рефкера. Книга принадлежит контакты владельца
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
Члены совета директоров, особенно в критические моменты, будут назначать лидеров, разделяющих их мировоззрение, смотрящих на проблемы и решения под тем же углом зрения. Если речь идет о некоммерческих компаниях, основатели должны быть осторожны при выборе инвесторов. При нынешней правовой системе акционеры — собственники своих организаций и могут навязать ей любую организационную структуру, соответствую- щую их мировоззрению, будь то Красная, Янтарная, Оранжевая, Зеленая или Бирюзовая парадигма. У основателей, желающих вырастить настоящую Бирюзовую организацию, два пути. Они могут постараться обойтись без сторонних инвесторов, финансируя свой рост банковскими кредитами и собственными заработками, даже если рост при этом будет про- исходить медленнее. Этот путь выбрали Morning Star, Heiligenfeld и FAVI. Или же органи- зации придется тщательно выбирать владельцев акций из тех, кто уже усвоил Бирюзовые взгляды. Этот путь выбрала для своей компании Sounds True Тами Саймон. Ограничения правовой базы В современном корпоративном мире акционеры — собственники компаний и как соб- ственники имеют полную свободу выбора в том, что с ними делать. С Зеленой точки зрения, акционер — один из многих заинтересованных лиц, полномочия акционеров должны быть ограничены влиянием других заинтересованных сторон (сотрудников, клиентов, поставщиков, местного сообщества, окружающей среды). С Эволюционной Бирюзовой точки зрения, полномочия не должны быть ограничены, их должна превос- ходить эволюционная цель организации. Чем больше акционеров наравне с другими заинтересованными сторонами согласятся прислушаться к тому, что зовет и движет компанию к ее цели развития, а затем последовать в этом направлении, тем больше ве- роятности, что их инвестиции принесут здоровую прибыль. Пока еще рано говорить о том, каким образом такой взгляд, бросающий вызов фундаментальным предпосылкам капиталистической системы, станет впоследствии 320 Глава 3.1 частью правовой системы. Пока идут эксперименты. Holacracy, например, выработа- ла конституцию. Ее может принять совет директоров, она станет обязательной в том числе и для будущих акционеров. Конституция даст акционерам законное влияние в вопросах, связанных с финансированием, но не позволит им в одностороннем по- рядке навязать стратегию развития или вернуть организацию к традиционному управ- лению. Holacracy создала юридическое сопровождение, позволяющее согласовать свою конституцию с корпоративным правом США, и адаптировала ее к правовым системам других стран. На время написания книги лишь немногие организации приняли хола- кратическую конституцию. Хотя достаточного опыта работы этого основного закона на практике пока нет, это многообещающий путь к преодолению ограниченного взгля- да акционеров и замены его на достижение эволюционной цели как главной задачи ор- ганизации. Другая инициатива носит название Benefit Corporation (B-Corp) и лишь недавно привлекла к себе внимание. B-Corp — это коммерческие организации с открыто заяв- ленными социальными или экологическими целями. Patagonia, производитель одежды для активного отдыха, стала первой в Калифорнии компанией, получившей статус B-Corp в начале 2012 г. К моменту выхода книги в 11 штатах США, включая Калифор- нию, Иллинойс, Нью-Йорк, были приняты соответствующие законы, еще 16 штатов работают над сходным законодательством. В привычных для нас коммерческих ком- паниях (так называемых C-Corporations) главы несут фидуциарную обязанность перед акционерами и только перед акционерами. Они столкнутся с гражданскими исками, если уклонятся от своих законных обязанностей и поставят выше их экологические или социальные проблемы в ущерб интересам акционеров. Понятие долга CEO B-Corp расширено до того, что включает в себя не только финансовые интересы, но и обще- ственную выгоду, проблемы сотрудников и поставщиков, а также воздействие на окру- жающую среду. Иными словами, если C-Corporations придерживаются Оранжевых ценностей акционеров, B-Corp исходят из Зеленой концепции взглядов заинтересован- ных сторон. В B-Corp специальное положение требует не менее чем двух третей или более голосов в совете директоров для внесения изменений в методы контроля, струк- туру или цель организации. Эти положения обеспечивают некоторую защиту предпри- нимателям, желающим увеличить свои капиталы, но опасающимся утратить контроль над социальной или экологической миссией своего бизнеса. Пока общество в целом постепенно переходит к Эволюционной