рефкера. Книга принадлежит контакты владельца
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
Стремление к высшей цели невозможно, когда мотивы поведения лидера коренятся в его эго, потому что эго питается страхами. Как могут лидеры направлять других к осознанности, если все время уходит на защиту своего раздробленного эго? Сара Моррис Один из способов для лидера выказать скромность — напомнить самому себе и другим, что работа — прежде всего служение высокой цели, предназначению, пре- восходящему личные устремления. Когда мы вкладываем в работу силы, время и та- лант, мы, естественно, надеемся, что наши усилия приведут к успеху и будут признаны. Бирюзовые лидеры понимают, хотя им и нужно постоянно напоминать об этом и себе, и другим: личный и коллективный успех равно замечательны только тогда, когда все следуют избранному предназначению, высокой цели организации. Следует быть осто- рожным, чтобы успех не стал самоцелью, иначе скатишься обратно в Конкурентную парадигму, где успех служит эго, а не душе, организации, а не ее цели. Речь, разумеется, идет не о том, что на работе надо отказаться от себя, быть само- отверженным. В некоторых религиозных и духовных традициях считается, что дорогу к спасению можно найти только в духе, мы должны отделить себя от нашей греховной, плотской натуры. Эта культурная установка вызывает распространенное заблу- ждение: по-настоящему устремиться к высокой цели можно, только если мы само- отвержены, отделившись от самого себя, от личных нужд и стремлений. Чтобы из- бежать бытия собой в своей полноте (служа своему эго), мы стремимся умалиться, отказавшись от части себя, ради служения высокой цели. Парадоксальное мышление Бирюзовой парадигмы предлагает нам выйти за рамки такой дихотомии, не выби- рать «или-или». Мы можем одновременно быть полностью самими собой и работать во имя достижения истинной, высокой цели, стоящей перед нашей организацией. Нет необходимости отказываться от части самого себя, чтобы отдаться служению. Все обстоит в точности наоборот: мы работаем наиболее продуктивно и радостно именно тогда, когда все наши силы направлены на благо высокой цели, питающей наше призвание и нашу душу. Простейший и самый действенный путь стать образцом для подражания в деле служения высокой цели организации состоит в том, чтобы задавать себе как главе ор- ганизации определенные вопросы. 310 Глава 3.1 — При необходимости принять решение надо воспользоваться возможностью и спросить: Какое решение лучше всего послужит нашей цели? — При необходимости обсудить изменения в обязанностях можно задать вопрос: Каким образом это послужит нашему предназначанию? — Новый клиент или поставщик вызывает вопрос: Будет ли работа с этим кли- ентом/поставщиком способствовать нашему движению к цели? Каждый раз, когда лидеры задают эти вопросы, они напоминают и себе, и коллегам, что организации не надо навязывать направление развития. Работа приносит больше радости и более эффективна, когда мы постоянно сверяемся с целью и предназначени- ем нашей организации, вслушиваясь в то, как это предназначение хотело бы проявить себя в мире. Во всем остальном: лидер — такой же коллега, как и все В крупных традиционных организациях у СЕО обычно сумасшедший распорядок дня, встречи идут одна за другой целый день, часто они расписаны на недели вперед. В по- токе совещаний руководители вынуждены пропускать через себя бесконечный поток письменных документов и слайдов презентаций, снабжающий их информацией, необ- ходимой для принятия или одобрений решений. Иначе быть не может: в организациях с пирамидальной структурой любое решение, требующее понимания картины в целом, принимается только на самом верху. При самоуправлении все принципиально меняется. Большинство занятий, пожи- рающих время основателей и глав компаний, в Бирюзовых организациях сами собой отпадают. Больше нет встреч высшего руководства, встреч комитетов… собственно, вообще больше нет каких-либо заранее назначенных встреч. Во время моей беседы с Алленом Карлсоном, главой компании Sun Hydraulics, я попросил показать мне его расписание на неделю. У него были запланированы всего четыре встречи, причем две из них — со мной. Чем же тогда занимается CEO Бирюзовой организации? — спросите вы. Две особые обязанности главы компании мы уже обсудили — поддержание рабочего пространства самоуправления и пример для подражания. Остальное время, как и любой сотрудник компании, глава выполняет обязанности, помогающие компании достичь цели. CEO могут принимать участие в различных проектах, возглавлять различные инициативы, набирать