рефкера. Книга принадлежит контакты владельца
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
чем отличается подход вашей организации к этому процессу/практике от подхода других организаций, работающих в вашей области, будь то в плане действий или в области намерений? Главные организационные процессы 1. Осмысленная цель и стратегия Например: Какой процесс используется для определения цели и стратегии? Кто в нем участвует? Кто чувствует, что пора пересмотреть цель и стратегию? 2. Инновации (создание продукта, разработка процессов, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (R&D) Например: Какие практики и процессы используются для стимулирования иннова- ций? Кто в них участвует? Кто отфильтровывает информацию и решает, что заслуживает внимания и инвестиций? 378 Приложение 1 3. Продажи Например: Какова стратегия продаж? Кто за нее отвечает? Каковы планы продаж и материальные поощрения (incentives)? 4. Маркетинг и ценовая политика Например: Какая философия маркетинга и какие практики маркетинга использу- ются? Как выясняются потребности клиентов? Как именно формулируются пред- ложения, удовлетворяющие выявленные потребности? Как устанавливаются цены? 5. Процесс закупок и управления отношениями с поставщиками Например: Кто отвечает за закупки? Каковы критерии отбора поставщиков? Ка- ковы взаимоотношения с поставщиками? 6. Операционная деятельность (производительность, производство, операционный отдел) Например: Какие используются операционные практики и методологии? Какой дела- ется акцент на затраты, качество, непрерывное совершенствование, аутсорсинг? 7. Влияние на окружающую среду Например: Как исследуется и отслеживается влияние на окружающую среду? Как принимаются решения по поводу уменьшения влияния организации на окружающую среду? 8. Информационные технологии (ИТ) Например: Каким образом ИТ помогают достижению цели организации? Какие вы- бираются платформы и архитектура? 9. Послепродажная поддержка Например: Как послепродажная поддержка помогает достижению цели организации? Кто отвечает за послепродажную поддержку? 10. Организационное обучение и перемены Например: Каковы методы вовлечения в обучение? Какими методами поддержива- ется способность организации принимать перемены? 11. Бюджетирование и контроль Например: Как составляется и исполняется бюджет? Какие способы контроля и аудита применяются? Как происходит управление рисками? 12. Инвестиции Например: Каким образом устанавливаются приоритеты и принимается решение о ежегодных инвестициях? Какую сумму может потратить каждый уровень ме- неджмента? 13. Финансирование и фонды Например: Каким образом осуществляется финансирование организации? Какими методами спонсоров привлекают к достижению осмысленной цели организации? Ка- кими методами разрешаются противоречия между финансированием и ценностями организации? 379 Вопросы исследования 14. Отчетность и прибыль Например: Какие показатели, какие итоги вы главным образом используете, чтобы отследить результаты деятельности организации? Кто отчитывается перед кем? Какова практика разделения прибыли между акционерами? 15. Исполнительное руководство и совет директоров Например: Какие процессы управления, проведения собраний и принятий реше- ний вы используете на уровне исполнительного руководства и совета директо- ров? HR-служба 16. Организационная структура Например: Какова структура HR-службы в целом (подразделения, иерархия, схема подчиненности сотрудников и подразделений)? Какова роль центрального офиса? 17. Проектные команды и временные проектные группы Например: Какие методы управления проектами и командами используются? Кто принимает решения о присоединении сотрудников к проекту? Каковы приоритеты при распределении средств, отпущенных на проект? 18. Прием на работу Например: Какими способами ищут новых сотрудников? Кто принимает на рабо- ту? Каковы критерии отбора? 19. Адаптация новых сотрудников Например: Как поддерживают новых сотрудников при вступлении в организацию? Как связаны их роли и обязанности с осмысленной целью организации? 20. Тренинги Например: Какие тренинги предлагают в организации? Какие рассчитаны на обяза- тельное участие, какие — на свободный прием? Кто преподаватели? 21. Коучинг и наставничество Например: Кто в организации коуч, а кто объект коучинга? Чего ждут от коучинга? Какие тренинги, какие модели используются? 22. Укрепление команды и доверия в команде Например: Каким образом создается атмосфера доверия в команде? Как поддержива- ют команды, чтобы их производительность была максимальной? 23. Обратная связь, оценка результатов деятельности персонала Например: Какова культура и способы обратной связи? Кто обеспечивает обратную связь и для кого? Какие формальные и неформальные механизмы оценки результатов деятельности используются? Кто осуществляет оценку результатов деятельно- сти? Каковы последствия хорошей/плохой оценки? 380 Приложение 1 24. Планирование преемственности, повышения и ротация Например: Каким образом вносятся изменения в объем ответственности? Кто при- нимает решения? Как сотрудникам помогают подготовиться к изменению ответ- ственности? 25. Гибкость Например: Какие существуют способы изменить объем ответственности / карьеру, чтобы сотрудник мог заботиться о семье? Учиться? 26. Должности и должностные инструкции Например: Какая практика существует в связи с названиями должностей и долж- ностными инструкциями? Кто это определяет? 27. Постановка целей Например: Какие методы используются для постановки целей? Цели ставятся ин- дивидуальные или групповые? Кто определяет цели? Кто следит за выполнением? 28. Заработная плата, материальные поощрения и бонусы Например: Какова практика выплаты заработной платы? Кто определяет уровни заработной платы? Материальные поощрения индивидуальные или групповые? Ка- кие критерии используются при определении материального поощрения? 29. Нематериальные поощрения Например: Какие существуют способы отличить вклад в общее дело, индивидуаль- ный и командный? 30. Увольнения и сокращения Например: Каковы процессы увольнения сотрудников за низкую производитель- ность? За несоответствие их действий ценностям и осмысленной цели организа- ции? Кто принимает решения? Какие уроки человек и организация выносят из уволь- нения? Какие методы используются в случае необходимости сокращений? 31. Бывшие сотрудники или выпускники Например: Какие практики и процессы сопровождают уход из организации? Какие взаимоотношения складываются между бывшими коллегами по работе и учебе? Повседневная жизнь 32. Офисное пространство Например: Какими принципами регулируется офисный интерьер? Как он соотносится с природой и сообществом? Какие созданы удобства? Какова атмосфера в офисе? 33. Рабочее время и соотношение работы с личной жизнью Например: Какие практики выработаны в отношении использования рабочего вре- мени? Могут ли и работают ли люди удаленно, из дома? 381 Вопросы исследования 34. Укрепление сообщества Например: Каким образом создается сообщество сотрудников внутри организа- ции? Как организация связана с внешними сообществами, среди которых она ра- ботает? 35. Собрания Например: Какие из важных собраний повторяются постоянно? Каким образом достигается принятие решения? Существуют ли какие-то специальные роли в процессе проведения собрания? Есть ли какие-то особые практики проведения собраний? 