Бирюзовой пара- дигме, мы, я уверен, увидим много правовых экспериментов в духе холакратической конституции или B-Corp. В последней главе этой книги я размышляю о еще более глу- боких изменениях. Может ли случиться так, что в Бирюзовом обществе мы более не бу- дем думать в терминах обладания (ownership), а перейдем к терминам распоряжения (stewardship)? Такая перемена будет иметь важные последствия для правовой системы 321 Необходимые условия организаций. Время покажет, осуществится ли и как именно этот сценарий. На сего- дняшний день инициативы вроде B-Corp и холакратической конституции предлагают интересные пути для руководства компаний, желающих подвести под свои организа- ции законодательную базу, более приемлемую для Бирюзового мировоззрения. Необходимое, но не достаточное Иметь понимающего CEO и совет директоров — необходимое, но не достаточное усло- вие. В кругах, причастных к проблеме развития организаций, существует представле- ние, что стоит нам хоть немного просветить лидеров организаций, и все будет хорошо. Это слишком упрощенное представление. Просвещение лидеров не означает автомати- ческое просвещение всей организации, она также должна принять структуры, методы работы и культуру, меняющую систему распределения власти, поведение людей и спо- собы, которыми может проявить себя эволюционная цель организации (для простоты можно использовать модель четырех квадрантов: так проще увидеть, что измененные верхние квадранты при неизменных нижних означают, что дело сделано только на- половину). В своем блоге Дебора Байяр, одна из сотрудниц HolacracyOne, сравнивает свой опыт в этой организации с предыдущим опытом работы в других организациях, где руководители были точно так же или даже более просвещены, но структуры оста- лись неизменны. «Впервые меня потянуло к холакратии от отчаяния при виде вновь и вновь повторяю- щихся циклов встреч единомышленников, делящихся планами изменить организа- ционную культуру, сделав ее более осмысленной. Постепенно, но неодолимо меня стала раздражать, лишать воли и просто убивать наша коллективная неспособность осуществить хоть что-то из благородных целей, первоначально вдохновлявших наше сотрудничество. Независимо от того, что было достигнуто, становилось все труднее принимать в этом участие из-за отчаяния, разочарования и неверия, поскольку межличностные отношения и мучительные обсуждения мешали эффективной деятельности и истоща- ли человеческий капитал, как мой личный, так и моих друзей. Снова и снова меня поражал разрыв между личным развитием и возможно- стями организации в целом. Такие неудавшиеся эксперименты возникали в моей жизни при самых различных обстоятельствах и всегда были страшно неприятны, потому что в каждом случае участвовали люди, уже ставшие друзьями, разделяв- шие мои цели и взгляды на мир, руководствовавшиеся самыми лучшими намере- ниями. Я не только пережила лично множество таких потрясений. как жена хорошо 322 Глава 3.1 известного духовного учителя, работавшего с другими известными духовными учи- телями, я не раз наблюдала точно такие же циклы в их жизни, а ведь они, полагаю, были подготовлены к таким жизненными бурям куда лучше меня. И все же даже они, вроде бы более высокоразвитые, бывали сломлены, а то и совсем тонули в привыч- ной борьбе за власть, влияние и продуктивность. Постепенно я выработала у себя определенный уровень цинизма, чтобы защи- титься от боли, гнева и печали — итогов бесплодных попыток организовать служе- ние высокой цели. как могло столько замечательных людей, одаренных столькими умениями и талантами, позволить затянуть себя болоту политических игр и эгоисти- ческих интересов? Я пришла к заключению, что этот феномен — просто еще одно проявление недостатков нашей человеческой сущности и разрыва между тем, что мы можем себе вообразить, и тем, что мы способны осуществить. Я осознала, что слишком завысила свои ожидания, и решила, что мне необходимо развить в себе терпение, смирение и поработать над своими навыками межличностных отношений. Я беспокоилась, что у меня особо тяжелый случай “бумеритиса” — желания, чтобы все, что мной сделано, немедленно и с легкостью возвращалось без терпеливого приложения усилий в течение какого-то времени. Хотя во многом это правда, это все же не отменяет великолепного чувства свободы, которое я испытала, практикуя холакратию, и в особенности, когда я стала партнером в HolacracyOne. Присоеди- нение к HolacracyOne послужило катализатором подъема на всех уровнях моего существования. Политические игры не имеют смысла и просто бесполезны в этой системе. Все было