рефкера. Книга принадлежит контакты владельца
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
…Переоценивай все, чему тебя учили… отбрось все, что оскорбляет твою душу… Уолт Уитмен Живые организации изменяются постепенно, шаг за шагом, поэтому вместо того, чтобы переменить все разом, имеет смысл начать с внедрения какого-то одного из глав- ных открытий Бирюзовых организаций (самоуправление, целостный подход или цель развития организации), а затем ввести и остальные. Очевидно, что все три начала поддерживают и усиливают друг друга. Например, когда в организации действует самоуправление, люди на всех уровнях постоянно вы- ступают с инициативами, позволяя организации двигаться к своей цели естественно, а не с помощью приказов сверху вниз. Таким образом, если сосредоточиться на одном из Бирюзовых открытий, это может до определенной степени стимулировать перемены и на других направлениях. С другой стороны, если попытаться усвоить все разом, это может нарушить естественный ритм перемен в организации. 334 Глава 3.3 Надо стараться понять, что лучше всего отвечает сейчас нуждам компании. Воз- можно, в первую очередь надо определить смысл и цель работы организации, потому что, если все сотрудники откликнутся на призыв эволюционной цели, это придаст им сил и энергии для того, чтобы наладить самоуправление и целостный подход к работе. Возможно, правильным будет начать с целостного подхода, поскольку это помо- гает установить в сообществе сотрудников достаточное доверие для того, чтобы люди приняли изменения на других направлениях. Или же может оказаться так, что сначала покажется необходимым сломать иерархию. Только вы и ваши коллеги можете почув- ствовать, на чем требуется сосредоточиться в первую очередь. Введение самоуправления Руководители, которым приходилось внедрять самоуправление в существующих ор- ганизациях, замечают то же, что и я: реакция среднего и старшего звена менеджмента, а также работников центрального аппарата сильно отличается от реакции рядовых со- трудников. Ожидайте того же, начиная вводить самоуправление в своей организации. Сотрудники на нижних уровнях иерархии быстро начинают чувствовать тягу к са- моуправлению. Большинство из тех, кто ранее располагал очень ограниченной властью и возможностью принимать решения, будут наслаждаться обретенной свободой и нако- нец-то строить свою работу так, как им удобно. Многие Бирюзовые организации настаи- вают на том, что исключительно важно брать на работу нужных людей, тех, кто сможет показать себя при самоуправлении. Тем не менее случаи вроде FAVI, AES и некоторые другие показывают, что даже без предварительного подбора кадров значительная часть любой группы работников хорошо принимает самоуправление и часто даже открыто его поддерживает. Деннис Бакке вспоминает, что каждый раз, как AES приобретала где-ни- будь электростанцию, ему говорили, что самоуправление здесь не сработает. «Мой коллега Роджер Нейл и я часто посещали вместе электростанции AES по все- му миру и встречались с людьми, работавшими на предприятиях, недавно перешед- ших к AES. <…> когда приходило время вопросов и замечаний, практически всегда одним из первых заявлений было: “Звучит очень интересно, но здесь не сработает, потому что…” <…> Мы слышали: “это коммунистическая страна”, “это развивающая- ся страна”, “мы слишком долго здесь, чтобы что-то изменить”, “здесь не Америка”, “здесь профсоюз”. <…> Мы с Роджером Нейлом всегда обменивались понимающей улыбкой, в очередной раз слушая эти возражения. Опыт уже научил нас, что при должной настойчивости мы вполне можем внедрить подход AES к управлению, и то- гда все возражения обычно куда-то исчезают. <…> 335 Перестройка существующей организации Из опыта [перестройки десятков] предприятий по всему миру я вынес несколько важных уроков. Большинство людей прекрасно чувствуют себя, когда на работе ца- рит свобода. Возраст, пол, образованность, политические взгляды, членство в проф- союзе, цвет кожи или национальность, даже уровень интеллекта (IQ) очень мало влияют на желание идти на любимую работу и успешно там трудиться» 1 Конечно, бывают исключения. Иногда люди бывают настолько напуганы годами работы по приказу и под тотальным контролем, что уже не могут представить жиз- ни без босса. Самоуправление бросает нам вызов: надо решиться взять на себя ответ- ственность за свои действия и отношения с другими людьми; никто больше не избавит нас от неприятных известий и трудных переговоров; больше нет менеджера, за кото- рым можно скрыться и на которого можно все свалить. Те, кто не в состоянии принять ответственность вместе со свободой самоуправления, часто выбирают традиционного работодателя с иерархической структурой власти. Психологическое обладание Даже если большинство людей в конечном итоге радуются самоуправлению, переход к нему займет какое-то время. В большинстве компаний люди на нижних уровнях иерархии привыкли, что им говорят, что надо делать. Их не беспокоит, теряет ли ком- пания деньги или наоборот, они не знают о благоприятных возможностях или слож- ностях рынка: если результаты плохи или требуются перемены, кто-то наверху вмеши- вается и принимает решение. Самоуправление, напротив, опирается на повсеместное чувство «психологического обладания», как называют его ученые. Каждый, не только немногие на самом верху, ощущает принадлежность себе работы, цели организации, ее культуры, ее успехов, ее репутации и т. д. Развитие чувства психологического обладания — это процесс, оно не появляется за один день просто потому, что людям дана свобода самоуправления. Я заметил, что некоторые из руководителей организаций верят, что, стоит избавить сотрудников от ин- струкций, составления бюджетов и менеджеров, они вдруг каким-то образом спонтанно включатся на полную катушку. Это может произойти, если сотрудники уже обладают сильным чувством психологического обладания. Если же его пока нет, то я бы не стал рассчитывать на такую волшебную перемену. Когда люди вкладывают мало собственных эмоций в цель и смысл существования организации, считают работу бременем, которое надо максимально облегчить, не удивляйтесь, что они возьмут свободу и только свободу, коль скоро она им предложена, минуя всякую ответственность. Если люди годами рабо- тали в системе, опиравшейся на навязанные цели и давление сверху, не дающее возмож- ности снизить темп работы, тогда именно снижение темпа работы и станет результатом внезапного избавления от поставленных сверху задач и контролирующих боссов. 