36. Принятие решений Например: Каковы механизмы принятия решений? Кто что решает? Какие источ- ники сведений и соображения принимаются во внимание? 37. Разрешение конфликтов Например: Какими способами решаются межличностные конфликты? Каким обра- зом выявляют конфликты? 38. Последствия неудач Например: Какие практики используются для того, чтобы справляться с неудача- ми — индивидуально и коллективно? Для того чтобы учиться на неудачах? 39. Стиль лидерства и управления Например: Какого поведения ждут от лидера? Что считается недопустимым? 40. Настрой сотрудников Например: Какие практики созданы для настройки сотрудников на осмысленную цель организации и конкретные задачи? 41. Внутренние коммуникации Например: У кого есть доступ к информации? Как информация движется от руко- водства к сотрудникам на местах? От сотрудников на местах к руководству? Гори- зонтально между группами сотрудников? 42. Внешние коммуникации Например: Какой информацией делятся и с кем? В каком тоне происходит коммуни- кация? Кто может говорить от имени организации? 43. Культура и ценности. Например: Какие процессы используются, чтобы определить/обновить ценности и культуру? Какие выработаны практики, чтобы создавать и транслировать цен- ности и культуру? Как отслеживают, по-прежнему ли они живы в организации? 44. Ритуалы, ретриты, празднования Например: Что отмечается? Кем? Каковы цели и задачи ритуалов и ретритов? С какой частотой и при чьем участии они проводятся? 382 Приложение 1 Другое 45. Другие важные практики или процессы, до сих пор не упомянутые. Вопросы исследования. Часть 2 Условия для возникновения и устойчивой работы организации История и намерения 1. Не можете ли вы рассказать мне немного об истории организации? 2. Как бы вы определили цель существования вашей организации? Что она предлагает миру? 3. Каково было намерение, если оно было, приведшее вашу организацию к работе именно такими способами, какими вы работаете? 4. Каковы ключевые предпосылки создания организации, каковы ее ценности? 5. Как далеко на сегодня вы прошли по пути выявления методов работы, отвечающих вашей цели, намерениям и ценностям? Выявление нужных условий и стабильная работа в новых условиях 6. Каковы, по вашему мнению, необходимые условия, позволяющие проявиться в ва- шей организации иным методам работы? 7. Какие ключевые и переломные моменты создали существующий способ работать? 8. Какие процессы и практики выделяют вашу организацию из числа других? Какие было особенно важно создать? 9. Насколько стабилен или нестабилен, по вашей оценке, ваш способ работы? 10. Что может заставить вас свернуть с пути? Что может вызвать отход организации к более традиционным методам работы? Культура 11. Как бы вы описали культуру вашей организации? 12. Насколько однородна культура в пределах организации? Насколько однородной вы хотели бы, чтобы она была? 13. Какова, по вашему мнению, господствующая атмосфера, настрой в организации? 14. Разработан ли внутри организации особый язык? 15. Какие типы личностей не соответствуют вашей культуре? Проработка напряжений: как вы справляетесь с противоречиями… 16. …между преследованием осмысленной цели организации и сохранением прибыль- ности/стабильности? 17. …между руководством сверху и инициативой снизу? 18. …между уменьшением рисков и поддержанием атмосферы доверия и свободы? 19. …между планированием и контролем исполнения и интуицией и приспособляемо- стью? 20. …между индивидуальной свободой решений и коллективной мудростью и сотруд- ничеством? 21. …между потребностью в специальных умениях, навыках, знаниях и наделением полномочиями принимать решения сотрудников на местах? Вопросы к руководителям, основателям или СЕО 22. Как вы справляетесь с обязанностями главы организации? Одиночество на верши- не, груз ответственности, потребность в обновлении, теневые стороны? 23. Как вы создаете правильное впечатление? Как вы работаете с собственным эго? 24. Насколько, как вам кажется, организационная модель зависит от создаваемого вами впечатления о себе как о лидере организации? 25. Есть ли у вас круг равных вам по положению людей сходных взглядов вне организа- ции? С кем вы себя сравниваете или кого выбираете ролевой моделью? 384 Приложение 2 Приложение 2 за пределами Эволюционной Бирюзовой стадии Во все времена есть люди, действующие на основании мировоззрения, которое по ста- дии развития сознания выше, чем мировоззрение большинства населения. Число тех, кто действует на основании мировоззрения стадии выше Эволюционной Бирюзовой, в процентном отношении сейчас очень невелико. По этой причине наше представление о об этапах развития, идущих после Бирюзового, довольно туманно. Существует не так уж много «предметов» для исследования. Гораздо меньше самих исследователей: мно- гие из тех, кто изучает, обдумывает и описывает этапы развития человеческого созна- ния, останавливают исследования на Бирюзовой стадии или даже раньше. Например, похоже, что для Фрейда Конформистская Янтарная стадия была наиболее продвину- той стадией развития. Пиаже видел завершающей «Формальную операционную» ста- дию, соотносимую с Конкурентной Оранжевой. Пирамида Маслоу кончается на Бирю- зовой стадии «самоактуализации», хотя позже он намекнул на возможность еще одной стадии — саморазвития. Лишь немногие исследователи изучают стадии, следующие за Эволюционной Бирюзовой, вероятно, по самой простой причине: необходимо до не- которой степени опробовать эти стадии самому, чтобы ясно их различить и со знанием дела описать. То, что мы знаем об этих более высоких стадиях развития, меняется в зависимости от выбранного для рассмотрения аспекта развития («линии» на языке интегральной теории). Мы многое знаем о духовном развитии этапа, следующего за Бирюзовым, по- тому что духовные традиции, особенно на Востоке, хотя и на Западе тоже, исследова- ли эту область в течение сотен или даже тысяч лет. О других аспектах нам известно меньше, например психологических, когнитивных и моральных. Кен Уилбер и Джен- ни Уэйд критически пересмотрели и подвели итоги работы ученых, писавших о более поздних стадиях развития. Я предлагаю читателям, которым хотелось бы исследовать вопрос глубже, прочесть, помимо следующих нескольких абзацев, их книгу, отмечен- ную в библиографии. 