новых сотрудников, посредничать при улаживании конфликтов, встречаться с клиентами или инспекторами. Чем бы они ни занимались, они должны вносить свой 311 Необходимые условия вклад, как и все остальные в компании, или же коллеги не смогут надолго доверить им исполнение обязанностей. Большинство знакомых мне CEO традиционных компаний сочтут как минимум неудобным положение, когда они должны постоянно доказывать, что достойны своего места. Они привыкли требовать себе роли по собственному выбору. Это одна из при- чин, почему взять на работу CEO или другого крупного руководителя с опытом и ав- торитетом — сложная задача для самоуправляющихся организаций. Sun Hydraulics тем не менее разработала интересный способ адаптации лидера со стороны. Когда Боб Коски, один из основателей и многолетний глава компании, собрался на пенсию, Клайд Никсон, давний деловой партнер и CEO компании-конкурента, как раз искал новую работу. Коски пригласил Никсона в Sun Hydraulics примерно за год до своего ухода — «походить вокруг, посмотреть, чем бы он мог тут заняться». Никсону не поручили ни- каких обязанностей, не дали никакой должности. Сможет ли он найти способ добавить что-то ценное для организации и сработаться с коллегами? Никсон смог, и год спустя было решено, что он сменит Коски на посту президента компании. Через двенадцать лет тем же способом был сменен на своем посту и сам Никсон. Ал- лен Карлсон поднялся по служебной лестнице в крупной промышленной компании и был нанят Sun Hydraulics в качестве эксперта по маркетингу, но довольно быстро понял, что этой организации маркетолог не нужен. Заказов было полно, но отгружать их вовремя компания не успевала. Карлсон обнаружил, что бόльшую часть рабочего времени тратит на то, чтобы уговорить заказчиков разорвать соглашение, но не отношения. Существовала настоятельная необходимость отрегулировать сроки доставки на производстве, а не пред- ставить продукт наилучшим образом на рынке. Карлсон почувствовал, что ему стоит по- искать себе место маркетолога в другой фирме, но Никсон предложил ему, пока он подыс- кивает себе место, вникнуть в процесс производства и постараться улучшить ситуацию. Карлсон начал вместе с рабочими вникать в производство. Возникла и была принята совер- шенно новая производственная система: она повлекла за собой расформирование отдела планирования, и заказы начали отгружаться вовремя. Карлсон настолько вник в работу, что ему просто некогда было искать новую. Составив себе репутацию человека, умеющего все наладить методами самоуправления, даже в области, где он никогда прежде не работал, он стал новым президентом компании, когда Никсон три года спустя ушел на покой. Лидерство с учетом внутреннего консультирования Обязанности, взятые на себя главами Бирюзовых организаций, как правило, касаются самых общих вопросов жизни организации. Запускать ли новую линию продукта? Пе- ренести в другое место офис или построить новую фабрику? Вводить ли новую систему оплаты труда? Такие вопросы касаются больших групп сотрудников, а иногда и каждо- го в организации. 312 Глава 3.1 В традиционных организациях такие решения принимает CEO, а затем с помощью менеджеров спускает их для исполнения вниз. В Бирюзовых организациях лидер дол- жен следовать практике внутреннего консультирования, что предполагает консульта- ции иногда с очень обширной группой сотрудников. Как это делается? В небольших организациях первое лицо может просто обойти всех и переговорить с коллегами, так поступал, например, Зобрис в FAVI. Когда орга- низация вырастает до сотен и тысяч сотрудников и отделения ее находятся в разных географических точках, пешком всех уже не обойдешь. В патронажной медицинской организации Buurtzorg, например, работают тысячи медсестер и медбратьев, разбро- санных по всем Нидерландам, ни ее глава Йос де Блок и никто другой не смогут обойти всех причастных к делу и переговорить с ними. Тем не менее внутреннее консультиро- вание предполагает, что будут опрошены все причастные. Де Блок нашел решение, одновременно простое и действенное. Он превратил свой блог во внутренней сети организации в инструмент управления. Там он регулярно пуб- ликует сообщения, в свободной форме, без обработки пиар-службой (как вы, наверное, догадываетесь, в Buurtzorg нет информационного отдела). Благодаря уважению к главе компании его посты читают практически все. Однажды утром я обнаружил, что пост, опубликованный де Блоком накануне вечером из дома, прочли уже 1900 сотрудников Buurtzorg. К концу дня число прочитавших сообщение достигло 7000 человек. Публи- кации де Блока