336 Глава 3.3 Если вам кажется, что чувство психологического обладания в организации пока не слишком выражено, тогда вам нужно тщательно и творчески подойти к обдумыва- нию пути подчиненных к эмоциональному отношению к работе, смыслу и цели суще- ствования организации, ее успехам. В главе 2.3 мы говорили, что в самоуправляющихся организациях сотрудникам не приходит в голову злоупотребить свободой из-за внутрен- ней мотивации: ее будит в них работа и эволюционная цель организации. Влияние рав- ных по положению коллег и давление со стороны рынка тоже играют свою роль и по- могают работать на вершине своих возможностей (см. с. 127). Каждый элемент важен на пути помощи коллегам в разработке чувства психологического обладания. — Цель и смысл существования организации. Если нет ясности в отношении цели существования организации или эта цель не вдохновляет, на это следует обра- тить внимание до перехода к самоуправлению (о том, как это можно сделать, будет сказано ниже в этой главе). — Влияние коллег. Как могут сотрудники почувствовать эмоциональную связь с работой и своими успехами на пути к заявленной цели существования ор- ганизации? Попробуйте следующее. Предложите командам самостоятельно составить план работы, поставить себе задачи и разработать бюджет капита- ловложений. Дайте им заранее знать, что презентация своих планов станет великим событием в жизни организации (команды Morning Star организуют такое событие раз в год). В конце презентации проголосуйте (например, каж- дая команда голосует за три команды с наилучшими, по их мнению, плана- ми). Командам нужно дать достаточно времени на подготовку, чтобы они мог- ли блеснуть перед коллегами. В небольших компаниях команд не так много, чтобы презентации превратились в настоящее состязание. В этом случае они должны заранее знать, что владелец или члены правления согласятся перей- ти на самоуправление, только если будут достаточно впечатлены презентаци- ей. Какой бы метод вы ни выбрали, суть в том, что презентации сами по себе не имеют особого значения. В действительности важна подготовка, то, что происходит на собраниях команд. Именно там растет эмоциональная вовле- ченность сотрудников, пока они обсуждают планы и цели, начинают задумы- ваться о том, что осуществимо. В ходе нескольких встреч, по всей вероятно- сти, первые энтузиасты одержат верх над теми, кому это безразлично. Еще одна возможность открыть путь влиянию коллег скрывается в гласности, свободном обмене информацией. Если есть какие-то общие мерки деятельности команд, как, например, измерения продуктивности работы в Buurtzorg, тогда может помочь ежемесячная публикация результатов. Ни одной команде не захочется 337 Перестройка существующей организации все время находиться в самом низу списка. Можно сказать, что в чувствующей себя не лучшим образом команде активизируются антитела: если команда вы- дает неважные результаты, значит, что-то внутри нее не работает, работа, ве- роятно, не доставляет удовольствия. Таким образом, мы приходим к тому, что кто-то внутри команды начинает говорить об этом и вынуждает ее к переме- нам тем или иным способом. — Давление рынка. В FAVI команда, делающая запчасти для какого-либо автопроиз- водителя, например «Вольво», еженедельно слышит от того, кто отвечает за про- дажи, какой заказ пришел от «Вольво», и конкурсную цену. Связь с клиентом на- столько непосредственна, что члены команды знают: если они не будут работать с полной самоотдачей, их рабочее место окажется под вопросом, но не потому, что кто-то там наверху решил их уволить, а просто потому, что заказчик переста- нет размещать у них заказы. В организациях, подобных FAVI или Buurtzorg, где все или почти все команды обращены непосредственно к клиенту, рыночное дав- ление становится естественным стимулом взятия на себя ответственности в рам- ках самоуправления. В организациях, где работа представляет собой долгий про- цесс (например, переработка томатов в Morning Star или работа электростанции в AES), давление рынка менее заметно, поскольку хорошая или плохая работа одной из команд не отражается впрямую на отношениях с клиентами, а имеет значение средний результат деятельности всех команд вместе. Прежде чем начать движение к большей эмоциональной вовлеченности сотрудни- ков в работу, необходимо соблюсти одно условие: они должны доверять своему лидеру, желающему ввести самоуправление. В большинстве случаев работники инстинктивно не доверяют стараниям все изменить, если их настойчиво рекламирует высшее руко- водство. Если вы внедряете сверху процессы самоуправления в среду недоверчивых со- трудников, они, весьма вероятно, охотно воспользуются свободой, но откажутся брать на себя ответственность, и ваша компания в итоге устремится к краху. Люди пойдут за вами как за лидером, только когда повсюду разнесется молва, что вы не такой, как все, что вам действительно не все равно, что вам можно доверять, даже если вы готовы на что-то совершенно немыслимое: отказаться от собственной власти. В FAVI Зобрис приступил к первому этапу своих революционных преобразований все- го через год после того, как стал работать в компании. Все это время он ежедневно за- ходил в цеха, говорил с рабочими, задавал вопросы, выказывал самый живой интерес. Когда ему задавали ответные вопросы, он в своем непревзойденном стиле открыто вы- сказывал мнение о том, что, как ему кажется, необходимо изменить. Таким образом, рабочие начали доверять и ему, и его преобразованиям. 