385 За пределами Эволюционной Бирюзовой стадии Трансцендентальное сознание 1 Люди, перешедшие к Эволюционной Бирюзовой стадии, начинают понимать, что эго — лишь одна из составляющих частей их самих (некоторые традиции называют его «ма- лое я/эго»). Если эго — объект нашего постоянного беспокойства, то кто же беспокоит- ся о нем? Более глубокая часть нас самих — душа или «большое я или эго». Осознание этого факта побуждает людей на Бирюзовой стадии стремиться к целостности, инте- грации всех частей себя, больших и малых. Иногда, через медитативные практики или благодаря чистой удаче, они переживают пиковые состояния выхода за пределы даже большого я/эго; они сливаются и становятся одним с абсолютом, природой, Богом. Эти пиковые переживания могут случаться на любой стадии развития сознания. Люди, переходящие к трансцендентальному сознанию, начинают активно искать та- кого опыта. Они начинают понимать, что конструктом является не только я или эго, но также и душа, большое я/эго. В конечном счете, это не более чем небытие, конечное сужение фокуса, конечная иллюзия отделенности. Личностное развитие на этом этапе сочетается с духовным поиском — часто через регулярные ежедневные занятия меди- тацией, йогой, практику измененных методик дыхания или других методов, помогаю- щих открыть необычные состояния сознания, испытать нечто вне обособленности, вне времени и пространства, единства со всем явленным. Наряду с духовным аспектом путь саморазвития, способность подняться над со- бой весьма детально описаны различными духовными традициями. Некоторые буд- дистские традиции, например, разделяют эту стадию на 27 подстадий. Уилбер, сопо- ставивший многие из этих традиций, выделяет три общих вида трансцендентального сознания: психическое, тонкое, каузальное, где сознание переживает единство соответ- ственно с природой, божественностью и Абсолютом. С опытом эти трансценденталь- ные состояния сознания достигаются все легче и вписываются в повседневную осо- знанность. Ограничения Эволюционной Бирюзовой стадии В ретроспективе, с точки зрения одной из стадий, все предыдущие стадии развития сознания представляются ограниченными. Иногда меня спрашивают: «Каковы огра- ничения Эволюционного Бирюзового мировоззрения?» Из этого следует очевидный вопрос: «В каких аспектах Бирюзовые организации однажды могут показаться таки- ми же ограниченными, как современные организационным модели сегодня?» Я думаю, что будет справедливо предположить: для людей, перешедших на стадию трансценден- тального сознания, практики и процессы Бирюзовых организаций, как было подчерк- нуто в части 2 этой книги, покажутся чересчур укорененными только лишь в одном уровне реальности — уровне ощутимого опыта бодрствующего состояния сознания. Они, возможно, будут искать способы преодолеть это ограничение и создать организа- ционные процессы и практики, которые будут прямо работать с миром энергии и духа, чтобы помочь проявиться эволюционной цели организации с меньшими усилиями и бόльшим изяществом. Единое сознание 2 Можно ли считать это конечной точкой человеческого развития? Большинство духов- ных и мистических традиций, судя по всему, полагают, что такая конечная точка суще- ствует (и, разумеется, она станет началом чего-то совершенно нового). Она достигается, когда наше сознание соединяется с Абсолютом (который, среди прочего, именуется Бо- гом, единством, Источником всего Сущего, Пустотой). Это нирвана буддизма, самадхи йоги, сатори дзен-буддизма, фана суфизма, небесное царство христианства. Единое сознание — это просветление; это способность к ясному пониманию и чистому сопе- реживанию. Множество людей разных традиций, достигших этой стадии, полностью преодолели дуализм. В отличие от людей, действующих на основании трансценден- тального сознания, они более не в неявленном или в явленном состоянии, в матери- альном или духовном, в обычном бодрствующем или измененном состоянии сознания, но одновременно в обоих. Они живут во времени и вне времени, они видят текущую реальность глазами вне времени и пространства. Эзотерические традиции поддержи- вают мнение, что это состояние бытия есть потенциальное и истинное состояние каж- дого человека, мы достигаем его, когда перестаем цепляться за второстепенное, спокой- но и просто принимаем то, что уже есть и всегда было. 387 Структуры Бирюзовых организаций Приложение 3 Структуры Бирюзовых организаций Все организации на стадиях развития, предшествующих проявляющейся сейчас Эво- люционной Бирюзовой стадии, имели форму пирамиды по самой простой причине: иерархические отношения «босс — подчиненный» не могут выстроиться иначе, чем в виде пирамиды. В самоуправляющихся организациях иерархические отношения заменяются на отношения между равными, и пирамида может наконец-то рухнуть и отойти в историю. Но было бы ошибкой думать, что в отсутствии иерархии само- управляющиеся организации становятся одномерными и бесструктурными. Как структурированы самоуправляющиеся организации? В отличие от единого иерархи- ческого образца пирамиды, при самоуправлении организации могут принимать раз- личные формы, чтобы соответствовать рабочей среде. Из опыта описанных в этой кни- ге организаций-новаторов мы можем вывести три общих типа структуры (возможно, впоследствии проявятся и другие). В приложении описаны три структуры, а также контекст, вызывающий к жизни ту или иную организационную форму. 1. Параллельные команды С этой формой я особенно часто встречался во время моего ис- следования. В FAVI 500 сотрудников разделены на 21 «мини- фабрику». В RHD отдельные самоуправляющиеся «юниты» ве- дут свои программы. 7000 медсестер и медбратьев Buurtzorg сгруппированы в сотни команд по 10–12 коллег, каждая работает на определенной тер- ритории в определенном местном сообществе. Эта модель очень хорошо подходит, если деятельность организации поддается распределению между командами, располагаю- щими высокой степенью автономии, без большой необходимости в координации ме- жду командами. Тогда они могут работать параллельно друг с другом. В этой модели коллеги на уровне команды определяют свои роли и взаимные обязательства друг пе- ред другом. Команды самостоятельно планируют работу, устанавливают необходимость 388 Приложение 3 инвестиций, распределяют бюджет (если в этом есть необходимость), отслеживают свои финансовые и нефинансовые показатели, нанимают сотрудников, определяют не- обходимость в тренинге и т. д. В идеале каждая команда полностью автономно претворяет в жизнь осмыслен- ную цель организации и выполняет свои задачи самостоятельно с начала до конца. В этом случае каждый отдельный сотрудник организации с удовлетворением чув- ствует, что реализует высокую цель полностью, а не только малую ее часть, как это бывает в больших организациях или когда работа становится очень специализиро- ванной. На практике, однако, часто возникает необходимость в сотрудниках или командах, берущих на себя координацию и вспомогательные функции с более узкой направленностью. — Командные коучи. В Бирюзовых организациях нет менеджеров среднего звена. Но команды часто чувствуют необходимость в поддержке со стороны для рабо- ты над сложными проблемами. В Buurtzorg это региональные коучи, в RHD — хаб-лидеры. — Вспомогательные команды. Для решения определенных производственных задач дублирование некоторых функций в каждой команде не имеет смысла. В FAVI, например, абсолютное большинство «мини-фабрик» ориентированы на клиента: команда «Ауди», команда «Фольксваген», команда «Вольво», коман- да водомерных счетчиков. Но несколько команд работают на все остальные команды. Это команда литейной, в самом начале производственной цепочки готовящая металл для прочих, ориентированных на определенного клиента команд. Было бы непрактично пользоваться литейной по очереди, имея в каж- дой команде необходимое оборудование, или держать отдельную литейную для каждой команды. В RHD есть команды, ответственные за такие направления, как тренинг (их «миниверситет»), недвижимость и расчет заработной платы, обслуживающие все остальные команды. — Вспомогательные роли. Самоуправляющаяся модель выталкивает заключе- ния, требующие специальных знаний и опыта, на уровень команды, а не на уровень центрального офиса. Но в определенных случаях или в целях коорди- нации имеет смысл создавать специальные вспомогательные роли и обязан- ности. В FAVI, например, есть инженер, помогающий командам обмениваться инновациями и практическими находками. Одна из обязанностей основателя или СЕО организации также относится к этой категории: они помогают всем командам в целом, создавая специальное пространство для применения Эво- люционных Бирюзовых методов работы. 