рефкера. Книга принадлежит контакты владельца
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
Когда я умру и отправлюсь в ад, дьявол сделает меня директором по маркетингу в компании по производству сладкой газировки. Я буду обязан продавать никому не нужный, абсолютно такой же, как у конкурентов, и не имеющий никаких очевидных достоинств продукт. И я буду конкурировать с другими продавцами такой же продукции в цене, сбыте, рекламе, раскрутке, и это будет для меня подлинный ад. Ивон Шуинар Подход в Бирюзовых организациях к маркетингу, напротив, почти примити- вен. В компаниях просто чувствуют, что надо сейчас предложить потребителям. Там не проводят опросов, не выявляют фокус-групп. Фактически маркетинг сводится к следующему: Вот наше предложение, на сегодняшний день это лучшее, что мы можем сделать. Надеемся, вам оно понравится. Парадоксальным и странным образом Бирю- зовые организации настраиваются на нужды потребителя, не вслушиваясь в шум мира вокруг (опросы, фокус-группы, сегментирование покупателей), а слушая себя. Каким продуктом мы действительно могли бы гордиться? Какого продукта не хватает, что- бы заполнить реальную потребность мира? Такие вопросы задают себе сотрудники Бирюзовых организаций, принимаясь за разработку нового продукта. Процесс этот движет не столько аналитика, сколько восприимчивость к красоте и интуиция. Компа- ния Sounds True могла бы продать гораздо больше книг и записей, если бы размещала их в сегменте рынка, предлагающем руководства типа «Три шага к полному счастью». Но такой вариант в компании даже не рассматривали: там считают, что подобные предложения сбивают людей с толку и мешают, а не помогают им жить. Этот подход работает не только в мире духовных учений, но и в мире болтов и гаек. В 1990 г. Зобриса и несколько его коллег в FAVI захватила следующая идея. Медноли- тейные заводы всегда работают со сплавами, поскольку чистая медь плохо формуется. Каким же образом FAVI удалось сделать невозможное — производить промышленную продукцию из стопроцентно чистой меди? Они просто начали экспериментировать. Был ли рынок сбыта для этой продукции? В компании понятия не имели, но проводить 260 Глава 2.6 исследования рынка не собирались. Чистая медь имеет ряд преимуществ, например бόльшую электропроводимость по сравнению со сплавами, так что такие эксперимен- ты не могли быть совершенно бесцельны. Сотрудников FAVI побуждала к действию не перспектива открыть новый рынок сбыта. Они были захвачены красотой невозмож- ного: научиться формовать чистую медь. После двух лет проб и ошибок они добились своего. И, как они и предполагали, мир стал стучаться к ним в дверь. Роторы для элек- тромоторов из чистой меди имеют ряд интересных преимуществ и составляют значи- тельную часть бизнеса FAVI. Работая над проблемой, я не думаю о красоте… но когда я заканчиваю, то понимаю: если решение некрасиво, то оно и неверно. Ричард Бакминстер Фуллер В Конкурентных Оранжевых методах разработки новой продукции доминиру- ет так называемый левополушарный, логический подход. В Оранжевой парадигме концентрируются на технических подробностях, поэтапных процессах с точками контроля (stage gates process), себестоимости. В Эволюционных Бирюзовых методах приветствуются и правополушарные, интуитивные подходы. С помощью японского профессора Содзи Сиба FAVI установили у себя процесс разработки новой продукции, со всей очевидностью опирающейся на эмоции, эстетику и интуицию. Как он работа- ет, иллюстрирует другой эксперимент, поставленный компанией несколькими годами позже. Металлурги давно знают об антисептических свойствах меди. Стыдно, — ре- шили в FAVI, — что такое замечательное свойство никак не используется в медно- литейной продукции. Специальная команда начала мастерить антимикробное медное оборудование для больниц. Прототипы вскоре показали многообещающие результаты, но Зобриса беспокоил цвет. Красноватая медь вызывала смутные воспоминания о