иначе. Предполагалось, что я буду замечать и прорабатывать на- пряженность, а не делать вид, будто ее не существует, заметая ее под ковер. Никто не давил на меня, чтобы я была такой же, как все. Я могла быть совсем другой, и это как раз оказалось ценно. Никто не требовал, чтобы я развивалась, но именно это и происходило. У меня не было нужды становиться идеальной, но я совершенство- валась. Наступила полная ясность в отношении того, какое влияние оказывают мои обязанности, где я должна подключить выполняющих другие обязанности и учесть их вклад. А когда этого не получалось, я выносила свое напряжение на полномочные совещания [в холакратии — специальные встречи, где обсуждаются только обязан- ности и сотрудничество]. В холакратии добиваются поставленных целей в рабочем порядке, без драм, ясно и творчески. Esprit de corps * в компании очень вдохновляю- щий и позитивный не только потому, что мы удивительные оптимисты, но еще и по- тому, что наша система несет здоровый заряд и высвобождает в нас массу энергии, свободно себя проявляющую. У меня было чувство, словно я вступила в крепкую, здоровую семью. И, вновь отмечу, не только потому, что члены этой семьи как-то * Корпоративный дух. Прим. пер. особенно психологически устойчивы, нет, они люди, как и я сама, но еще и потому, что холакратические практики способствуют тому, что человеческие взаимоотноше- ния возникают в чистом пространстве, свободном от личного багажа каждого и со- провождающих его нездоровых игр. В области неврологии, занятой развитием человека, существует сегодня огром- ный интерес к надежной привязанности. Эта привязанность похожа на воспитание в семье, где ребенок имеет возможность выразить себя, где его слушают, где уста- новлены приемлемые границы, меняющиеся по мере его роста, и уважается личное пространство и границы остальных. С HolacracyOne мне удалось установить надеж- ную организационную привязанность. Это оказало на меня глубоко исцеляющее пси- хологическое воздействие и расширило мой опыт работы в организациях. Я чувствую себя настоящей, я твердо встала на ноги и словно родилась заново. Я чувствую вдох- новение, способность сосредоточиться и сделать больше, чем я когда-либо могла сделать. Я чувствую, что имею право принимать решения и спокойно обратиться в ходе принятия решений за поддержкой к окружающим. Я чувствую, что загораюсь от цели, которой служу» 11 324 Глава 3.2 Глава 3.2 Создание Бирюзовой организации О чем бы вы ни мечтали, приступайте! В дерзости есть гений, и сила, и волшебство. Иоганн Вольфганг фон Гете Возможно, если вы читаете эту книгу, вы готовитесь начать новый бизнес, основать некоммерческую организацию, школу, больницу или благотворительный фонд, и вам интересно, как можно внести Бирюзовую закваску в тесто организации с самого начала (если вы руководите уже существующей организацией и интересуетесь, как преобра- зовать ее в Бирюзовом направлении, то этот вопрос более подробно разбирается в сле- дующей главе). Начало жизни новой организации может быть волнующим, но в любом случае вам предстоит тяжелая работа. Есть и хорошие новости: если с самого начала опираться на Бирюзовые принципы, процесс зарождения организации, скорее всего, пойдет глаже. В каком-то смысле на самых ранних стадиях все стартапы — явления скорее не- формальные и самоорганизующиеся. Но затем, по мере роста организации, у нее на- чинается нечто вроде болезненных линек, и после каждой нарастает новый уровень структуры, иерархии и контроля. Бирюзовые организации, напротив, адаптируются к окружающей среде и растут непрерывно, повсюду одновременно и совершенно есте- ственно. Опыт также показывает, что гораздо легче начинать дело сразу на Бирюзовой ста- дии, а не реорганизовывать существующую форму организации, уже несущую на себе груз предыдущей парадигмы. Начав с чистого листа, вы можете сразу же прислушать- ся, куда зовет цель развития организации, и начать формировать ее культуру, методы работы, принимать людей и рассматривать все прочие аспекты одновременно. Вот не- сколько очевидных вопросов — к ним стоит отнестись внимательно. 