389 СтруктурыБирюзовых организаций 2. Сеть индивидуальных контрактов Эту модель впервые применила компания Morning Star из Кали- форнии. В этой модели, как и в предыдущей («параллельные команды»), инвестиции и финансовые результаты обсуждаются и определяются на уровне команд. В Morning Star их называют «бизнес-юниты», и каждый бизнес-юнит связан с определенным этапом переработки пищевой продукции (например, подготовка томатов к переработке, измельчение, консервирование, упаковка) либо с определенной вспомогательной службой (например, выработка пара для обра- ботки томатов или IT-отдел). Однако роли и обязательства сотрудников обсуждаются не в команде, а в серии встреч один на один с участием нескольких коллег, расположенных непосредственно справа и слева друг от друга по производственной цепочке. Эти обязательства могут быть формализованы в письменном документе. Например, в Morning Star каждый со- здает документ под названием «Договоренности о взаимопонимании с коллегами»: там записаны различные обязанности, роли сотрудника и обязательства, которые он согла- сился на себя принять. 3. Вложенные друг в друга команды Холакратия — это один из подходов к самоуправлению, впервые примененный в компании Ternary Software из Филадельфии. Сейчас холакратия представляет собой полностью документиро- ванную операционную модель. Она опирается на структуру вло- женных друг в друга команд. Как и в первой описанной модели, команды (круги на зыке холакратии) 1 полностью автономны, самостоятельно обсужда- ют и принимают решения относительно ролей и обязанностей внутри команды, обяза- тельств членов команды друг перед другом и т. д. Но взаимоотношения между коман- дами и вспомогательными структурами здесь существенно отличаются. В первой модели все команды работают параллельно, центральная поддерживающая их структу- ра сведена к минимуму. Холакратия — разветвленная структура, состоящая из вложен- ных и соприкасающихся кругов. Представим себе фармацевтическую компанию, насчитывающую 7000 сотрудни- ков, сформированную по принципу холакратии. Общая цель организации может быть следующей: «помогать людям и сообществам жить здоровой жизнью». То, что работа- ло в случае Buurtzorg, не сработает в фармацевтической компании: невозможно про- сто разделить 7000 человек на 700 команд по 10 человек в каждой, чтобы они парал- лельно занимались одним и тем же. Команда в 10 человек не в состоянии разработать 390 Приложение 3 серию лекарств, получить одобрение в Управлении по контролю за продуктами и ле- карствами (FDA) и начать продавать их по всему миру. Для фармацевтической ком- пании требуется специализация в большем масштабе. Структура вложенных кругов холакратии позволяет достичь такой специализации. Как это работает? Общую цель компании («помогать людям и сообществам жить здоровой жизнью») реализует круг на вершине, тогда как определенное количество вспомогательных кругов реализует определенную часть общей цели. Один из таких кругов может отвечать за научные исследования и разработки, и его собственная особая цель может быть следующей: «открыть новое лекарство, которое поможет людям и сообществам жить здоровой жизнью». В свою очередь этот вспомогательный круг может разбить свою цель на не- сколько более управляемых частей и создать собственные вспомогательные круги. Например, специфической целью одного из таких кругов может быть «разработка принципиально нового лекарства от эпилепсии». Если эта цель по-прежнему слишком объемна, чтобы достичь ее одной командой разумных размеров, она может быть вновь разделена. Если вам кажется, что перед вами традиционная пирамидальная структура, то вы одновременно и правы, и неправы. Действительно, существуют уровни, постепен- но выводящие на все более и более крупные проблемы, таким образом, существует иерархия цели, сложности и объема. «Нижние» исследовательские круги понима- ют, что нужно для разработки лекарства от эпилепсии, что является более узкой це- лью, чем цель «верхнего» круга, где, в свою очередь, понимают, что нужно для того, чтобы люди и сообщества жили более здоровой жизнью. Тем не менее это не иерар- хия сотрудников или полномочий. В холакратической системе процессов и практик команда разработчиков лекарства от эпилепсии располагает всей необходимой вла- стью, чтобы принимать любое решение в объеме своей специфической цели. Решения не перебрасываются наверх и не могут быть отозваны членами вышележащих кругов. Каждый данный сотрудник может играть какую-то роль и выполнять какие-то обя- занности более чем в одном круге организации; жесткой связи между человеком и его «местом в структуре» не существует. Круг и вспомогательный круг связаны двойной связью, а не отношениями «босс — подчиненный». Вспомогательный круг выбира- ет своего представителя в вышележащем круге, присутствующего на всех собраниях этого круга, а вышележащий круг имеет своего представителя для участия во всех обсуждениях внутри вспомогательного круга. В HolacracyOne разработан элегантный процесс проведения собраний, гарантирующий, что мнение каждого окажется услы- шанным и проработанным и ничьи голоса не будут перевешивать мнения других. В результате получается структура, позволяющая разбивать комплексные цели на бо- лее мелкие части, образующие иерархию цели, сложности и объема, но не иерархию сотрудников и полномочий. 391 СтруктурыБирюзовых организаций Какая форма подойдет лучше всего? Что из этих трех структур, или их возможных вариаций, или гибридных форм больше всего подойдет вашей особенной организации? Во многих случаях ответ прямой: соче- тание размера организации и вида ее деятельности определяет выбор структуры, точно так же как окружающий ландшафт определяет форму озера. Небольшие организации Размер — первое, что имеет значение. Если ваша организация сравнительно невели- ка, скажем, менее дюжины сотрудников, тогда все три типа структур по сути сводятся к одному варианту: организация, работающая как одна самоуправляющаяся команда (с учетом того небольшого отличия, что во второй модели роли и обязательства об- суждаются не на общем собрании команды, а в серии встреч один на один; при не- больших размерах организации, возможно, имеет смысл вести эти обсуждения вместе, всей группой). Эта структура может работать в любом типе компании в любой отрас- ли промышленности: строительные фирмы, кафе, дизайнерские фирмы, местные му- зеи, детские сады, частные клиники, небольшие консалтинговые фирмы, убежища для бездомных, стартапы или любые другие компании. В зависимости от природы работы, от того, насколько она текуча или стабильна, возможна более или менее частая смена ролей и изменение направления развития организации. Это определит, насколько ча- сто команда будет собираться на совещания, чтобы обсудить роли и обязанности ее членов, их обязательства и цель деятельности