338 Глава 3.3 Где бы ни приобретала новую электростанцию AES, три или четыре менеджера с уже принадлежащих ей предприятий отправлялись на новое, чтобы занять там клю- чевые позиции. Один из них должен был стать директором (помня, что наличие долж- ности CEO — необходимое условие и директор удаленного юнита — своего рода CEO на отдельной электростанции). Как и Зобрис, сотрудники AES не вводили самоуправ- ление сразу же. Эти новые директора какое-то время выжидали, чтобы сотрудники на местах убедились, что их стиль руководства отличается от привычного, что их наме- рениям можно доверять. Часто уже через год, иногда через два им удавалось в полной мере внедрить на предприятии процессы самоуправления AES. Менеджмент среднего звена и топ-менеджмент Главная проблема, с которой вы столкнетесь, внедряя процессы самоуправления, — как быть с менеджерами среднего и верхнего звена и сотрудниками центрального аппарата, сопротивляющимися переменам. Большинство топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, а также сотрудники цен- трального аппарата воспринимают переход на самоуправление как угрозу (по крайней мере поначалу). Поэтому не ждите, что его воспримут на ура. Менеджеры теряют свою иерархическую власть — в лучшем случае. Более вероятно, однако, что им придется искать себе новое занятие, либо внутри организации, либо вне ее, поскольку их обя- занности полностью упраздняются. FAVI, например, имели пять уровней иерархии, а сегодня компания работает с одним CEO над самоуправляющимися командами. Не- удивительно, что люди, у которых на кону стоит власть и место работы (для них новые методы часто не имеют никакого смысла), склонны яростно противиться переменам. Приготовьтесь к тому, что это сопротивление окажется для вас самым крепким ореш- ком на пути к реорганизации. FAVI и AES предлагают ряд идей относительно того, как справиться с ситуацией без потерь. В FAVI Зобриса наняли со стороны как нового CEO, и четыре месяца он работал одновременно с уходящим CEO. Зобрис знал, что два босса — верный путь к катастрофе. Он предложил своему предшественнику оставить все свои полномочия в силе до самого ухода. Четыре месяца Зобрис не принимал никаких решений. Он лишь ходил кругами и говорил с людьми, чтобы познакомиться с сотрудниками и с орга- низацией. Однажды с ним случилось нечто вроде просветления: он заметил рабочего с бумагой в руках. Тот ждал перед закрытыми дверями склада. Зобрис спросил, чего 339 Перестройка существующей организации тот ждет. Рабочий ответил, что новых перчаток. Обычная процедура в таких случа- ях предусматривала, что сначала рабочий дает своему непосредственному начальни- ку на подпись акт, удостоверяющий, что старая пара перчаток пришла в негодность и нужна новая. И вот теперь, с уже подписанным документом, он ждал заведующего складом: тот должен был открыть склад и выдать ему в обмен на бумагу новую пару перчаток. Зобрис был озадачен. Зачем закрывать склад? Разве рабочим нельзя дове- рять? Он прокрутил в голове некоторые цифры. Время простоя станка, за которое ра- бочий выполнил все эти процедуры, обошлось организации в десять раз дороже, чем пара перчаток. В тот момент Зобрис понял, что проблема вовсе не в работе склада. Повсюду ца- рило недоверие. Оно выражалось в фиксации времени прихода и ухода на работу. Оно воплощалось в контролерах качества, проверявших, исполняют ли рабочие свое дело должным образом. Оно материализовывалось в пяти управленческих уровнях, от- делявших CEO от рабочего. Недоверие было видно в самой архитектуре здания, где из окна своего офиса CEO мог окидывать взглядом с высоты все цеха. И, наконец, не- доверие заключалось в системе оплаты труда: сотрудников штрафовали за опоздания и плохую производительность. В течение нескольких месяцев после принятия полномочий Зобрис старался во- влечь своих топ-менеджеров в обсуждение того, как им сломать некоторые из этих механизмов, однако встретил сильное сопротивление. Через девять месяцев работы в качестве полноправного CEO, в последний рабочий день года, как раз перед рожде- ственскими каникулами, он решил сменить тактику. Он собрал всех работников в углу одного из цехов. Встав на коробки, Зобрис поделился со всеми своим мнением: способ, каким людей контролируют в компании, кажется ему просто унизительным. После каникул на входе уже не будет часов, отмечающих время прибытия на работу и ухода с работы. Сложная система оплаты труда будет заменена на фиксированные зарпла- ты — чтобы не было возможности контролировать людей с помощью вычетов. Склад будет стоять открытым, каждый сможет взять там то, что ему необходимо, и записать взятое в журнал для будущего пополнения запаса. И, наконец, столовая для руковод- ства будет закрыта, и все будут обедать вместе. На этом месте менеджеры побелели, а среди слушателей воцарилась глубокая ти- шина. Зобрис добавил: «как мы будем работать в будущем? Если честно, я не знаю. Я убежден, что вы все вместе заслуживаете того, чтобы работать для нас совершенно иначе, но у меня нет готовой альтернативной модели. Я предполагаю, что мы вместе будем учиться рабо- тать иначе прямо по ходу работы, призвав на помощь добрые намерения, здравый смысл и добросовестность» 2 340 Глава 3.3 Вернувшись с каникул, менеджеры принялись громко жаловаться Зобрису. Как держать людей под контролем, если отобрали кнуты и пряники? Зобрис недвусмыс- ленно дал понять, что пути назад нет. Он сообщил им о следующем задуманном шаге: команды работников будут самоуправляющимися. Смысл заявления очевиден: больше нет нужды в начальниках смены и менеджерах, пропадут и некоторые функции цен- трального аппарата. Зобрис сообщил также, что никто не будет уволен, и предложил менеджерам в свободное время осмотреться, поговорить с рабочими и найти либо со- здать для себя полезное занятие. Зарплаты руководителей не будут урезаны, какие бы