325 Создание Бирюзовой организации — Если вы на мгновение (в желаниях, в мечтах) попытаетесь оторваться от рас- четов и вслушаться в голос зарождающейся организации, то какую ее цель вы услышите? — Какую форму хочет принять организация? — В каком направлении хочется расти организации? — Как лучше всего послужит своей цели организация, с вами как единственным основателем или с несколькими основателями? Каким соучредителям суждено к вам присоединиться? Ваше присутствие и ваше сознание как основателя повлияют на уровень развития сознания в организации. Поэтому один лучших для вас способов послужить проек- ту — честно вложить туда справедливую долю вашей энергии. Это можно сделать через размышления о том, что внесет в проект ваше присутствие, о ваших светлых и тем- ных сторонах, любыми средствами, работающими, с вашей точки зрения, лучше всего: мнение равных, коллег и друзей, наставничество, коучинг, чтение, медитация, личное и духовное развитие и т. д. Выбор правильных соучредителей (если у вас будут соучредители) — ответствен- ное решение для каждого нового предприятия, но для Бирюзового — в особенности. Важны не только привнесенные ими профессиональные умения и навыки, важно и то, как сработает химия межличностных отношений. Если вы хотите, чтобы ор- ганизация работала на Эволюционных Бирюзовых принципах, то уровень соответ- ствия соучредителей и готовность принять Бирюзовые методы работы — два важных фактора, необходимые в списке. Будьте готовы потратить значительное количество времени на обсуждение таких тем. Глубина исследования этих вопросов задаст стан- дарт разговорам, а в дальнейшем они будут считаться нормой в вашей организации. Таким образом, вы формируете культуру организации еще до того, как она начала работать. Как только соучредители или первые сотрудники вступили в дело, вам придет- ся сделать выбор относительно формы организации, методов работы и повседневной практики. Кто может принимать такие решения? Кто может решить, на что пойдут деньги компании? Будут ли поставлены перед сотрудниками индивидуальные цели? Будут ли сотрудники получать бонусы, если достигнут целей? Кто кого будет оцени- вать? Каким образом будут улаживаться разногласия? Кто будет принимать оконча- тельные решения? На каждый из этих вопросов можно ответить, исходя из Конформистского Янтар- ного, Конкурентного Оранжевого, Плюралистического Зеленого или же Эволюционно- го Бирюзового мировоззрения. В самом начале своего пути стартапы обычно бывают 326 Глава 3.2 достаточно неформальными объединениями — вся информация открыта всем, все важные решения обсуждаются всей командой. Но если вы не будете начеку, традици- онный менеджмент очень быстро проникнет в организацию, поскольку большинство из нас только с ним и знакомо. Если вы уверены, что ваша организация будет работать в рамках Бирюзовой парадигмы, это означает, что, когда бы вам ни понадобилось вве- сти новый порядок или практику, вы должны полностью осознавать: вы на распутье. Вам предстоит или идти дальше путем традиционного менеджмента, или же исполь- зовать Бирюзовый путь. Возможно, будет полезно ознакомить первых членов вашей команды с концепцией, изложенной в этой книге. Или поступить еще лучше: выбрать время (возможно, два или три дня) и вместе с новой командой вникнуть в методы, ко- торые вы хотите применять в новой организации. Иногда меня спрашивают, какие из этих принципов наиболее важны для старта новой организации. Мой ответ таков: не существует единого рекомендованного всем списка, годного для любого стартапа. Цель вашей организации и условия ее создания обусловят именно ваши, уникальные приоритеты. Ответ всегда один и тот же: начи- найте с внимательного вслушивания в свои ощущения, поймите, куда они вас зовут. Некоторые практические решения естественным образом выявляются сами, и команда основателей должна как минимум принять их к сведению. Они определились в уме по- тому, что оказались важны с первого же дня, потому что наделены некими основопола- гающими свойствами — они создают благодатную почву, и она поможет укорениться другим Бирюзовым методам, когда организация станет расти и потребует более явно выраженных структур и практик. Всеобъемлющие предпосылки и ценности Поскольку Бирюзовая парадигма пока только набирает силу, большинство методов ра- боты вашей организации будут глубоко революционными. Готовьтесь: окружающие поставят ваш выбор под вопрос и даже сочтут его глупым! В организациях, описанных в этой книге, находят, что дебаты на эти темы гораз- до более плодотворны, если не остаются на уровне обсуждения плюсов и минусов той или иной управленческой практики, а проводятся на более глубоком уровне и выносят на поверхность скрытые предпосылки этих методов. Вы значительно облегчите себе жизнь, если проговорите вслух ваши предположения относительно работы и своих со- трудников. Ниже приведены несколько примеров, дающих пищу для размышления. — Компания RHD, если вы помните, определила для себя три основных пред- посылки: все люди имеют равную человеческую ценность; люди по своей сути 327 Создание Бирюзовой