могут быть самых разных направлений, от прагматических и практи- ческих до теоретических и вдохновляющих. Он делится соображениями по поводу того, куда может дальше пойти компания, необходимых, как ему кажется, решений или рассказывает об интересной встрече, которая, по его мнению, отражает суть работы Buurtzorg. В течение нескольких часов посты де Блока собирают десятки, иногда сотни комментариев. Быстро становится ясно, резонирует ли пост с настроениями коллег или вызывает смешанную реакцию. В обоих случаях сообщения помогают выявить расту- щую осведомленность коллег относительно окружающей их действительности и от- крывающихся в будущем возможностей. Сообщения в блоге также помогают быстро принимать решения. Когда у де Бло- ка в уме созревает решение, касающееся большого числа коллег, он делится мыслями в блоге и вызывает реакцию коллег. Если комментарии демонстрируют согласие, реше- ние принимается в течение нескольких часов. Если начинаются дебаты, в предложение вносятся поправки, и оно запускается снова. Если окажется, что решение пока не до- зрело, собирается рабочая группа, чтобы доработать его. Руководство при помощи постов в блоге требует такой искренности и открытости критике, какую мало кто из глав традиционных организаций может себе позволить. Едва пост опубликован, пути назад нет. Критические замечания и возражения видны каждому, их нельзя стереть и нельзя игнорировать. Такое сообщение в блоге — это 313 Необходимые условия импульс, данный всей организации, и как организация отреагирует на этот импульс, CEO проконтролировать не сможет. То, что кажется неоправданным риском с традиционной точки зрения, необычайно эффективно в Эволюционной Бирюзовой перспективе. Сообщение в блоге, написанное вечером дома, на уютном диване, может обернуться завтра в полдень полноценным ре- шением, поддержанным тысячами сотрудников организации. Новая идея или беспо- койство насчет того, куда идти компании? Напишите короткий пост, и вы увидите, как отреагирует на него организация. Если люди не согласятся с вашим мнением, вы поте- ряли зря четверть часа вашего времени… и приобрели новые вдохновляющие сведения о том, чем дышит организация. Если представить, как сегодня происходит принятие решений в крупных организациях (презентации в PowerPoint, длинные заседания ру- ководящих и исполнительных комитетов с продолжительными дебатами, подготовка информационных сообщений для нижних уровней организации, где надо взвешивать каждое слово), остается только поражаться эффективности руководства при помощи сообщений в блоге 6 Иной взгляд на обязанности CEO В своей книге «Живая организация» (The Living Organization) Норман Вулф предлага- ет провести содержательное различие между тремя типами энергетических полей, су- ществующих на каждом месте работы: деятельность, взаимоотношения и контекст. Деятельность означает энергию действия, что мы делаем и как мы это делаем. Взаи- моотношения подразумевают энергию взаимного влияния, что мы говорим, как мы это говорим, как мы относимся друг к другу. Контекст означает энергию осмысления и целеустремленности, связь с чем-то большим и целостным. В механистической парадигме деятельность — это все. Неудивительно, что лиде- ры традиционных организаций естественным образом сосредотачивают всю энергию в поле деятельность: решение проблем, принятие решений, улаживание конфликтов и т. д. Судя по моему опыту, большинство из них рассматривают поле взаимоотноше- ния как необходимое зло, область, на которую они вынуждены тратить некоторое вре- мя, потому что иногда межличностные трения замедляют ход механизма. Поле кон- текст чаще всего находится вне их сознания. Основатели и CEO новаторских организаций, описанных в этой книге, начинают с конца. Самая важная их задача — поддержание рабочего пространства самоуправ- ления — полностью находится в поле контекста. Работа в качестве примера для по- дражания захватывает поля контекста и взаимоотношений. Оставшуюся часть сво- его рабочего времени лидеры Бирюзовых организаций проводят в поле деятельности. Но даже когда они сосредотачиваются на деятельности, скажем, когда энергично за- щищают свою точку зрения во время внутреннего консультирования, они стараются 314 Глава 3.1 одновременно держаться и в поле контекста, и в поле взаимоотношений, они думают о том, поддерживает или подрывает их аргументация Бирюзовые открытия в области самоуправления, целостного и эволюционного подхода. Уверенно иди туда, куда указывают твои мечты! Живи жизнью, которую ты себе вообразил. Чем более упростишь свою жизнь, тем проще представятся