организации. Когда организация вырастает и насчитывает уже, допустим, свыше 20 человек, управлять ей как одной командой становится неудобно. Для более крупных организаций определяющим фактором при выборе формы становится то, что на бизнес-сленге зовет- ся «цепочкой создания стоимости» (value chain). Одна медсестра может выполнять все нужные задачи — знакомство с клиентом, изучение врачебных предписаний, осущест- вление медицинской помощи и т. д. — и выполнить их все в течение часа или около того. У фармацевтической компании очень длинная цепочка, она может включать тысячи лю- дей и продолжаться несколько лет: долгий процесс научных исследований (компьютер- ные симуляции, лабораторные тесты, клинические испытания); получение разрешения регулирующих органов на применение новых веществ; разработка ценовой стратегии; подготовка запуска продукта в каждой отдельно взятой стране; тренинги для торгового персонала по всему миру, чтобы информировать врачей о новом продукте. Короткие цепочки создания стоимости Если цепочка создания стоимости сравнительно коротка, тогда естественный выбор — первая модель, параллельно работающие самоуправляющиеся команды с минимумом необходимых вспомогательных функций центрального офиса. Параллельные команды 392 Приложение 3 могут работать бок о бок, выполняя сходные задачи: мини-фабрики, производящие вилки коробок передач для различных автопроизводителей, в FAVI или юниты, каж- дый из которых руководит отдельным убежищем или социальной программой в RHD. Прелесть короткой цепочки в том, что общую цель не надо делить на части (за исклю- чением наличия немногих вспомогательных команд). Практически каждый в организа- ции — член команды, чувствующий всю ее высокую задачу в целом и помогающий ей осуществиться. Каждый видит, как его работа делает клиентов организации счастливее. Прекрасно, что в большинстве областей человеческой деятельности цепочка созда- ния стоимости скорее короткая, чем длинная. В качестве примера можно привести сле- дующие отрасли. — Ретейл. За каждый магазин может отвечать одна самоуправляющаяся команда. Ретейлеры, где магазины велики, могут разделить каждый супермаркет на не- сколько команд, как это делает компания Whole Foods. Команды магазинов мо- гут поддерживать несколько вспомогательных центральных или региональных команд: логистика, закупки, маркетинг и т. д. — Сфера обслуживания. Почти все компании сферы обслуживания — техническое обслуживание, доставка еды, уборка, охрана и т. д. — легко могут работать как самоуправляющиеся команды, обслуживающие определенную территорию. Компании, предоставляющие профессиональные услуги, например юридиче- ские фирмы, IT-консалтинг и управленческий консалтинг, рекламные агент- ства, зачастую уже поделены по географическому или тематическому принци- пу и могут естественно стать самоуправляющимися командами. — Производственные и сборочные компании. Многие производственные компа- нии, такие как производители автозапчастей, игрушек и одежды, имеют отно- сительно короткие цепочки создания стоимости и могут использовать по об- разцу FAVI структуру из параллельных команд. — Сельское хозяйство. Крупные фермы могут работать параллельными команда- ми, созданными в зависимости от географического региона, типа выращивае- мой культуры или скота. — Школы. Большие учебные заведения могут быть разделены на более мелкие са- моуправляющиеся команды. В идеале они располагают собственными класса- ми и учительскими, чтобы создать ощущение сообщества внутри такой мини- школы, как это делают в Берлинской евангелической школе (ESBZ). — Больницы. Больницы также могут принять структуру самоуправляющихся ко- манд. Большинство подразделений больницы представляют собой естественные 393 СтруктурыБирюзовых организаций команды медсестер и врачей (например, команда ортопедии, команда кардио- логии, команда «скорой помощи») и команды вспомогательных служб (лабора- тория, техническое обслуживание и т. д.). — Фонды и некоммерческие организации. Крупные некоммерческие организа- ции, такие как RHD, также склонны естественным образом группироваться в команды по географическому принципу, роду деятельности или типу клиен- тов. — Государственные службы. Подобно некоммерческим организациям, почти все госслужбы легко разбиваются на команды по географическому принципу, роду деятельности или типу клиентов. Длинные цепочки создания стоимости Когда цепочки создания стоимости сравнительно длинны, модель параллельных ко- манд не работает. Невозможно разделить банк или фармацевтическую компанию на мини-банки или мини-аптеки (однако это возможно на определенных участках це- почки: отделы продаж в фармацевтике или отделения банков могут представлять со- бой самоуправляющиеся команды). В этом случае имеет смысл прибегнуть к системе индивидуальных контрактов и вложенных структур. Модель индивидуальных контрактов Morning Star естественным образов отвеча- ет непрерывному и относительно стабильному процессу, какие можно встретить в хи- мической, пищевой промышленности или на длинной сборочной линии. На каждом значимом участке процесса часто заняты лишь несколько человек, таким образом, вло- женные структуры могут и не понадобиться. Посредством индивидуальных контрак- тов сотрудники заключают открытые и ясные соглашения со своими коллегами непо- средственно справа и слева по цепочке. В некоторых отраслях цепочки создания стоимости не только длинные, но и объем- ные, когда определенные участки цепочки включают одновременно и большее количе- ство людей, и более сложные задачи (например, научные исследования в фармацевти- ческой компании или маркетинг в большом розничном банке). Бытовая электроника, большие медиакомпании, банки, страховые компании, автопроизводители, аэрокос- мические компании, авиакомпании — примеры предприятий с длинными и глубокими цепочками создания стоимости. Для таких компаний особенно подходят холакратиче- ские вложенные структуры, поскольку они позволяют последовательно разделить об- щую цель компании на менее сложные и более управляемые части. Какое окружение естественнее всего для каждой из трех перечисленных форм-ар- хетипов организационной структуры видно из таблицы на с. 394. В поисках наилучшей формы самоуправления для вашей организации самое важное — понять, как ваши 394 Приложение 3 коллеги в отсутствие менеджеров наиболее естественным образом объединятся для ко- ординации своих усилий. Тематическое деление таблицы — размер компании, длина и глубина цепочки создания стоимости — поможет вам в ваших рассуждениях, однако другие факторы, характерные именно для вашей организации, также важны. Выдели- те время, чтобы вместе с коллегами из разных частей организации обдумать наиболее подходящую структуру. Пусть решение созреет постепенно. Ответ появится в свое вре- мя. Помните, что нет никакой необходимости начинать с идеального решения. Вы мо- жете начать со структуры, кажущейся подходящей, и довериться энергии самоуправле- ния, чтобы организация сама эволюционировала в форму, лучше всего ей подходящую, и продолжала эволюционировать по мере изменения окружающей среды. Большая организация с короткой цепочкой создания стоимости Большая организация с длинной цепочкой создания стоимости Непрерывный, стабильный процесс Глубокая цепочка создания