организации добры, пока не доказали обратного; не существует единого правильного способа решения корпоративных проблем. — Morning Star работает на основании двух принципов: люди должны работать вместе, без применения силы или принуждения; люди должны соблюдать взятые на себя обязательства. — FAVI сформулировали для себя три фундаментальные предпосылки: люди си- стематически считаются хорошими (надежными, целеустремленными, до- стойными доверия, умными); без счастья нет эффективности; ценности созда- ются в цеху. Практический совет: исследуйте эти предпосылки совместно с вашей командой, а не самостоятельно. И в качестве первого шага начните с раскрытия невысказанных предположений, стоящих за моделью традиционных иерархических организаций (Ян- тарной или Оранжевой): рабочие ленивы, им нельзя доверять; у старших есть ответы на все вопросы; сотрудники не смогут вынести тяжелых известий и т. д. Многим та- кое упражнение попросту открывает глаза. Когда люди понимают, как печален набор представлений, лежащих в основе традиционных моделей менеджмента, они охотнее и энергичнее формулируют для себя более позитивные предпосылки создания органи- зации. Любой набор выработанных вами альтернативных предпосылок выполняет две функции. Во-первых, вам и вашим коллегам будет легче объяснить, почему вы решили работать по принципам, противоречащим обычной практике менеджмента. Во-вто- рых, эти открытые предположения послужат пробным камнем для каждого новой практики. Любому в организации, даже самому младшему из коллег, будет легче встать и спросить: «Я не могу понять, соответствует ли то, что мы делаем, нашим основным предпосылкам?» Три способа самоуправления Если вы хотите с самого начала ввести в вашу организацию принципы самоуправле- ния, вам для начала надо решить, хотите ли вы применить уже существующий набор процессов самоуправления. Если да, то самым естественным выбором станет хола- кратия, поскольку эта система описана и задокументирована, есть консультанты, фа- силитаторы и тренеры, и они могут вам помочь. Возможно, вы захотите разработать собственный набор структур и процессов. Если да, то существуют три внутренних про- цесса: их вам надо принять во внимание с первого же дня. 328 Глава 3.2 — Внутреннее консультирование (см. с. 127 ) . С самого начала убедитесь, что все члены вашей организации могут принять какое-либо решение, проконсульти- ровавшись с заинтересованными лицами и теми, кто обладает нужным опытом и знаниями по предмету. Если новый сотрудник приходит к вам, чтобы утвер- дить решение, откажитесь давать ему поддержку. Сразу же разъясните, что никто в самоуправляющейся организации, даже ее основатель, не «одобряет» никаких решений. Хотя, если вы существенно заинтересованы в этом решении или эксперт в этом вопросе, вы, разумеется, можете дать совет. — Механизм разрешения конфликтов (см. с. 143 ) . Когда между двумя коллегами возни- кают разногласия, они, весьма вероятно, передадут их на рассмотрение вам, если вы основатель или CEO организации. Подавите искушение всё уладить своим автори- тетом. Вместо этого воспользуйтесь случаем сформулировать механизм разрешения конфликтов, помогающий им обсудить разногласия (вы сможете принять участие в разрешении конфликта позже, если коллеги не смогут выяснить все один на один и если они выберут вас в качестве посредника или члена согласительной комиссии). — Оценка результатов деятельности и определение размеров заработной платы на основе обсуждения с равными по положению (см. с. 164 ) . Кто будет опреде- лять размер зарплаты нового сотрудника и на основе какого процесса? Если вы не обдумаете этого заранее, вы, скорее всего, прибегнете к традиционному спо- собу: как основатель компании, вы обсудите с кандидатом определенный набор вознаграждений (и, вероятно, будете хранить его в тайне). Почему бы не начать по-новому с самого начала? Давайте потенциальным сотрудникам полную ин- формацию о зарплатах и позвольте им самостоятельно привязать собственные цифры к размерам зарплат будущих коллег. К ним можно обратиться за кон- сультацией, чтобы повысить или понизить планку. Сходным образом имеет смысл с самого начала разработать механизм для оценки результатов деятель- ности сотрудника равными ему по положению, если вы сделали выбор в пользу формализованного процесса. В ином случае сотрудники просто начнут обра- щаться к вам как к основателю, чтобы вы сказали им, как они работают, что создает де-факто ощущение иерархии внутри команды. Четыре процесса, возвращающих к целостности Ваше присутствие, ваша манера вести себя во многом определят, насколько