ста- рых лечебных заведениях XIX в., так ему показалось. CEO попросил команду разработ- чиков сделать прототип с каким-нибудь серебристым покрытием, похожим на сияние нержавеющей стали современного оборудования. Команда пришла в замешательство: просьба не имела смысла. Дополнительный материал покрытия лишал медь ее анти- септических свойств. Зобрис признавал, что никаких разумных обоснований у него нет, это просто требование какого-то глубокого, интуитивного эстетического чутья, поэтому, наверное, стоит попробовать. Ему удалось убедить команду. К всеобщему удивлению и по все еще не вполне понятным причинам, серебристый сплав покрытия не только сохранил антисептические свойства меди, но даже усилил их. Для FAVI от- крылся новый рынок. 261 Внимание к эволюционной цели организации Планирование, бюджетирование и контроль Подход в Бирюзовых организациях к планированию и бюджетированию коренным об- разом отличается от того, что считается наилучшим в понимании традиционного ме- неджмента. Вместо того чтобы предвидеть изменения и контролировать ситуацию (цель, стоящая за процессами бюджетирования и контроля), в Бирюзовых организациях стара- ются ощущать и реагировать. Брайан Робертсон, создатель Holacracy, использует выра- зительную метафору, чтобы подчеркнуть контраст между этими двумя подходами. «Представьте, что мы ездим на велосипеде так, как сейчас пытаемся управлять ком- паниями. Собирается важный большой комитет, и мы планируем, как нам лучше управлять велосипедом. Мы со страхом глядим на дорогу впереди, стараемся как можно точнее предсказать, где и когда окажется наш велосипед. <…> Мы строим планы, у нас есть руководители проектов, диаграммы Ганта, мы определяем точки контроля, нам нужна уверенность, что все идет по плану. Затем мы садимся на велосипед, закрываем глаза, держим руль строго под вы- численным нами углом и пытаемся двигаться в соответствии с составленным планом. Если велосипед где-то на пути падает… первый вопрос у нас: кто виноват? Найти их, уволить, гнать их отсюда. Затем следует анализ: в следующий раз надо будет сделать иначе. Мы явно что-то упустили. Нужно точнее предвидеть. Нужно еще больше кон- троля, нам нужна уверенность, что все идет по плану. <…> Неявная основа парадигмы нашего сегодняшнего менеджмента — попытки пред- видеть изменения и контролировать ситуацию. Загвоздка в том, что это часто дает нам не столько контроль, сколько иллюзию контроля над ситуацией. А мы хотим настоящего контроля. Холакратия пытается внедрить в самое сердце организации измененную парадигму, переход к управленческой методике динамического управ- ления, основанного не на прогнозе и контроле, а на ощущении и реакции. когда вы на самом деле едете на велосипеде, вы не планируете заранее раз и навсегда процесс управления им, вы управляете велосипедом постоянно, непре- рывными мелкими движениями, и вы управляете сознательно, с открытыми глазами, получая отовсюду разными путями разнообразные данные. Вы держите курс и ба- лансируете, все ваши органы чувств работают, оценивая действительность вокруг, вы сознательно выбираете, что вам делать в любую данную минуту. Ваши действия вовсе не бесцельны, у вас есть цель, движущая вас вперед, и вы гораздо лучше кон- тролируете свои действия, держа в голове цель путешествия и одновременно нахо- дясь в полном сознании того, где вы и что делаете в любую данную минуту. В этом и заключается брошенный нам вызов: отказаться раз и навсегда от пре- красной иллюзии полного контроля над ситуацией, такой успокаивающей и приятной. 