рефкера. Книга принадлежит контакты владельца
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
Почему каждый раз, когда мне нужна пара рук, к ним непременно приделан мозг? Генри Форд Планирование и реализация планов строго разделены: обдумывание происходит наверху, исполнение — внизу. Решения принимаются наверху и спускаются вниз че- рез нисходящие уровни управления. Постоянная угроза насилия, исходящая от вер- хушки Красных организаций, уступает место более тонким и сложным механизмам контроля. Создается целый свод внутренних правил, и на часть персонала возлагает- ся ответственность за их соблюдение. Эти сотрудники наделяются правом применять дисциплинарные меры к другим и использовать наказания там, где необходимо. Опо- здал на работу — часть твоей зарплаты будет удержана. Еще раз опоздал — будешь от- странен от работы на день. Еще раз — тебя уволят. В соответствии с мировоззрением на этой стадии развития организаций сотруд- ники по большей части ленивы, нечестны, нуждаются в присмотре. Их надо контро- лировать, им необходимо точно говорить, что от них требуется. Широкое участие сотрудников в управлении, с Конформистской Янтарной точки зрения, просто неле- по. Управление основывается на принципе «отдавай распоряжение и контролируй исполнение» и на убеждении, что нужные результаты могут быть достигнуты только так. Объем ответственности в пределах должностных полномочий очень узок, а работа рутинна. Новшества, критическое мышление и самовыражение не требуются (и часто не встречают поддержки). Сотрудники получают только информацию, необходимую для работы. Люди как ресурс практически полностью взаимозаменяемы: личный та- лант не отличают и не развивают. 36 Глава 1.1 Если оценивать с высоты более поздних стадий развития, в такой парадигме страш- но тесно. Но по сравнению с Красной парадигмой Янтарная — существенный прогресс. Даже те, кто выполняет однообразную, рутинную работу у подножия иерархической пирамиды, получили бóльшую степень свободы. В Красных организациях люди выну- ждены изо дня в день драться, чтобы защитить свое место под солнцем (если не свою жизнь) от босса, от его приближенных, от их подчиненных. По сравнению с этим по- рядок и стабильность Янтарных организаций — тихая гавань спасения. Нам больше не надо оглядываться по сторонам в вечном ожидании угрозы и опасности отовсюду. Достаточно просто следовать правилам. Если Красные организации — это стаи волков, то для Янтарной стадии подходит другая метафора: в хорошей организации все заведено, как в армии. Внутри жесткой иерархии должна существовать очевидная субординация, формализованные внутрен- ние процессы и четкие правила, кто что делает. Рядовым сотрудникам у подножия пи- рамиды положено строго следовать приказам, не задавая лишних вопросов, чтобы все войско исправно маршировало вперед. Социальная маска Большая численность и стабильность Янтарных организаций возможны пото- му, что люди на Конформистской Янтарной стадии сознания довольствуются сво- им и не стремятся урвать побольше. На этой стадии сознания люди отождествляют себя со своими социальными ролями, с определенным местом внутри организации. В Янтарных организациях изобретены, формализованы и распространены исполь- зование титулов, рангов и униформы для подкрепления идентификации. Облачение епископа свидетельствует, что в нем не обычный священник. Генеральскую форму невозможно спутать с лейтенантской или формой рядового даже издали. На за- водах и по сей день владелец, инженер, бухгалтер, бригадир и рабочий стараются одеваться по-разному. Когда мы надеваем одежду, вместе с ней мы надеваем на себя и хорошо опознаваемую социальную маску. Мы усваиваем манеру поведения, ко- торую ожидают от людей нашего ранга и нашего рода занятий. Если я рабочий, это означает, что я не только ношу иную спецодежду, чем инженер. Я ем в рабочей сто- ловой, он ест в заводском ресторане. Темы разговоров, шутки и способы самовы- ражения в разных кругах тоже очень различаются. Социальная стабильность дости- гается ценой ношения маски, умения отделиться от своей уникальности, от личных стремлений, нужд и переживаний. Вместо всего этого мы выбираем социально приемлемое «я» (эго). Исторически иерархическое расслоение в организациях идет параллельно с со- циальной стратификацией: рядовых священников набирали из крестьян; епископов и кардиналов — из слоя аристократии. На карьерной лестнице велики промежутки 37 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели между ступенями: выходец из рабочего класса (а тем более женщина) не сможет до- браться до вершин менеджмента. К счастью, это жесткое социальное расслоение в со- временных обществах исчезло. Но нынешние Янтарные организации все еще склонны выстраивать иерархические структуры, хотя и более изощренные. В государственных учреждениях, школах и армии для должности выше определенного уровня по-прежне- му требуется или специальный диплом, или выслуга лет. При продвижении по службе самого квалифицированного сотрудника могут обойти и назначить того, кто соответ- ствует установленным критериям. Мы против них Социальная принадлежность — самая важная составляющая Конформистской Ян- тарной парадигмы. Ты либо входишь в нашу группу, либо нет: или мы, или они! Эта демаркационная линия проходит через все Янтарные организации. Медсестры — док- тора — администраторы; полевые сотрудники — офисный персонал; маркетинг — фи- нансы; передовая — штаб; обычные школы — привилегированные школы и т. д. Чтобы отвлечь сотрудников от внутренних раздоров, все проблемы и ошибки обычно вешают на других. Для Янтарных организаций характерны функциональные анклавы, и каж- дая группа с подозрением следит за другой со своей сторожевой башни. Внутреннее взаимное доверие Янтарные организации обычно пытаются восстановить через кон- троль: создаются процедуры, которых вынуждены