удобно бу- дет остальным сотрудникам показывать на работе полностью, кто они есть на самом деле. Чем больше вы открываетесь как целостная личность, чем более естественно, 329 Создание Бирюзовой организации открыто и честно вы показываете свои сильные и слабые стороны, тем легче будет остальным вести себя так же. Для вас это должно быть нормой поведения. Однако в любом случае в самом начале вам могут помочь несколько практик, облегчающих за- дачу целостно проявлять себя на рабочем месте. Четыре внутренних процесса, описан- ные ниже, в особенности имеет смысл запустить как можно раньше. — Основополагающие правила для формирования безопасной среды общения (см. с. 184 ) . Чтобы показать себя на рабочем месте целиком в как можно боль- шей мере, мы должны чувствовать, что это безопасно. Многие организации считают полезным определить для себя в этой связи некоторые ценности, а по- том перевести их в определенные формы поведения, либо поощряемые, либо считающиеся неприемлемыми в сообществе. Часто такие ценности оформля- ются в виде специального документа, похожего, например, на «Билль о правах и обязанностях сотрудников и клиентов» компании RHD или «Принципы кол- леги»Morning Star. Некоторые новые организации считают важным с самого начала создать набросок полной версии такого документа, основываясь на по- ложительном и отрицательном опыте работы в других организациях. В других стартапах такой документ пишется постепенно, глава за главой, по мере того как различные события вызывают к жизни необходимость добавить новую тему. Какой бы путь вы ни выбрали, должно быть совершенно ясно, что эта хартия пишется не одним человеком (хотя бы и вами как основателем), а стано- вится плодом коллективных усилий (возможно, имеет смысл попросить одного или нескольких добровольцев следить за тем, чтобы это начинание оставалось естественным и живым). — Оформление производственного или офисного здания (см. с. 208 ) . Офисные здания зачастую представляют собой серые и бездушные помещения. На подсознатель- ном уровне они говорят нам: Это работа, где вы должны вести себя определенны- ми, приемлемыми способами. Почему бы с самого начала не сделать свою работу красочным, гостеприимным, уютным и необычным местом, используя спосо- бы, отвечающие культуре и эволюционной цели организации? Проведите день или выходные всей командой, планируя новый интерьер и украшения рабочего пространства. Дайте себе волю, забудьте о предвзятых мнениях насчет того, как должно выглядеть место работы. Это поможет коллегам все время помнить, что это совершенно особое место и они сами, в точности как и само здание, имеют возможность выразить себя здесь своим собственным, особенным способом. — Процессы адаптации к новому месту работы (с. 217 ) . Период адаптации ис- ключительно важен для того, чтобы новые сотрудники освоились с тем, как 330 Глава 3.2 работают в вашей организации. Что подошло бы новым коллегам больше всего во время их первых часов, дней, недель на новом рабочем месте? Какие осно- вополагающие тренинги должны пройти все новички, чтобы втянуться в ра- боту? Самоуправление, вслушивание в смысл существования организации, конструктивные способы разрешения конфликтов, создание безопасной среды общения, какие-то необходимые практические навыки? — Процессы проведения собраний (см. с. 203 ) . В первые дни работы организации сотрудники встречаются часто, чтобы скоординировать свои действия и уточ- нить расписание. Чтобы предотвратить типичные синдромы совещаний (де- монстрация собственного эго, подавление большинством иного мнения), вам следует ввести в практику проведения собраний методы, стимулирующие це- лостный подход. Это может быть просто молчание в течение минуты перед началом совещания или традиционные благодарности сотрудникам в начале, но можно использовать и структурированный процесс принятия решений на- подобие того, что практикуется в холакратии или Buurtzorg. Два процесса, связанных с эволюционной целью организации Если вы вкладываете собственную энергию в бизнес, некоммерческую организацию, школу или больницу, тогда, по всей вероятности, цель и смысл существования органи- зации будут на глубинном уровне связаны с вашим личным жизненным путем. Делитесь своей страстью и своей жизненной историей со всей своей командой и, по возможности, с каждым ее членом. Чем больше вы сделаете в этом направлении, тем легче будет другим вдумываться и осмыслять собственное отношение к цели существования организации. Для некоторых основателей организаций цель эта до такой степени самоочевидна, что они сосредотачивают всю