262 Глава 2.6 Иллюзии того, что мы действуем как настоящие лидеры: провели анализ, составили план, убедились, что все движется в соответствии с планом, — словом, все у нас под контролем. Новая планка гораздо выше, новые стандарты пугают сильнее: отказать- ся от иллюзий, ясно определить свою цель, оставаться всегда в полном сознании того, где вы и что делаете в любую данную минуту» 12 В FAVI используют другую метафору, описывающую смену парадигмы. Тради- ционная практика состоит в том, говорят в компании, чтобы заглянуть на пять лет вперед и составить план на следующий год. В FAVI полагают, что лучше мыслить, как мыслят крестьяне: загадывать на двадцать лет, а строить планы только на завтра- шний день. Надо заглянуть очень далеко вперед, чтобы решить, какие фруктовые де- ревья посадить или какие злаки посеять. Но планировать в начале года точную дату сбора урожая не имеет смысла. Как бы мы ни старались, мы не сможем проконтроли- ровать погоду, всхожесть семян, состояние почвы. Все это живет своей жизнью вне нашего контроля. Фермер, неуклонно придерживающийся жесткого плана, вместо того чтобы прислушиваться к окружающему миру, примеряться к нему, очень скоро начнет голодать. Как это выглядит в организационной практике? Как организации могут научиться ощущать и реагировать? Рабочие решения и быстрая смена итераций Парадигма предвидеть изменения и контролировать ситуацию естественным образом подталкивает к поиску идеальных решений. Если будущее можно предсказать, тогда надо выработать решение, обеспечивающее наилучшие результаты в предвиденном бу- дущем. Предсказания имеют смысл в сложном мире, но теряют всякий смысл и значе- ние в мире комплексном. Жан-Франсуа Зобрис, глава FAVI, нашел глубокую метафору, объясняющую это различие. Самолет вроде «Боинга-747» — это сложная система. В нем миллионы деталей, и они должны безупречно работать все вместе. Но работа эта под- дается планированию: если заменить одну из деталей, можно представить себе все по- следствия такого действия. Миска со спагетти — это комплексная система. Хотя в ней насчитывается всего несколько десятков составляющих, невозможно предсказать, что произойдет с остальными спагетти, если потянуть за одну из торчащих из миски ма- каронин. В сложных системах имеет смысл постараться выработать наилучшее решение. В комплексных системах нужны рабочие решения и быстрая смена итераций. 263 Внимание к эволюционной цели организации Прогнозы дают успокаивающее ощущение контроля. Но в действительности органи- зации и мир стали комплексными системами. В таких системах уже бессмысленно пред- сказывать будущее, а потом анализировать различные подходы к наилучшему решению. Занимаясь этим по привычке, мы лишь тратим понапрасну время и силы, создавая ил- люзию контроля и совершенства. Бирюзовые организации заключили мирный договор с окружающей комплексной реальностью: по условиям совершенство ускользает от нас. В Бирюзовой парадигме открыто ищут не лучшее из возможных, а действенное решение, работающее, быстро применимое на практике. С появлением новой информации к ре- шению можно вернуться, пересмотреть его и улучшить в любом нужном направлении. Эти принципы лежат в основе бережливого производства (lean manufacturing) и гибкой разработки программного обеспечения (agile software development), двух под- ходов, революционных каждый в своей области. Процессы управления в Holacracy и процесс принятия решений в Buurtzorg показывают, что они могут протекать в лю- бой части организации. В обоих случаях принимается рабочее решение, то есть такое, которое, по общему мнению, не ухудшит дела. Принятие его не откладывается, пото- му что кому-то кажется, что нужно собрать больше данных или провести более тща- тельный анализ, чтобы принять лучшее решение. Ведь решение можно пересмотреть в любое время, если появится новая информация или кому-то придет в голову идея по- лучше 13 . Если вернуться к аналогии с ездой на велосипеде, вместо попыток вычислить правильный угол наклона руля велосипедист сразу же садится и начинает движение с кажущимся правильным углом наклона, а потом крутит руль по мере необходимости. Компании, делающие много мелких поправок курса вместо нескольких могучих рывков, двигаются к цели гораздо быстрее и легче. Нет нужды тратить силы на поис- ки предположительно лучшего решения, не