обязанности они себе не нашли. Если ничего найти не удастся или же если кто-то из руководства предпочтет поискать себе менеджерскую должность в другой компа- нии, то уходящие получат достойное выходное пособие. В итоге покинул компанию лишь один человек, бывший директор по продажам. Еще несколько человек дораба- тывали последний год или два до пенсии и нашли себе занятия на это время. А суще- ственный рост компании помог найти новые обязанности остальным. История FAVI поучительна по нескольким причинам. Прежде всего есть удивитель- ная ирония в том, что отмена принятия решений сверху вниз стала последним актом та- кого порядка принятия решений. Но, если взглянуть внимательнее, можно увидеть, что Зобрис распоряжался своей властью с осторожностью, ограничившись самыми малыми из возможных решений. Он не разрабатывал и не навязывал свой план реорганизации. Он не решал, куда и как переназначить менеджеров и сотрудников центрального аппа- рата. Точно так же он не решал, кто останется, а кто будет уволен. Внутри этих ограниче- ний, поставленных им самому себе (ведь руководящих обязанностей в компании боль- ше не существовало), он предоставил людям самостоятельно найти наилучшую дорогу к себе и к осознанию смысла существования предприятия. Охотно признаю, что для многих бывших менеджеров это был непростой этап карьеры (по крайней мере, понача- лу). Однако в конце концов многие оказались счастливы, исполняя свои новые обязанно- сти, они ощутили, что с их плеч словно бы сняли тяжкий груз, им больше не надо было давить на подчиненных, чтобы они правильно вели себя и правильно работали, не надо было выглядеть хорошо в глазах собственного начальства. Электростанции, переходившие в собственность AES в разных частях света, име- ли такую же, а может, и еще более мощную иерархическую структуру. Электростан- ция в Казахстане, например, располагала десятью уровнями иерархии. Почти во всех случаях, после того как AES совершала приобретение, компания предлагала щедрое выходное пособие, приглашая менеджеров среднего звена искать работу где-либо еще, поскольку такому изобилию менеджеров, каким располагала каждая электростанция, просто невозможно было бы подыскать подходящее занятие. Как и Зобрис в FAVI, со- трудники AES внятно проговаривали, какой они в будущем хотели бы видеть работу электростанции, а потом предлагали щедрые выходные пособия, чтобы сотрудники 341 Перестройка существующей организации сами определились со своим будущим. Они могли поискать либо возможность при- нести пользу организации, либо работу где-то еще. Опыт AES вполне совпадает с опы- том FAVI: бывшие менеджеры, решившие остаться, часто начинали откровенно насла- ждаться работой в условиях отсутствия иерархии. В особенности менеджеры среднего звена, зажатые между теми, кого они должны были контролировать, и приказами свер- ху, именно они сильнее всех ощутили, что тучи рассеялись, едва иерархические взаи- моотношения ушли в прошлое. Налаживание отношений с менеджментом среднего/высшего звена и коллегами из центрального аппарата, судя по всему, самая сложная проблема на пути транс- формации организации в Бирюзовую. Другой ключевой вопрос касается структуры, более всего подходящей вашей компании. Самоуправляющиеся команды, как в FAVI и Buurtzorg? Система, построенная на индивидуальных контрактах, как в Morning Star? Структура команд образованная по принципу вложенных кругов, как в Holacracy? От- расль, в которой вы работаете, тип вашей работы, весьма вероятно, вызовут к жизни нужную разновидность формы организации. Обсуждение несомненных достоинств каждой займет слишком много времени, но если вы хотите более глубоко изучить во- прос, обратитесь к Приложению 3, где изложены различия между этими моделями и возможные вопросы. Обсудите с командой, какая структура лучше всего отвечает вашим потребностям. Третий пункт касается сроков: как лучше вводить у себя процессы самоуправле- ния? Свалить их все разом, как снег на голову? Или добавить постепенно? Как много (точнее, как мало) вам нужно будет настаивать на своем, что можно оставить в покое, чтобы оно проявилось само? Конечно, единого ответа на каждый из этих вопросов не существует. У каждой организаций свой особый путь, свой особый подход. Тем не менее можно выделить три самых общих типа обрамления Бирюзовых методов. Они могут оказаться полезными, когда вы будете размышлять о путях вашей органи- зации. Я называю эти рамки творческий хаос (creative chaos), перестройка снизу вверх (bottom-up redesign) и готовая модель (pre-existing template). Творческий хаос При этом подходе CEO принимает решение, пользуясь данными ему в старой систе- ме полномочиями, вынуть из системы важные рычаги власти. Такие, например, функ- ции центрального аппарата, как плановый отдел или один из уровней менеджмента, скажем, контролеров первого звена. Или, как сделал Зобрис в FAVI, можно убрать ка- кой-либо ключевой инструмент управления, например контрольные часы и почасовую систему оплаты труда с вычетами — так начальники смен могли контролировать ра- бочих. Наступит хаос, чего, собственно, вы и добивались. Этот подход требует от вас веры в силу самоорганизации, укрощающей хаос (достаточно быстро, чтобы за время 342 Глава 3.3 переходного периода не пострадали ни клиенты, ни главная цель и смысл существова- ния организации). Если вам кажется, что ваши сотрудники уже развили в себе чувство психологического обладания организацией и местом своей работы, если рядовые со- трудники доверяют вам, велики шансы на то, что они воспользуются предоставленной им возможностью. Ваши коллеги окажутся на высоте положения и сами организуют свою работу так, чтобы в будущем они могли выразить через нее свою энергию и та- ланты. Даже если вы чувствуете, что психологическое обладание проявляется только частично, местами, все же можно попробовать рискнуть, особенно если все ваши по- пытки заинтересовать менеджмент среднего и высшего звена не