всемирные законы. Генри Давид Торо Когда я проводил день с Йосом де Блоком в маленькой штаб-квартире Buurtzorg, меня глубоко поразило вот что. Я уже отмечал нечто подобное, когда исследовал дру- гие организации, описанные в этой книге, но не мог выразить словами. Насколько же проще жизнь в Бирюзовых организациях! Напоминаю, Buurtzorg насчитывает 7000 со- трудников и растет с головокружительной скоростью. За семь лет его доля на голланд- ском рынке медицинских патронажных услуг по соседству выросла с 0 до 60%. Орга- низация работает во многих направлениях, от выхода на зарубежные рынки до работы с молодежью, от психиатрической помощи на дому до организации жизни в небольших сообществах для престарелых. Исследователь вправе был бы ожидать встречи с орга- низацией, с трудом преодолевающей рост и увеличивающуюся сложность структуры. Вместо этого его встречают 30 сотрудников центрального офиса, и не похоже, чтобы кто-то из них испытывал сильный стресс или работал на износ. В здании царит дух тихой сосредоточенности. Я беседовал с Йосом де Блоком несколько часов и в какой-то момент понял, что нас ни разу за это время не прервали. Не было ни срочных телефон- ных звонков, ни помощников, которые, войдя, шепчут на ухо CEO о чем-то, срочно требующем его внимания. Все шло само собой до того легко, что граничило с волшеб- ством. Различие между контекстом, взаимоотношениями и деятельностью позволяет разгадать тайну этого волшебства. Когда энергетическое поле контекста работает нор- мально и в полную силу, взаимоотношения также выстраиваются здоровые и проч- ные. И тогда необходимость тратить впустую время и энергию на поле деятельности просто исчезает. Ничего не мешает работе выполняться. Во многих компаниях люди непрерывно крутятся в колесе безумной конкуренции. Buurtzorg и другие Бирюзо- вые организации являют собой совершенно иную картину: там у людей словно растут крылья, и они тихо, но мощно движутся к месту назначения. С правильно работаю- щими контекстом и взаимоотношениями управлять организацией действительно на- много легче. 315 Необходимые условия Совет директоров и владельцы Это второе необходимое условие работы организации на основании Эволюционных Бирюзовых принципов: не только CEO должен смотреть на мир с этой точки зрения, такой взгляд должен быть и у совета директоров. И в коммерческих, и в некоммерческих организациях совет директоров обладает властью назначать и снимать CEO. Члены совета, видящие мир в ином свете, едва ли будут долгое время терпеть Бирюзовые организационные формы и методы работы, по- скольку самоуправление просто не имеет для них смысла. Рано или поздно совет ди- ректоров назначит CEO, действующего на основании Янтарного или Оранжевого ми- ровоззрения. Он снова возьмет все под контроль. К составу совета директоров основателям компании стоит отнестись серьезно. Совет директоров компании RHD состоит из очень небольшого числа людей, глубоко предан- ных принципам организации. Некоторые работают там со дня основания. В Buurtzorg все начиналось не так. Сначала Йос де Блок выбирал людей в совет директоров на ос- новании их профессионального опыта (скажем, юридического или финансового), но об- наружил, что они были не в ладу с принципами работы Buurtzorg. Со временем, один за другим, они были заменены на новых членов правления, понимавших и поддержи- вавших то, ради чего работает организация. Morning Star и Heiligenfeld полностью при- надлежат своим основателям. FAVI находятся во владении одной семьи, и до сих пор владельцы компании одобряют необычный способ работы предприятия. У компании Sounds True есть только один инвестор-«ангел», вкладывающий деньги в бизнес главным образом потому, что верит в цель компании — рассеивание семян духовной мудрости. Две организации, задействованные в этом исследовании, использовали новатор- ские методы работы, но затем вернулись к традиционному менеджменту. В обоих слу- чаях это произошло потому, что мировоззрение совета директоров не совпадало с ми- ровоззрением основателя и ему отказали в финансировании. Эккарт Винцен, создатель BSO/Origin, основал свою IT-консалтинговую фирму в Нидерландах в 1973 г. За следующие два десятилетия она разрослась в компанию, насчитывающей до 10 тысяч сотрудников, с торговыми точками в 18 странах Европы, Азии, Южной Америки. Структура компании полностью состояла из самоуправляю- щихся команд, без какой-либо штаб-квартиры и центрального аппарата. В 1994 г. ком- пания создала совместное предприятие с одним из подразделений Philips, и оно через два года получило контрольный пакет акций