уходит время на ожидание важных сведе- ний и большей определенности ситуации. Не менее важно и то, что небольшие решения удобнее пересматривать, к ним можно часто возвращаться и легче поправить ошибочно принятое (для сравнения: потратив множество усилий на определение наилучшего реше- ния, мы прикипаем к нему душой и не в силах расстаться с ним гораздо дольше, чем того требуют обстоятельства, оказавшиеся совсем не такими, как планировалось). В конце концов, парадоксальным образом, отбросив иллюзию контроля над ситуацией, данную нам прогнозами на будущее, мы начинаем чувствовать себя гораздо спокойнее, уверен- нее и учимся работать с реальным миром, непрерывно разворачивающимся перед нами. Отказ от плановых показателей В Бирюзовых организациях нет никаких устанавливаемых наверху плановых пока- зателей. Может быть, вы помните, что сотрудники отдела продаж в FAVI не имеют планов. На Эволюционной Бирюзовой стадии развития постановка таких целей ка- жется проблематичной по как минимум трем причинам. Постановка целей основана 264 Глава 2.6 на предположении, что мы можем предвидеть будущее; внешние цели уводят нас от на- шей внутренней мотивации; запланированные цели сужают наши способность улавли- вать открывающиеся новые возможности. Жизнь по природе своей комплексна, случаи и обстоятельства меняются так бы- стро, что плановые цели ставятся практически наугад. Спустя год после установления цели она в большинстве случаев превращается в произвольный набор цифр — или на- столько легко достижимый, что цель обессмысливается, или же настолько нереальный, что люди должны хитрить, чтобы цифры сошлись. Все это в долгосрочной перспективе наносит большой ущерб компании. Плановые показатели также меняют наше поведение не в лучшую сторону. В большин- стве компаний есть всем известный секрет: менеджеры обязательно тратят оставшиеся на конец года неиспользованные бюджетные средства, иногда совершенно бессмысленно и бесцельно. Они боятся, что, раз они в этом году не истратили все деньги, на следующий год им урежут фонды. Сотрудники отдела продаж, рано выполнившие план (допустим, к сентябрю), прекращают продавать до января. Они боятся, что, раз в этом году они на- столько превысили план продаж, на следующий год план увеличат. Если не ставить целей заранее, то все эти игры прекращаются. Сотрудники наслаждаются свободой, и внутрен- няя мотивация подсказывает им, как выполнить работу максимально хорошо. В самоуправляющихся организациях люди могут, если это им кажется полезным, на- значить цели заранее сами себе, примерно так же, как бегун-любитель подстегивает себя, все увеличивая и увеличивая собственные рекорды. В FAVI рабочие сами устанавлива- ют нормы времени по обработке изделий и соизмеряют с ними свои производственные показатели. Коллеги в Morning Star устанавливают плановые цели в рамках той части процесса переработки томатов, за которую они отвечают, чтобы стимулировать непре- рывное улучшение всего процесса. Они измеряют показатели, сравнивают их с постав- ленными целями, анализируют основные причины (root causes), экспериментируют с но- выми идеями. Цели ставятся в основном локально, для одной машины или для одного участка процесса, где результаты можно предсказать с определенной уверенностью. Жизнь нацелена на поиск того, что работает. <…> Способность непрерывно изменяться, искать то, что работает прямо сейчас, необходима любому организму для выживания. М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс Но даже если мы назначаем себе цели сами, приходится быть очень осторож- ным, чтобы не зациклиться на них, не закрыть для себя что-то новое и неожиданное, 265 Внимание к эволюционной цели организации не проглядеть знаки иного, желающего развернуться перед нами будущего. Ставя цели, мы о нем и не подозревали. Верно понятые плановые цели похожи на карты, ведущие нас к одному возможному будущему. Но ценность их становится проблематичной, если мы упорно