придерживаться все, независимо от подразделения. Если внутри организации существуют границы и барьеры, то от окружающе- го мира организацию отделяет настоящий крепостной ров. Янтарные организации стараются во всем, в чем только можно, быть самодостаточными и автономными, чтобы не было никакой необходимости во внешней среде. Первые заводы по произ- водству автомобилей имели собственные каучуковые плантации и сталелитейные заводы, открывали собственные пекарни и обеспечивали сотрудников социальным жильем. Работники, таким образом, «принадлежали» организации: подразумева- лось, что они там пожизненно и что организация — центр их жизни. Возможность увольнения несла двойную угрозу: сотрудник рисковал потерять и социальную иден- тичность, которую ему давала работа, и все привычные социальные связи. Тот, кто решался покинуть организацию, часто сталкивался с недоумением окружающих, а то и обвинялся в предательстве. Даже сейчас, хотя и в более мягких формах, для Янтарных организаций (часто это государственные учреждения, школы и армия) по- жизненная работа — норма, явная или неявная, и жизнь многих сотрудников вра- щается вокруг работы. Тот, кто чувствует себя в Янтарной организации плохо и ре- шает уйти, проходит через болезненный процесс отказа от старой нормы и освоения новой. 38 Глава 1.1 Конкурентная, или Оранжевая, парадигма 8 На Оранжевой стадии мир открывается с новой стороны. Мы смотрим на него уже не как на неподвижную вселенную, управляемую незыблемыми правилами, а как на сложный механизм, своего рода заводной апельсин*. Механизм этот можно исследо- вать и понять, как он работает изнутри, каким законам природы подчиняется. Нет ни- чего абсолютно правильного и абсолютно неправильного, есть вещи, которые просто работают лучше, чем другие. Мерилом для принятия решений становится не мораль, а эффективность. Чем лучше я понимаю, как устроен мир, тем большего успеха могу достичь, а лучшее решение то, которое дает оптимальный результат. Цель жизни — обогнать, преуспеть в социально приемлемых формах, сыграть как можно лучше теми картами, которые тебе сданы. Когнитивный сдвиг, подъем на новую ступень сознания внутри этой парадигмы хорошо описан в эксперименте Пиаже, на который ссылается Кен Уилбер: «Человеку дают три стакана прозрачной жидкости и сообщают, что их можно смешать так, чтобы получился желтый цвет. Ребенок на конкретно-операциональной стадии интеллекта ** просто начинает бессистемно смешивать жидкости. Подросток на фор- мально-операциональной стадии *** сначала составит общую картину: необходимо по- пробовать смешать стакан А со стаканом В, потом А с С, потом В с С и т. д. Если вы спросите его, почему, он ответит примерно так: “Ну, я должен перепробовать по оче- реди все возможные комбинации”. Это означает, что теперь человек способен представлять различные возможные миры. Впервые усваиваются концепции “что, если” или “как если бы”. Перед нами от- крываются все возможности идеализма. Вы можете вообразить, что могло бы быть! Подростковый возраст — фантастическое время не только благодаря расцветающей сексуальности, но и благодаря возможности всех этих миров, открывающихся перед мысленным взором. Это “возраст разума и революций”» 9 Обладая такой когнитивной способностью, можно подвергать сомнению групповые нормы и унаследованный status quo. На Западе Конкурентное Оранжевое мышление начало пробивать бреши в незыблемых христианских ценностях Конформистского Ян- тарного мира в эпоху Возрождения. Но сначала оно было ограничено крайне узким * Ассоциация с названием романа Э. Берджесса «A Clockwork Orange», отсюда цвет парадиг- мы. Прим. пер. ** Термин Пиаже для Янтарной стадии. Прим. авт. *** Обладающий Оранжевым интеллектом. Прим. авт. 39 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели кругом, главным образом учеными и художниками. В эпоху Просвещения и промыш- ленной революции Оранжевое мышление стало гораздо шире распространяться и про- являться внутри образованных кругов. После Второй мировой войны в западном мире до Конкурентной Оранжевой парадигмы поднялся уже значительный процент населе- ния в целом. Сегодня Оранжевое мировоззрение доминирует среди лидеров бизнеса и политики. Оранжевое мышление открыло путь научным исследованиям, новаторству и пред- принимательству. Всего за два века — краткий миг в истории нашего биологического вида — оно вывело нас на невиданный прежде уровень процветания. Оранжевое мыш- ление прибавило несколько десятилетий к средней продолжительности жизни, справи- лось с голодом и эпидемиями в промышленно развитых странах и сейчас стремительно осуществляет то же волшебное преображение и в развивающихся странах. Однако каждое мировоззрение при взгляде с более высокой ступени развития об- наруживает и темные стороны. Темную сторону Конкурентной Оранжевой парадиг- мы трудно не заметить: алчность крупных корпораций, недальновидная политика, основанная на сиюминутной выгоде, избыточная долговая нагрузка, культ потреб- ления, бездумная эксплуатация невосполнимых ресурсов планеты и экосистем. Что не отменяет, конечно, огромную степень свободы, которую принес нам подъем на эту стадию развития сознания. Мы ушли от мысли, что авторитет всегда знает правиль- ный ответ (новый тип мышления опирается на совет эксперта, с новой точки зрения показывающего сложные механизмы мироустройства). Оранжевая парадигма привно- сит здоровую долю скептицизма в стремление объяснить мир одним-единственным определенным образом и впервые позволяет отправиться на поиски истины, не об- ращая внимания на религиозные догмы и политические авторитеты и не рискуя при этом жизнью. Мы можем теперь оценивать и перерастать условия, в которых родились, освобождаться от мыслей и поведения, которые навязали бы нам в прежние времена наша поло-ролевая принадлежность и слой общества, к которому мы принадлежим. