднимутся сигналы тревоги. Но вы можете внести поправки в процесс постановки це- лей, не выходя за допустимые рамки. Вместо того чтобы устанавливать цели сверху вниз, вы можете попросить сотрудников или команды, работающих под вашим руководством, сформулировать собственные цели. Если в итоге установленные цели не совпадут с ожи- даниями наверху, вам не обязательно завышать их своим волевым решением. Попроси- те членов команд собраться вместе и обсудить в обстановке равенства, какие из целей можно повысить. Если команда работает хорошо, вам даже не нужно принимать участие 300 Глава 3.1 в совещании. Дайте им возможность самостоятельно выработать наилучшее решение — в конце концов, это ведь их цели. Здоровый вариант существующей доминантной пара- дигмы, как в приведенном примере, имеет куда больше шансов на успех, а хороший при- мер может легко распространиться от вашего подразделения по всей организации. Высшее руководство Рассмотрим подробнее первое из двух необходимых условий. Общее правило таково, что уровень развития сознания организации не может превышать уровень развития сознания ее лидера. Чтобы Бирюзовые методы работы вели организацию к процвета- нию, СЕО компании должен видеть мир в Бирюзовом свете. Можно привести несколь- ко примеров организаций, использовавших в работе Бирюзовые подходы, но быстро вернувшихся к традиционному менеджменту, едва там появился новый CEO, смотря- щий на мир с Оранжевой точки зрения. Вы, должно быть, заметили основной парадокс нашего рассуждения: CEO в само- управляющихся организациях одновременно менее значим и более важен, чем в тради- ционных организациях. Высший руководитель отказывается от своей иерархической власти. Линии пирамиды более на нем не сходятся. СЕО больше не могут единолично принимать или отменять решения. Тем не менее во времена, когда люди по-прежнему глядят на организации сквозь призмы Янтарного, Оранжевого или Зеленого мировоз- зрения, CEO играет важнейшую роль в создании и сохранении Бирюзового силового поля организации. Однако, помимо создания и сохранения этого рабочего простран- ства самоуправления, занятий у CEO не так уж и много, он может просто позволить самоорганизующейся природе Эволюционной Бирюзовой парадигмы проявить себя. |