имели успеха, как, на- пример, это произошло с Зобрисом в FAVI. Перестройка снизу вверх Еще один, менее радикальный путь состоит в том, чтобы пригласить всех и каждого в организации спроектировать ее будущее вместе. Создайте группу, чтобы опреде- лить, какая форма организации имеет больше всего шансов заменить традиционную иерархическую пирамиду и какие новые процессы для этого понадобятся (например, внутреннее консультирование (advice process), открытый обмен информацией и оцен- ка результатов деятельности равными по положению). Чем больше людей вы сможе- те вовлечь в обсуждение, тем лучше. Методики работы в больших группах, например «Позитивный подход к изменениям» (Appreciative Inquiry), «Поиск будущего» (Future Search), «Открытое пространство» (Open Space), «Эволюционное проектирование» (Process Design), дают возможность воспользоваться мудростью каждого в организа- ции, даже если речь идет о сотнях и тысячах сотрудников. Обращение за помощью к опытному фасилитатору, помогающему подготовить и провести такое мероприятие, безусловно, нельзя считать излишней роскошью. Этот метод требует благоприятных условий: рядовые сотрудники, в достаточной мере вам доверяющие, чтобы активно изучать самоуправление, а также менеджеры среднего и высшего звена, не саботирующие ваши усилия несмотря на внутреннее со- противление. Чтобы подготовить почву, можно сделать многое. Чем больше сотрудни- ков заранее осознают, что представляет собой самоуправление и насколько счастливее и осмысленнее станет их жизнь на работе при самоуправлении, тем легче вам будет. Говорите об этом, приглашайте докладчиков, организуйте посещения самоуправляю- щихся организаций, раздавайте экземпляры этой книги и других книг, перечислен- ных в библиографии, и т. д. Корпорация AES с успехом использовала визиты на свои самоуправляющиеся электростанции. Профсоюзных лидеров вновь присоединенных предприятий приглашали провести там несколько дней и испробовать на себе «Ра- дость от работы» (Joy at Work, название принципа самоуправления AES). Профсоюзные лидеры всегда возвращались к себе на предприятия открытыми сторонниками нового 343 Перестройка существующей организации способа работы. Когда дело доходит до менеджмента среднего и высшего звена, а также сотрудников центрального аппарата, разумнее прояснить для них некоторые перспек- тивы до того, как вы приступите к коллективной разработке будущего организации. Если их нынешние обязанности исчезнут, что они могут сделать, чтобы найти себе иные занятия в рамках организации? Если они не найдут себе подходящего занятия, что бы могло их заинтересовать? Или же, если они примут решение уйти, чем может помочь им компания? Готовая модель (день перехода) Третий подход состоит во внедрении уже существующих и опробованных процессов самоуправления. Естественным выбором может стать холакратия — изящный ком- плекс процессов самоуправления, впервые разработанный в компании Ternary Software, а ныне превращенный в организационную операционную систему, готовую для приме- нения в других организациях. Существует конституция холакратии, где изложены ее принципы, детально разработанные процессы проведения собраний и принятия ре- шений, имеются лицензированные консультанты, и они проведут для вас и ваших кол- лег тренинги по этим методикам, поддерживающие семинары, пока вы адаптируетесь к новой системе. Принятие уже существующего набора процессов самоуправления, та- кого как холакратия, обеспечит и более быстрый, и более легкий переход. Вы получаете всю выгоду от знания, накопленного людьми, проверяющими инновации на практике и уточняющими основные положения. Чтобы начать работать по методам холакратии, вам надо создать начальную струк- туру из нескольких вложенных друг в друга кругов и определить день перехода, когда начнут действовать новые формы организации, практики и процессы, а старые пере- станут существовать (обычно это день, когда основатель или CEO принимает консти- туцию холакратии). Начальная форма не обязательно должна быть идеальной в любом смысле этого слова. Для простоты она может для начала даже имитировать старую иерархическую структуру. Под действием холакратического управленческого процес- са форма естественным образом эволюционирует и приспособится так, чтобы наилуч- шим образом соответствовать окружению организации и ее главной цели. Конечно, вы можете искать вдохновения и в других источниках. Институт само- управления Morning Star начал проводить двухдневные тренинговые курсы, поскольку очень многие хотят узнать о процессах самоуправления в компании. Buurtzorg широко публикует материалы о своей структуре и методах работы (правда, пока только по-гол- ландски) и всегда открыт для сотрудничества с коллегами из-за рубежа, активно ра- ботающими в сфере здравоохранения. В целом все самоуправляющиеся организации рады поделиться своими идеями и опытом с людьми, всерьез настроенными приме- нить эти методы у себя в организациях. 344 Глава 3.3 Когда самоуправляющаяся компания присоединяет традиционно управляемую ор- ганизацию, то, разумеется, в этом случае тоже существует готовый образец самоуправле- ния. Чтобы сберечь время и обеспечить согласованность действий, можно не изобретать заново колесо, а просто предложить присоединенной компании принять уже существую- щий набор внутренних процессов самоуправления. Интересный опыт в этом отношении имеется у AES: компания предпочитает управлять всеми своими электростанциями по всему миру, опираясь на один и тот же набор методик и процессов самоуправления, таких, например, как внутреннее консультирование и разработка бюджета всеми сотруд- никами предприятия. Со всем тем у AES нет стандартного пути введения самоуправ- ления на новых предприятиях. Там обнаружили, что культурная среда и коллективная история каждой электростанции требуют особого, уникального подхода. Иногда управ- ленческие методы AES вводятся постепенно. В других случаях некоторые изменения