стоимости Химическая промышленность Пищевая промышленность Некоторые виды производства (например, длинные сборочные процессы) Банковское дело / страхование Фармацевтика Автопромышленность Аэрокосмическая отрасль Бытовая электроника Ретейл Сфера услуг Некоторые виды производства Школы Больницы Госуслуги Небольшая организация Небольшая организация в любой отрасли может работать как одна самоуправляющаяся команда 395 Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы Приложение 4 Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы В таблицах ниже сравниваются структуры, практики и процессы Бирюзовых органи- заций и Оранжевых организаций (господствующая на сегодня форма управленческого мышления). Оранжевые Бирюзовые Структура 1. Организацион ная структура — Иерархическая пирамида — Самоуправляющиеся команды. — В случае необходимости по- мощь коуча (без финансовой ответственности, без полно- мочий менеджмента), одного на несколько команд 2. Координация — координация осуществляется посредством совещаний, за- ранее назначаемых на каж- дом уровне (от высшего руководства вниз), что часто приводит к чрезмерному ко- личеству совещаний — Собрания высшего руковод- ства отсутствуют. — координация и собрания проводятся тут же, как только в них возникает потребность 396 Приложение 4 Оранжевые Бирюзовые 3. Проекты — Сложная машинерия (руково- дители программ и проектов, диаграммы Ганта, планы, бюджеты и т. д.), призванная контролировать сложность процессов и приоритетное распределение ресурсов — Радикально упрощенное ве- дение проекта. — Нет руководителя проекта, люди сами назначают себя для выполнения проекта. — Минимум (или полное отсут- ствие) планирования и бюд- жета, естественная расста- новка приоритетов 4. Центральный аппарат — Изобилие сотрудников ос- новных функциональных подразделений: HR-служба, ИТ-служба, закупки, финансы, контроль, оценка качества продукции, безопасность, управление рисками и т. д. — Большинство подобных обязанностей команды вы- полняют самостоятельно или формируют рабочие группы на добровольных началах. — Небольшое количество сотруд- ников основных функциональ- ных подразделений выступают только как консультанты HR-служба 1. Прием на работу — Собеседования проводят спе- циально обученные сотрудники HR-службы, сосредотачиваясь на том, чтобы кандидат как можно больше соответствовал должностной инструкции — Собеседование проводят бу- дущие коллеги, сосредотачи- ваясь на том, чтобы кандидат соответствовал духу и цели организации 2. Адаптация новых сотрудников — Адаптация носит админи- стративный характер — Основательное обучение на- выкам межличностного обще- ния и культуре компании. — Программы ротации во вре- мя адаптационной програм- мы, призванные лучше по- знакомить нового сотрудника со всеми аспектами деятель- ности организации 397 Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы Оранжевые Бирюзовые 3. Тренинги и обучение — Траекторию тренинговых программ выстраивает HR-служба. — Тренинги посвящены или от- работке практических навы- ков, или навыкам управления — Выбор тренинга делается индивидуально и под личную ответственность. — Важную роль играют тренин- ги, посвященные культуре компании, в которых прини- мают участие все 4. Названия должностей и должностные инструкции — Должности и должностные инструкции. — каждая должность имеет определенное название и должностную инструкцию — Текущие, четко оформлен- ные отдельные обязанности вместо установленной раз и навсегда должностной ин- струкции. — Названия должностей отсут- ствуют 5. Личная цель — В обязанности организации не входит помогать сотрудни- кам определить, в чем состо- ит их личное призвание — Прием на работу, тренинги и оценки результатов обычно используются для изучения совпадения личного призва- ния с целью деятельности и существования организа- ции 6. Гибкость графика и учет иных обязательств — — Честное обсуждение того, сколько сотрудник может потратить времени на работу, учитывая другие его важные жизненные обязатель- ства. — Высокая степень гибкости рабочего графика при условии, что взятые на себя обязательства соблюда- ются 398 Приложение 4 Оранжевые Бирюзовые 7. Управление эф фективностью работы — Упор на эффективность инди- видуальной работы. — критерии оценки резуль- татов работы (appraisals) устанавливает стоящий выше в иерархии. — Обсуждение эффективности работы предполагает попытку сделать как бы объективный фотоснимок проделанной работы — Акцент на эффективность ра- боты команды. — критерии оценки эффек- тивности индивидуальной работы устанавливаются в процессе общения равных по положению коллег. — Обсуждения эффективности работы превращаются в лич- ный разговор о чьем-либо путешествии в поисках новых знаний в русле призвания 8. Заработная плата — Решение принимает стоящий выше в иерархии. — Индивидуальные материаль- ные поощрения. — Принцип меритократии ведет к большой разнице в разме- рах заработной платы — Зарплату сотрудник назна- чает себе самостоятельно, основываясь на базовой заработной плате равных по положению. — Нет бонусов, есть равное рас- пределение прибыли. — Разница в размерах заработ- ной платы меньше 9. Назначения и продвижения по службе — Напряженная борьба за огра- ниченное количество воз- можных повышений по служ- бе ведет к политическим играм и дисфункциональному поведению. — Барьеры между различными подразделениями организа- ции: каждый менеджер — ко- роль в своем замке — Повышений по службе не су- ществует, есть постоянное перераспределение ролей и обязанностей на основе со- глашений между коллегами. — каждый обязан высказы- ваться о вопросах, лежащих за пределами его полномо- чий 10. Увольнение — Босс имеет право (с одоб- рения HR-службы) уволить подчиненного — Увольнение — последний шаг в цепочке посреднического разрешения конфликта 399 Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы Оранжевые Бирюзовые — Увольнение — процесс в ос- новном юридический и фи- нансовый — На практике увольнение слу- чается очень редко. — Создание условий для того, чтобы увольнение воспри- нималось как возможность чему-то научиться Повседневная жизнь 1. Офисное пространство — Стандартные, безжизненные, индустриальные постройки. — Многочисленные знаки ста- туса — Украшенные трудами сотруд- ников, уютные помещения, открытые для детей, живот- ных, природы. — Никаких знаков статуса 2. Собрания — Много собраний, но мало установленных процедур про- ведения собраний — Развитая система специ- альных процедур и практик по проведению собраний и совещаний, направленная на то, чтобы держать под контролем побуждения эго и убедиться, что голос каждо- го будет услышан 3. Принятие решений — Высоко наверху пирамиды. — каждое решение может быть отменено кем-то стоящим выше по положению в иерар- хии — Полностью децентрализо- ванный процесс, основанный на консультировании (или на холакратических механиз- мах принятия решений) 4. Конфликты — конфликт часто сглаживается, процессов разрешения кон- фликта нет — Регулярно отводится время на выявление и исследова- ние конфликтов. — Многоступенчатый процесс разрешения конфликтов. — каждый сотрудник проходит тренинг по управлению кон- фликтом. 