BSO/Origin. И, как вспоминал через де- сять лет в своей книге Винцен, столкнулись два мира. «[как] член правления я стал говорить горячие речи, чтобы сохранить систему. Но, к несчастью, однако ожидаемо, учитывая их взгляды, мои коллеги из Philips 316 Глава 3.1 на заседаниях правления произносили слово “неприемлемо” регулярно и со все воз- растающей силой. В глазах Philips давать сотрудникам право нанимать других со- трудников или даже раздавать билеты на концерты было смертным грехом. По край- ней мере, однажды, насколько я могу припомнить, мы обсуждали вопрос криком, до красных от гнева лиц. Столкнулись два мира, мир финансовых процедур “провер- ка, проверка, двойная проверка” и мир “доверие, доверие и еще раз доверие”» 7 Буквально через несколько месяцев после возвращения традиционных принципов менеджмента Винцен мог наблюдать, как компания, основанная им 20 лет назад, утра- тила всю свою харизму. AES, основанная в 1982 г. Роджером Сантом и Деннисом Бакке, прошла тот же путь. До 1994 г. CEO был Сант, затем у руля встал Бакке. За это время компания выросла из пред- приятия с двумя основателями в мирового производителя энергии, насчитывающе- го до 40 тысяч сотрудников, с электростанциями в 30 странах мира. AES числилась среди любимчиков Уолл-стрит с 1991 г., после того как стала открытым акционерным обществом. Многие годы, пока компания шла от успеха к успеху, члены совета дирек- торов поддерживали новаторскую децентрализацию и основанный на доверии метод принятия решений. И все же, как подозревал Бакке, «Большинству членов правления нравился подход AES главным образом потому, что такой подход, как они убедились, повышает стоимость акций компании, а не потому, что это правильный способ управ- лять организацией» 8 В 1992 г. неожиданная проблема подтвердила подозрения Бакке насчет того, что большинство членов правления по-прежнему твердо придерживаются позиции «отда- вать приказы — контролировать исполнение». В том году, вскоре после того, как AES стала открытым акционерным обществом, Бакке получил сообщение от коллеги, что девять технических специалистов электростанции в Шейди-Пойнт подделали резуль- таты проб воды и послали неверные сведения в Агентство по охране окружающей сре- ды США. Никакого вреда реке, куда сбрасывалась вода, нанесено не было, штраф, в ре- зультате наложенный агентством, оказался невелик. Но когда внутреннее сообщение, в котором Бакке делился новостью со всеми коллегами, стало достоянием прессы, ин- весторы отреагировали слишком остро, и цена акций AES упала на 40%. Члены правле- ния, как вспоминает Бакке, а также несколько из старших его коллег тут же предложи- ли выкинуть за борт принципы самоуправления. «После того как цены на акции упали, наши реакции изменились катастрофически. Мы начали паниковать, акценты сместились с открытости к контролированию ущер- ба. Много внимания уделялось успокаиванию наших акционеров. На электростанцию было отправлено множество юристов для “защиты активов”. <…> Несколько самых 317 Необходимые условия высокопоставленных лидеров и членов правления предположили, что главную часть проблемы составляет наш подход к работе. Создавалось впечатление, что вся компа- ния стоит на грани краха. Тут же послышались заявления, что наша принципиальная децентрализация, отсутствие уровней в организационной структуре и нетрадицион- ный стиль работы вызвали “экономический коллапс”. На самом деле, конечно, ника- кого экономического коллапса не было. Просто снизились цены на акции. В добав- ление ко всему один из старших вице-президентов сделал презентацию, доказывая, что главной целью нашей компании должно стать не “Снабжение электроэнергией”, а “Защита наших активов”. Под этим он подразумевал, что нам следует держаться защитной стратегии, выставив вперед фалангу юристов, чтобы избежать юридиче- ских, природоохранных и нормативных разбирательств. Между мной и пятью тогда- шними директорами электростанций состоялась дискуссия по поводу добавления нового уровня руководства — операционных вице-президентов. <…> Под давлени- ем юристов и в результате понятной утраты доверия электростанция [в Оклахоме] решила вернуться к “проверенным” методам управления производством. Вернулись начальники смен, заместители директора, появился новый экологический отдел, подотчетный директору электростанции (для проверки работы техников, ответствен- ных за состояние воды). Все эти меры увеличили центральный аппарат электро- станции на 30%. Все это время я чувствовал, что меня недооценивают, и не знал, на какую поддержку членов правления я могу реально