придерживаемся заданного курса даже после того, как обстоятельства из- менились и новая дорога может оказаться более многообещающей. Об этом хорошо го- ворят Маргарет Дж. Уитли и Майрон Келлнер-Роджерс: «В постоянно развивающемся мире… мы не можем начинать с конца: представлять себе будущее в мельчайших деталях, а потом начинать планировать назад, отталки- ваясь от этого представленного нами будущего. Вместо этого нам надо начать сначала, очистить наши намерения, с готовно- стью принять возможность приключений. Мир просит нас меньше сосредотачиваться на том, как заставить что-то соответствовать нашим представлениям, и больше со- средотачиваться на том, как мы можем объединиться друг с другом, как мы можем войти в область эксперимента, а затем понять, что из него вышло. Мир просит от нас не столько планирования, сколько участия» 14 Упрощение бюжетирования, отказ от контроля за отклонениями Если хотите насмешить Бога, расскажите ему о своих планах. Вуди Аллен Многие традиционные организации ежегодно проходят через нелегкий бюджетный цикл. Производственные и коммерческие подразделения в восходящем порядке предо- ставляют свои данные и прогнозы на следующий год. Топ-менеджмент детально изучает итоговые результаты и чаще всего находит, что в них как-то мало амбиции. В нисходя- щем порядке от боссов к департаментам следует распоряжение увеличить цифры. Иногда требуется еще несколько раундов процесса, прежде чем собранные данные получат одоб- рение топ-менеджмента. К этому времени рядовые сотрудники уже потеряли всякую веру в достижимость навязанных им цифр (если только им не хватило хитрости спря- тать кое-какие источники дохода и резервы от боссов). Далее бюджет поступает в полное распоряжение главного финансового директора. Он месяц за месяцем отслеживает раз- ницу между планом и реальностью. Менеджеров, не дотягивающих до плана, призывают к ответу за то, что их результаты не соответствуют нужным цифрам. Начинаются не- приятные дискуссии, масса рабочей энергии уходит на то, что оправдаться, сославшись на плохие рыночные условия или плохую работу другого департамента. 266 Глава 2.6 В новаторских организациях, описанных в этой книге, подходят к делу проще. — Бюджет устанавливается, только если прогноз нужен для информационной поддержки важного решения. В FAVI, например, команды делают приблизи- тельные прикидки на каждый месяц наступающего года для заключения кон- трактов на сырье. Помимо этого, многие из описанных компаний не состав- ляют вообще никакого бюджета. Sun Hydraulics не планирует бюджет (если только того не требует совет директоров, и тогда бюджет составляется в виде наброска на одну страницу). Команды Buurtzorg не делают каких-либо значи- тельных закупок или капиталовложений, поэтому не заботятся о бюджете во- все. На высшем уровне Buurtzorg просто оценивает ожидаемые денежные по- ступления, чтобы понять, скольким новым командам можно дать старт. Новой команде может потребоваться около года для того, чтобы выйти в ноль, и ком- пании надо убедиться, что она не взорвется, если одновременно начнет рабо- тать слишком много команд. — Если бюджет установлен, его не подстраивают сверху. Независимо от того, ка- кие цифры приняли команды в качестве бюджета. В некоторых компаниях команды оспаривают бюджеты друг друга, но никто не может заставить коман- ду изменить свои цифры. В Morning Star, например, подразделения представля- ют свои бюджеты и планы капиталовложений специальной бюджетной коман- де, созданной на добровольной основе из представителей всех подразделений. Она задает вопросы по поводу цифр, а также собирает мнения и предложения. AES использует такой же процесс. — Бюджеты используются для принятия решений, а не для отслеживания по- казателей исполнения. Компании, составляющие бюджет, такие как FAVI или Morning Star, выяснили, что нет никакого смысла отслеживать разницу между прогнозами и реальностью, и не тратят на это силы. |