группируются и вводятся одновременно в день перехода, например в день официального подписания работниками новых контрактов. В соответствии со своей философией AES обращает особое внимание на введение для рабочих фиксированной зарплаты вместо почасовой оплаты. На некоторых электростанциях принимают решение, что день под- писания новых контрактов будет праздничным, особо отмеченным — ведь именно тогда предприятие полностью приняло самоуправление по методу AES. Введение целостного подхода Судя по всему, введение внутренних процессов, связанных с целостностью, дол- жно проходить легче по сравнению с переходом на самоуправление, по крайней мере по двум причинам. — При переходе к самоуправлению можно ожидать противодействия тех, кто те- ряет свою власть или даже работу. Когда речь идет о процессах, связанных с це- лостным проявлением себя на работе, кто-то может чувствовать себя поначалу неловко, но, если вы обращаетесь с людьми деликатно, не навязываете им уча- стия в этих процессах, едва ли вы столкнетесь с настоящим противодействием. По мере того как все больше и больше сотрудников будут отказываться носить профессиональную маску, даже те, кто вначале ощущал неудобство, скорее всего, присоединятся и начнут получать удовольствие, привнося в работу все больше и больше от себя и своей истинной сути. — Несмотря на то что самоуправление состоит из взаимно переплетенных про- цессов (если вы убираете из организации босса, вам понадобятся новые методы, 345 Перестройка существующей организации например улаживание конфликтов, обмен информацией, определение обязан- ностей и заработной платы), когда дело доходит до целостности, эти практики можно вводить в том порядке, какой лучше всего подходит организации. Есть два типа подхода (их можно скомбинировать) к внедрению в организации ме- тодов работы, связанных с целостным проявлением себя на рабочем месте: постепен- ный и более общий. Постепенное введение процессов, выражающих целостность Процессы, выражающие целостность, можно вводить постепенно, по одному, когда это покажется наиболее важным. Вы можете начать, например, с предложения ввести осо- бый порядок проведения тех собраний, в которых принимаете участие (проверка эмо- ций на входе, благодарности в начале совещания, минута тишины), и, если сотрудники примут эту практику, выскажитесь за то, чтобы распространить ее на всю компанию. Когда придет время ежегодной оценки результатов работы, вы можете предложить из- менить ее формат, превратив обсуждение в более личное исследование путей познания и призвания. Или, если вы планируете нанять сразу много новых сотрудников, воз- можно, пришло время пересмотреть процесс адаптации к новому месту работы. Прежде чем вы попробуете ввести любой из этих внутренних процессов, вам следу- ет на собственном примере продемонстрировать, что значит снять профессиональную маску и показать себя как можно более цельно. Только после этого начинайте говорить о целостности и о том, почему вы считаете важным целостное проявления себя на ра- бочем месте. Ваши коллеги охотнее воспримут новые практики, если поймут ваши глубже лежащие мотивы. Истории всегда убеждают больше, чем аргументы, особенно личные истории. Почему вы так страстно стремитесь создать организацию, где люди будут взаимодействовать друг с другом, вкладывая в эти отношения себя целиком? Почему это так важно для вашей жизни? Вы можете также связать тему целостности с целью и смыслом существования организации. Почему эволюционная цель организа- ции требует от нас проявлять себя на работе полностью? Существует, например, много медицинских исследований, показывающих: здоровье пациентов значительно улучша- ется или ухудшается в зависимости от личных отношений, установленных с лечащими врачами и медсестрами. Существуют исследования, доказывающие, что уровень дове- рия в школах (между учителями, между учителями и учениками, между родителями и учителями) — это переменная, в наибольшей степени определяющая результат обу- чения 3 . Подумайте о главной цели своей организации, и вы, скорее всего, найдете яс- ную и убедительную связь между более целостным подходом и достижением этой цели. Если вы рассказываете свою историю о стремлении к целостности искренне и вдох- новенно, она укоренится в организации. Другие сотрудники скажут вам, что ваша 346 Глава 3.3 история перекликается с их историями. Превратите их в своих помощников. Спросите, какие практики, как им кажется, можно было бы ввести, а потом позвольте им стать в этом деле лидерами. Если есть практика, которую, как вам кажется, надо ввести, по- смотрите, не захочет ли кто-то еще взять это на себя. Если в таких процессах примут участие многие, они начнут пронизывать организацию скорее и глубже. Более общий подход к введению процессов, выражающих целостность Вы можете также пригласить всю организацию совместно обдумать целостный подход к работе и разработать вместе конкретные практики, чтобы включиться целостно в повсе- дневную работу. Есть много процессов в больших группах — «Позитивный подход к изме- нениям» (Appreciative Inquiry), «Поиск будущего» (Future Search), «Открытое пространство» (Open Space), — и с их помощью можно задействовать сотни или даже тысячи сотрудников одновременно. Если вам до сих не приходилось участвовать в подобных мероприятиях, вам, вероятно, сложно представить, как можно добиться каких-либо результатов, работая с таким количеством людей. Методологии этих процессов не предполагают контроля свер- ху вниз, а используют определенные правила, позволяющие обратиться к коллективному разуму группы и добиться, казалось бы, невозможного. Благодаря использованию энергии самоорганизации каждый может поучаствовать в процессе, голос каждого будет учтен, и тем не менее результаты достигаются весьма ощутимые. Когда люди вслушиваются в то, что имеет для них смысл, и понимают, что их коллеги разделяют их глубокие чаяния, в ор- ганизации высвобождается огромная