400 Приложение 4 Оранжевые Бирюзовые — культура компании запре- щает конфликтующие партии и посредников, участвующих в конфликте, посторонние не вмешиваются 5. Информацион ные потоки — Информация — это сила и от- крывается только тому, кому положено знать. — По умолчанию предполагает- ся полная секретность дей- ствий организации по отно- шению к окружающему миру — Любая информация доступна каждому в реальном време- ни, включая финансы и све- дения о зарплатах. — Полная открытость организа- ции взгляду извне, предложе- ниям, помогающим достичь цели деятельности и суще- ствования организации 6. Ценности — Ценности часто сводятся к плакату на стене — Ясно выраженные ценности, отраженные в виде понятных для всех основополагающих принципов (не)приемлемого поведения, создающие безо- пасную среду общения. — Практика поощрения посто- янного обсуждения ценно- стей и основополагающих принципов 7. Возможности для сосредото ченного раз мышления — — Тихие помещения. — Групповые медитации и груп- повое молчание. — Размышление в составе боль- шой группы. — Групповая супервизия и коу- чинг со стороны коллег 401 Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы Оранжевые Бирюзовые 8. Управление настроением — — Сознательное внимание к тому, какое настроение лучше всего поможет достичь цели деятельности и суще- ствования организации 9. Создание сообщества сотрудников — — Рассказывание историй (storytelling) как практика для поддержки самораскрытия и создания сообщества коллег Главные организационные процессы 1. Понятие цели — Не существует процессов, призванных обеспечить вни- мание к цели деятельности и существования органи- зации, принятие решений регулируется соотношением между инстинктом самосо- хранения и страхом перед конкурентами — Организация мыслится как живое существо с собствен- ной эволюционной целью. — конкуренция особого значе- ния не имеет. — «конкурентов» приглашают следовать вместе к высокой цели. — Практики, помогающие услы- шать и осмыслить призыв цели деятельности и суще- ствования организации: — каждый сотрудник счита- ется чувствительным при- бором, который реагиру- ет на изменения внутри и вне организации; — процессы в больших группах; — медитация, визуализация и другие эзотерические практики; — немедленный ответ на требования извне 402 Приложение 4 Оранжевые Бирюзовые 2. Стратегия — Стратегический курс разра- батывается высшим руковод- ством — Стратегия возникает есте- ственным путем из коллек- тивного разума самоорга- низующихся команд сотруд- ников 3. Инновации и разработка продукта — Снаружи внутрь: предложе- ние определяют опросы по- требителей, сегментация. — Создание новых потреб- ностей для потребителей по мере необходимости — Изнутри наружу: предложе- ние диктуется целью дея- тельности и существования организации. — Направляется интуицией и чувством прекрасного 4. Поставщики — Поставщики выбираются исходя из критериев цены и качества — Поставщики выбираются также и по принципу соответ- ствия цели деятельности и су- ществования организации 5. Закупки и капи таловложения — Ограничения полномочий, связанные с уровнем иерар- хии. — План капиталовложений, определяемый на самом верху — кто угодно может потратить сколько угодно при условии, что был пройден процесс вну- треннего консультирования (advice process). — Запросы бюджета капитало- вложений для команды дик- туются отношениями внутри равных по положению сотруд- ников внутри команды 6. Продажи и маркетинг — Бренды разрабатываются таким образом, чтобы соот- ветствовать определенному сегменту потребителей (сна- ружи внутрь). — Сотрудники отдела продаж мотивируются планами про- даж и материальными поощ- рениями (incentives) — Маркетинг — самое простое предложение: вот что мы можем предложить миру (из- нутри наружу). — Никаких планов продаж не существует 403 Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы Оранжевые Бирюзовые 7. Планирование, бюджетирова ние и контроль — Основаны на принципе «пред- видеть изменения и контро- лировать ситуацию». — Трудные циклы среднесроч- ного планирования, годовых и месячных бюджетов. — Строго придерживаться плана — любые отклонения требуют объяснений, страте- гические просчеты должны быть ликвидированы. — Амбициозные цели в цифрах для мотивации сотрудников — Основаны на принципе «ощу- щать и реагировать». — Отсутствие или радикальное упрощение бюджета, отказ от отслеживания отклонений. — Действенные, рабочие реше- ния и быстрое их выполнение вместо поиска идеальных решений. — Постоянное ощущение того, что представляется необхо- димым. — Никаких заранее запланиро- ванных целей 8. Инициативы по защите окружающей среды и помощи обществу — Деньги выступают как вне- шнее мерило: только если это не обойдется слишком дорого. — Инициативы, имеющие фи- нансовые последствия, могут исходить только от верхушки руководства организации — Ощущение целостности как внутреннее мерило: что будет правильно сделать в этом случае? — Инициатива может исходить из любой точки организации и поддерживаться всеми, по- скольку ощущается как нечто правильное 9. Управление изменениями — Полный набор инструментов управления, позволяющих организации изменить со- стояние А на состояние Б — Изменение перестает быть предметом для обсуждения, потому что организация непрерывно адаптируется к окружающему миру изнутри Оранжевые Бирюзовые 10. Управление в период кризиса — Небольшая группа консуль- тантов, которая конфиден- циально собирается, чтобы помочь CEO принять решение на самом верху, а затем спу- стить его вниз. — коммуникация начинается только после того, как реше- ние принято — каждый вовлечен в процесс, чтобы коллективный разум смог выявить наилучшее решение. — Если процесс внутреннего консультирования (advice process) необходимо при- остановить, оговариваются сроки и масштаб ограниче- ний процесса 405 Примечания Примечания Введение. Становление новой организационной модели 1 «Самцы имеют больше зубов, чем самки, и у людей, и у овец, и коз…» (Аристотель, История животных, книга 2, глава 3). 2 Нервная система в сердце и в кишечнике насчитывает 40 миллионов и 100 миллио- нов нейронов соответственно по сравнению с 85 миллиардами (в среднем) нейронов головного мозга. 3 В небольших организациях методы работы часто основаны на более или менее не- формальных процессах, и многие из назревших проблем иерархических структур не проявляются в организациях такой численности. Глава 1.1. Смена парадигм: прошлое и настоящее организационной модели 1 Термин «Реактивная» (Reactive) заимствован у Уэйда. Этой стадии соответствует «Архаическая» (Archaic) Гебсера; «Пре-социальная» (Pre-social) и «Симбиотическая» (Symbiotic) Левинджер и Кук-Гройтер; «Спиральная динамика: Бежевая» (AN, Spiral Dynamics’ Beige) Грейвза, «Сенсоримоторная» (Sensorimotor) Пиаже и др. 2 Термин «Магическая» (Magic) заимствован у Гебсера. Этой стадии соответствует «Импульсивная» (Impulsive) Левинджер и Кук-Гройтер; «Спиральная динамика: Пурпурная» (BO, Spiral Dynamics’ Purple) Грейвза; «Пре-операциональная (Симво- лическая)» (Pre-operational (Symbolic)) Пиаже; «Наивная» (Naïve) Уэйда и др. 3 Этой стадии соответствует «Самозащита» (Self-protective) Левинджер и Кук-Грой- тер; «Имперская» (Imperial) Кигана; «Оппортунист» (Opportunistic) Торберта; «Спиральная динамика: Красная» (CP, Spiral Dynamics’ Red) Грейвза; «Пре-опера- циональная (Концептуальная)» (Pre-operational (Conceptual)) Пиаже; «Эгоцентриче- ская» (Egocentric) Уэйда и др. 406 Примечания 4 Согласно «Википедии», идея агрессивно доминантного альфа-волка в стаях серых волков ныне дискредитирована биологами-исследователями: так называемые аль- фы в стаях — только племенные животные. Эти новости наводят на интересные размышления. Если мы прилагаем историю доминирования к роли альфа-волка в волчьей стае, возможно, так происходит потому, что это мы, люди, уже дав- но действуем подобным образом. Исследователи только недавно стали замечать более тонкие взаимоотношения в волчьих стаях. Это показывает, что мы сами начинаем действовать на основании более сложного мировоззрения (конечно, возможно и обратное: исследователи, исходя из Плюралистического Зеленого ми- ровоззрения, не хотят замечать альфа-поведения у волков и прилагают к ним свои взгляды). 