рассчитывать. Совету дирек- торов, судя по всему, нравились наши ценности только потому, что они вызывали хорошие отзывы в прессе и были популярны среди сотрудников. Я чувствовал, что сражаюсь за наши ценности в одиночестве, просто потому, что они истинны по самой своей сути» 9 Событие это стало началом изнурительного полугодового периода непрерывных переговоров Бакке с членами совета директоров. В конце концов ему удалось восста- новить их доверие и остаться на своем посту. Если правление полагало, что он зашел слишком далеко, Бакке сделал прямо противоположный вывод: новые принципы все еще не укоренены в компании достаточно надежно. Он чувствовал, что обязан, по его собственным словам, «проверить каждую организационную структуру и систему, уже существующую или предполагаемую», на соответствие фундаментальным предпосыл- кам создания и работы AES. В течение последующих десяти лет Бакке сосредоточил все свои силы на как можно более глубоком внедрении принципов самоуправления в ком- пании. По его собственным прикидкам, он преуспел на одном уровне, но не достиг успеха на другом. Сотрудники его стали ярыми приверженцами принципа «Радость от работы» (Joy at Work, термин Бакке для описания своего подхода к менеджменту в AES), но на уровне совета директоров все сложилось не так удачно. 318 Глава 3.1 «Было несколько признаков того, что моя кампания по завоеванию сердец коллег- директоров оказалась неээфективной. <…> Хотя некоторые члены правления и го- ворили акционерам, что им нравится “отказ от власти”, я видел, как им трудно давать советы вместо того, чтобы принимать решения. Плюс ко всему члены правления ча- сто предлагали мне брать тоном ниже в моей “риторике” относительно ценностей, разделяемых всей компанией, и ее высокой цели, особенно в ежегодном отчете ком- пании и на встречах с акционерами» 10 Когда в 2001 г. лопнул пузырь доткомов*, цена на акции AES, на пике составляв- шая $70, начала снижаться. После террористических атак 11 сентября 2001 г. она упала до $26. В октябре, когда объявил о банкротстве Enron, цены на акции всех поставщиков электроэнергии из-за паники провалились, и акции AES достигли уровня $5. Руковод- ство компании в течение нескольких предыдущих лет приняло ряд решений, которые оказались рискованными и ошибочными в условиях экономического краха. Значитель- ная часть роста компании обеспечивалась за счет кредитов в расчете на то, что «долг дешевле собственного капитала», что было верно ровно до тех пор, пока долговое фи- нансирование не рухнуло. AES, кроме того, начала в конце 1990-х гг. предоставлять услуги так называемых коммерческих электростанций, продававших электроэнергию на спотовом рынке без долгосрочных контрактов, что делало их еще более зависимыми от колебаний цен на электричество. Едва ли за снижение цены на акции AES можно винить самоуправление. Решения, оказавшиеся впоследствии рискованными, принимали не какие-то вышедшие из-под контроля ренегаты: их обсудили и одобрили на совете директоров. Но это уже не имело значения. Членами правления овладел страх, и они стали призывать к серьезной ре- организации и централизации принятия всех важных решений. Были наняты десят- ки юристов, консультантов и советников, чтобы дать правлению ощущение контроля над ситуацией. Остальные сотрудники, между тем, оставались верны принципу децен- трализации и символизировавшему его Бакке. Оказавшись в безвыходном положе- нии, члены правления решили не смещать Бакке, но ввести в свой состав второго CEO и попросили Бакке следовать его инструкциям. Поскольку взгляды у двух CEO прак- тически на все были диаметрально противоположны, сотрудничество обещало быть исключительно трудным. Девять безнадежных месяцев спустя Бакке подал в отставку. Без него новое руководство получило полную возможность навязать испробованный и проверенный менеджмент вместо методов самоуправления, которые AES начала при- менять одной из первых еще 20 лет назад. * Сначала искусственный взлет (1995), а затем стремительное падение акций интернет- компаний, предлагающих бизнес в Сети. Прим. ред. 319 Необходимые условия Истории AES и BSO/Origin показывают, что Бирюзовые организационные процес- сы оказываются в опасности, когда инвесторы и члены совета директоров не разделя- ют взглядов этой стадии развития. С Конформистской Янтарной или Конкурентной Оранжевой точки зрения Бирюзовые формы организации и методы работы кажутся глупыми, а то и опасными. Члены совета директоров с самыми добрыми намерениями считают своим долгом защитить организацию (и себя) при помощи традиционных ме- ханизмов контроля. |