энергия. Вымышленный, однако вполне реалистичный пример, описанный ниже, может дать представление о том, как разворачивается такой процесс. Представьте, что вы работаете на предприятии, насчитывающем 500 сотрудников, недавно перешедшем на самоуправление. Переход прошел не без сложностей, поведение сотрудников все еще довольно часто выдает привычное иерархическое мышление. Вы чувствуете, что надо предложить людям быть в большей мере самими собой, это поможет им более осознанно принять свободу и связанную с ней ответственность. Станки останавливаются на два дня. Все 500 сотрудников собираются в большом складском помещении на двухдневное выездное мероприятие, где им предлагается вникнуть в вопрос «Как нам действительно быть самими собой на работе?», используя методику «Позитивный подход к изменениям» (Appreciative Inquiry). Некоторые пред- приятия, например больницы или колл-центры, конечно, не могут просто прекратить работу, другие могут быть разбросаны по разным географическим регионам или даже по разным часовым поясам, но существуют всякие хитрые способы организовать по- сменную работу, чтобы в процессе мог поучаствовать каждый. Группа из десяти добровольцев с помощью стороннего фасилитатора готовит программу. Большинство коллег уже слышали тему обсуждения в ходе приглашения, 347 Перестройка существующей организации но не знают, чего ожидать. Когда люди стекаются на склад в первое утро, их рассажива- ют в произвольном порядке за 70 круглых столов с восемью стульями, расставленных по всему помещению. Фасилитатор кратко объясняет цель первого утреннего занятия: выяснить, что означает целостность проявления себя на работе для каждого из присут- ствующих коллег, и спросить, почему это может быть важно лично для каждого и для организации. Без дальнейших предисловий людей просят разбиться на пары и задать друг другу следующие вопросы. — Вспомните время, когда вы чувствовали, что действительно можете быть са- мим собой на работе, когда вам не приходилось играть или быть сторонним наблюдателем. Расскажите об этом. — Как вы себя чувствовали тогда? — Чувствовали ли вы тогда, что ваши взаимоотношения с коллегами (или, воз- можно, с клиентами, супругом, детьми) были иными? Что это была за атмо- сфера? — Когда вы полностью были сами собой, изменилось ли что-то в вашей работе? Чувствовали ли вы, что результаты ее улучшились, подход стал более творче- ским, или что-то еще? Расскажите об этом. — Можете ли вы мысленно вернуться в прошлое и попытаться вспомнить, какие условия работы были там, где вы могли быть на работе самими собой? Интервью в парах вызывают к жизни сотни чрезвычайно важных историй. Во мно- гих случаях люди никогда и ни с кем ими не делились. Коллеги открывают для себя новые грани друг друга, начинают видеть друг друга в новом свете. Когда люди заканчивают работу в парах, их просят поделиться кульминационны- ми моментами их историй снова, уже в группах из восьми человек вокруг столов. Когда это будет сделано, по помещению начинает идти микрофон, и желающие могут под- нять руку и поделиться своей историей уже со всеми. За какие-нибудь два часа каждый из коллег услышит множество личных воспоминаний о том, как люди были самими собой на рабочем месте, — сначала своих собственных и партнера по работе в паре, по- том от шести других людей за столом и, наконец, несколько историй, рассказанных для всех. Идя на мероприятие утром, многие из коллег даже не знали, о чем вообще будет идти речь, что означает целостный подход к работе. Через коллективное рассказывание историй тема становится глубоко личной, исполненной смысла и важной. Перед обедом участники сосредотачиваются на последнем вопросе интервью: ка- кие условия работы были там, где вы могли быть на работе самими собой? — в группах 348 Глава 3.3 из восьми человек вокруг столов. Они стараются найти общие черты, позволяющие проявиться целостному подходу. Через какое-то время по комнате снова идет микро- фон, и желающие от разных столов перечисляют выявленные условия. Из-за многих столов перечислят одинаковые условия (например, доверие, отсутствие осуждения, ве- селье, знание друг друга, общая цель). Пока люди говорят в микрофон, художник улав- ливает ключевые слова, и они появляются на огромном импровизированном рисунке на стене. На глазах у каждого на картине создается место работы, позволяющее людям быть целостными, быть самими собой. После обеда коллеги глубже погружаются в мечту о будущем, где каждый из них может быть открытым и цельным. Работа снова идет за столами в кругу восьми чело- век, их просят обдумать следующую тему. «Вы глубоко заснули. Вы проснулись через пять лет, и, когда вернулись на работу, вас потрясло то, что увидели. Все сотрудники в вашей компании, судя по всему, совер- шенно непринужденно чувствуют себя и наедине с самими собой, и во время обще- ния с коллегами, их переполняют энергия и энтузиазм. Никто не носит масок, ничего не изображает. каждый в полной мере использует свои таланты и кажется необыкно- венно полным жизни. Обсудите с коллегами за столом, что вы увидели, что вы услышали, какие запахи ощутили в воздухе, что вы почувствовали. когда проявится общая для всей группы картина, найдите способ донести ее до остальных так, как вы захотите: короткая сценка, рассказ, картинка, песня, стихотворение… только не список пунктов!» Помещение начинает вибрировать энергией, громкими голосами и смехом. Через два часа фасилитатор просит десяток групп добровольцев выйти на сцену и продемон- стрировать свое видение будущей целостности на работе коллегам. Некоторые пред- ставления забавны, некоторые трогательны, другие неуклюжи, иные почти профессио- нальны. Каждый раз, когда новая команда представляет картину желаемого будущего, она вплетается в коллективное сознание. Во время презентаций художник подхватыва- ет идеи команд и создает новое огромное настенное панно с изображение коллектив- ной мечты о будущем, где все могут быть