5 Термин «Конформистская» (Conformist) используют, среди прочих, Левинджер, Кук-Гройтер и Уэйд. Этой стадии соответствует «Мифическая» (Mythical) Гебсера; «Конформистская» (Conformist) Левинджер и Кук-Гройтер; «Спиральная динамика: Голубая» (DQ, Spiral Dynamics’ Blue) Грейвза; «Интерперсональная» (Interpersonal) Кигана; «Дипломат» (Diplomat) и «Эксперт» (Expert) Торберта; «Конкретно-опера- циональная» (Concrete Operational) Пиаже и др. 6 В когнитивном плане на Янтарной стадии развивается значительно более высокая способность к абстрактному мышлению, чем на Красной. Но неврологически все еще существует сильное доминирование лимбической системы (в первую очередь работающей с эмоциями), к рационализации которой затем переходит левое полу- шарие мозга. Например, Янтарное «я» нуждается в том, чтобы принадлежать и со- ответствовать, и будет затем рационализировать возможные противоречия между рациональным мышлением и групповыми нормами. 7 Ken Wilber, A Brief History of Everything (Boston: Shambhala Publications, 1996), 273. 8 Термин «Конкурентная» (Achievement) заимствован у Уэйда. Этой стадии соот- ветствуют «Ментальная» (Mental) Гебсера; «Самосознательная» (Self-Aware) и «Со- знательная» (Conscientious) Левинджер и Кук-Гройтер; «Институциональная» (Institutional) Кигана; «Успешный» (Achiever) Торберта; «Формально-операцион- ная» (Formal Operational) Пиаже; «Спиральная динамика: Оранжевая» (ER, Spiral Dynamics’ Orange) Грейвза и др. Часто эту стадию называют просто современность. 9 Wilber, A Brief History of Everything, 185–186. 10 Этой стадии соответствует «Индивидуалистическая» (Individualistic) Левин- джер и Кук-Гройтер; «Индивидуалист» (Individualist) Торберта; «Афилиативная» (Affiliative) Уэйда; «Спиральная динамика: Зеленая» (FS, Spiral Dynamics’ Green) Грейвза и др. Часто эту стадию называют постсовеременность. 407 Примечания 11 В истории часто обнаруживаются идеи, которые, подобно демократии в Древней Греции, опережают свое время, точнее, опережают центр тяжести развития созна- ния, к которому стремится большинство людей на тот момент. Чтобы расцвести, этим идеям надо подождать, пока развитие общества их догонит и обеспечит правильное «культурное лоно», как называет это американский философ Ричард Тарнас: «Большой вопрос, почему революция коперника случилась в XVI в. с коперником и в начале XVII в. с кеплером и Галилеем. Почему потребовалось столько ждать, ведь и до коперника не раз возникали концепции гелиоцентрической Вселенной и плане- тарности Земли? Есть свидетельства, что подобные гипотезы предлагались древни- ми греками, в Индии, в исламском мире на протяжении европейских Средних веков. Я думаю, этот вопрос показывает, до какой степени переход от парадигмы к парадиг- ме зависит от чего-то большего, чем некоторое дополнительное количество эмпири- ческих данных и блестящая новая теория на основе новой концепции. На самом деле такой переход зависит от гораздо более широкого контекста. Семя потенциально влиятельной идеи должно упасть на иную почву, вне которой организм, новые кон- цептуальные формы не могут развиваться — буквально «концепция» означает новое культурное и историческое лоно или матрицу» (Richard Tarnas and Dean Radin, The Timing of Paradigm Shifts, Noetic Now, January 2012). 12 В корпоративном секторе кооперативы рабочих не получили сколько-нибудь зна- чимой поддержки. Те, что существуют, часто работают на основании комбинации Оранжевых и Зеленых внутренних процессов. Часто приводимый пример успе- ха — Mondragon, конгломерат кооперативов из одноименного города в Стране ба- сков в Испании (около 250 компаний, насчитывающих приблизительно 100 тысяч сотрудников, с оборотом около €15 миллиардов). Все кооперативы полностью при- надлежат сотрудникам. Руководство выборное, разница в заработных платах мень- ше, чем в других местах (но все же значительная, до 9:1 или более), временные со- трудники не имеют права голоса, что создает двухуровневое сообщество, где одни работники «равнее» других. В секторе образования существуют несколько моделей школ без властных структур взрослых над детьми, наиболее известна британская частная школа Summerhill, ос- нованная в 1920-х гг. Среди прочих новаций там практикуют радикальные формы демократии, ученики и взрослые имеют равное право голоса, уроки не обязательны. В институциональной сфере многие наднациональные органы — ООН, Евро- пейский союз, Всемирная торговая организация (ВТО) и др. — используют на са- мых высоких уровнях механизм принятия решений, который (по крайней мере, 408 Примечания частично) сформирован Зелеными принципами, такими как демократическое или единогласное голосование различных стран-членов и поочередное председательство- вание. Эти Зеленые принципы принятия решений тяжело поддерживать, богатые или более влиятельные страны требуют и в итоге часто получают больше власти при голо- совании (часто это неявное или даже явное право вето). Центральный аппарат таких институтов по большей части представляет собой Янтарные организации. 13 Этот процесс стал знаменит благодаря Semco, бразильской фирме-производителю, когда книга, описывающая внутренние процессы этой организации стала бест- селлером (Maverick, Ricardo Semler). Процесс использует вот уже несколько десят- ков лет У. Л. Гор в Gore-Tex. Процесс также широко распространен в технических старта пах Кремниевой долины и не только. Английская тренинговая компания Happy ввела этот процесс хитро: у сотрудников есть два менеджера. Один отвечает за содержательные рабочие вопросы (определение направления развития, принятие решений) и назначается сверху, другой, отвечающий за управление (коучинг, обод- рение, поддержка), избирается сотрудниками (см. подробнее The Happy Manifesto, Henry Stewart). 14 Первое значительное исследование вопроса относится к 1992 г., когда профессоры Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер и Джеймс Хескетт включили этот матери- ал в книгу «Корпоративная культура и производительность» (Corporate Culture and Performance). Они установили, что компании с мощной корпоративной культурой, с наделенными полномочиями сотрудниками и руководителями опередили другие компании по росту выручки (в четыре раза), курса акций (в восемь раз) и чистой прибыли (в более чем 700 раз) в течение 11 лет, рассматриваемых в исследовании. Недавние исследования, которые провели Раджендра Сисодиа, Джагдиш Шет, Дэ- вид Вольф, а затем изложили в книге |