энергию на деле и забывают говорить о том, зачем все де- лается, какая высокая цель стоит за трудами каждого. Некоторые основатели впадают в другую крайность: они обожествляют цель до такой степени, что становятся един- ственными, кому дозволено рассуждать о ней. Здоровое отношение к цели наблюдается там, где вы как основатель видите с само- го начала, что у организации есть своя цель и смысл существования, отличные от ва- ших собственных желаний и стремлений. Какое-то очень короткое время вы будете тем, кто формулирует эту цель, но скоро к вам присоединятся другие, они тоже начнут чувствовать масштабы цели, выработают свое собственное, особое отношение к ней и манеру о ней говорить. Этому могут помочь два процесса. Прием на работу (см. с. 217). Прием на работу предоставляет прекрасную возмож- ность помочь потенциальным сотрудникам основательно разобраться, каким обра- зом цель существования организации совпадает (или не совпадает) с их собственным призванием и жизненным стремлением. Это могут быть удивительно глубокие, подчас трогательные беседы. Вполне возможно, что кандидат, еще даже не приступив к работе, предложит путь развития организации. Пустой стул (см. с. 254). Эту очень простую методику проведения собраний можно вводить буквально с первого же дня. В конце каждого собрания (или в любой момент встречи) кто-то из команды может сесть на пустой стул, символизирующий цель раз- вития самой организации, и внимательно вслушаться в такой, например, вопрос: Хоро- шо ли послужило нашей организации это собрание? 332 Глава 3.3 Глава 3.3 Перестройка существующей организации Принципиальная внутренняя перестройка и подъем на новый уровень сознания, возможно, единственная на- дежда для нас во время нынешнего глобального кризиса, вызванного доминированием западной механистической парадигмы. Станислав Гроф Большинство организаций, описанных в этой книге, начали экспериментировать с альтернативными системами управления со дня своего основания, однако некоторые до своего превращения в Бирюзовые работали на основе Янтарных или Оранжевых принципов. Предприятие FAVI было чрезвычайно иерархическим и ориентированным на строгий контроль над производством, пока компанию основательно не перетрях- нул Жан-Франсуа Зобрис. AES — особый случай. С самого начала компания работала по новаторским принципам. Во время мощного роста в 1980–1990-е гг. она стала при- соединять к себе десятки традиционно управляемых электростанций, успешно воспри- нявших Бирюзовые управленческие процессы. И, наконец, существует HolacracyOne, консультационная фирма, специализирующася на внедрении процессов самоуправле- ния в существующие организации. Таких организаций очень немного, но я уверен, что их опыт несет важные идеи и пищу для размышления руководителям, планирующим изменения в методах рабо- ты компании. Я не сомневаюсь, что в будущем, когда больше организаций перейдут на Эволюционную Бирюзовую стадию развития, мы уточним, что именно помогает ор- ганизациям совершить этот скачок. Итак, если вы — часть уже существующей организации, что вы можете сделать, чтобы помочь ввести там Бирюзовые формы организации и методы работы? Прежде всего нужно проверить, соблюдены ли два необходимых условия, упомянутых в главе 3.1. 333 Перестройка существующей организации 1. Разделяет ли Бирюзовые убеждения CEO? Смотрит ли он на мир с этой точ- ки зрения? Хочется ли ему или ей лично работать в организации, основанной на Бирюзовых принципах? 2. Разделяют ли ваши убеждения члены правления, поддерживают ли они такую точку зрения? Если CEO не с вами, вкладывать время и усилия в проект не стоит (вместо этого мо- жете вложиться в горизонтальную трансформацию в сторону более здоровых форм ра- боты внутри уже существующей парадигмы). Если CEO готов начинать переход к Эво- люционной стадии, но правление с ним не согласно, компанию ждут непростые времена, поскольку произойдет столкновение двух мировоззрений. Лучшим выбором будет прики- нуть, не изменится ли в будущем состав правления, не придут ли на смену его нынешним членам те, кто захочет поддержать вас. Я бы не стал ставить на возможность переубедить ныне действующих членов правления и аргументированно доказать им вашу точку зрения по тем же причинам, что названы в главе 3.1 относительно переубеждения CEO. Если два решающих условия соблюдены, тогда у меня для вас хорошие новости: к Бирюзовой организации есть множество путей. Опыт показывает: если CEO до- статочно настойчив, он, так или иначе, выведет компанию на эту ступень развития. Но с чего начать? На чем сосредоточиться в первую очередь? |