цельными, могут быть самими собой. На следующее утро участников мероприятия просят собраться в те же команды по восемь человек, чтобы подхватить нить рассуждений предыдущего дня. Каждую команду приглашают продумать две-три инициативы, чтобы превратить вчерашние мечты в реальность. Что можно сделать (очень конкретно) для создания среды, где люди смогут проявить себя полностью? После получаса работы по помещению снова идет микрофон, и каждая команда по очереди делится своими находками со всеми. Ху- дожник снова создает на стене изображение, ухватывая в среднем около 100 инициатив, 349 Перестройка существующей организации больших и малых, предлагаемых командами. Наступает время определять приоритеты. Все участники получают по три кружка на липучке: им предлагается отметить на ри- сунке художника инициативы, впечатлившие их более всего. Когда все снова рассажи- ваются, фасилитатор помогает группе оценить результаты. Двадцать идей получают наибольшее количество отметок, и в процессе обсуждения в группе фасилитатор пони- мает, что они разделяются на пять кластеров. — Предоставить людям возможность узнать друг друга на более глубоком уровне. (Чем лучше мы знакомы друг с другом, тем легче нам быть самими собой.) — Определить набор ценностей и ориентиров для общения друг с другом в безо- пасной окружающей среде. — Привнести на работу веселье — хороший способ избавиться от всегда слишком серьезных профессиональных масок. — Личностные и профессиональные тренинги, связанные с целостным подходом. — Перемены, связанные с интерьерами и атмосферой офисов и заводских цехов. Когда участники мероприятия вернутся после перерыва, на стенах помещения развешивают 20 флипчартов (по одному на каждую идею). Фасилитатор приглашает людей голосовать ногами в прямом смысле этого слова — вставать рядом с флипчар- том, идею которого им больше всего хотелось бы разрабатывать. Когда группы сфор- мировались, фасилитатор просит их участников представиться и познакомиться, если они пока не знают других членов своей команды. Команды быстро включают в работу: их просят выступить с провокационным заявлением — продемонстрировать, каким окажется будущее, если эту инициативу успешно воплотят в жизнь. В представлении нужно использовать обычный разговорный язык, оно должно проходить в настоящем времени и быть достаточно дерзким. После обеда каждая команда делится своими провокационными заявлениями с двумя соседними командами, чтобы получить непосредственную реакцию. Когда от- зывы учтены, команды просят заняться подготовкой и распределением ролей. И сно- ва через регулярные промежутки времени фасилитатор просит команды представить свою работу другим командам для отзывов, чтобы помочь им быстро включить в свое творение коллективную мудрость. Наконец, когда команды разработали свои планы, распределили роли и определились со своими следующими шагами, их просят обду- мать еще один, последний вопрос: Какое обещание вы готовы дать перед всеми осталь- ными коллегами? Микрофон переходит от группы к группе. «Вот что мы обещаем сде- лать. Вот что вы сможете увидеть у нас на работе уже через несколько недель». 350 Глава 3.3 Подходит время заканчивать мероприятие. Все рассаживаются вокруг столов. Те- мой двухдневного обсуждения была целостность подхода к работе. Хочет ли кто-ни- будь поделиться с остальными тем, что ему особенно запомнилось? После небольшого молчания первый выступающий берет микрофон. Женщина делится: после всех исто- рий, услышанных от коллег, она теперь видит их и всю организацию в совершенно но- вом свете. Несколько человек подчеркивают огромную энергию, полученную во время самоорганизующихся рабочих сессий. Последнее выступление перед тем, как пришла пора закругляться, звучит оглушительным финальным аккордом. Это сотрудник фи- нансового отдела признаётся, как тяжело ему было все эти годы казаться не тем, что он есть на самом деле, и как он счастлив сейчас при мысли, что отныне он будет просто стараться быть на работе самим собой. Люди расходятся, и все ощущают: что-то переменилось. Тема обсуждения на вы- ездном мероприятии — быть самим собой на работе — уже воплотилась в жизнь за эти два дня. Все обменялись сотнями личных историй, и чем больше они слушали, как открываются им другие, тем свободнее они чувствовали себя, открываясь им в ответ сами. В своих сценках, стихах, песнях они рискнули показать себя смешными, неуклю- жими и странными. Они выработали общий язык и систему образов, чтобы обсуждать целостный подход к работе. Даже те, кто поначалу был настроен скептически, почув- ствовали: произошло нечто важное, целостность — это больше не лишняя «надстрой- ка», это 20 конкретных инициатив, и их можно включить в жизнь организации. Введение процессов, связанных с эволюционной целью Прежде чем начать разговор о практиках, ставящих во главе работы организации ее эво- люционную цель, убедимся, что в этом пункте у нас нет никакого недопонимания. Речь не идет о том, чтобы смастерить и, вероятно, вскоре забыть заявление о задаче компа- нии («мы стремимся быть главным производителем виджетов в стране, чтобы превзойти ожидания наших клиентов, предоставить замечательные возможности для сотрудников и обеспечить высокую доходность для акционеров»). Эту часть многим поначалу трудно осознать: с Эволюционной Бирюзовой точки зрения, речь идет не о том, чем организация должна быть или что она должна делать (как мы привыкли думать в механистической па- радигме, потому что механизму надо задать правильный ход работы). Вместо этого речь пойдет о том, что по ощущениям вас и ваших коллег составляет уникальную цель суще- ствования организации, что ваша организация хочет открыть миру. Суть в том, чтобы воспринимать вашу организацию как живой организм с душой и собственной жизненной целью. Можете ли вы услышать, чем ваша организация хочет быть? Можете ли вы, как го- ворят об этом в Holacracy, танцевать в едином ритме с эволюционной целью организации? |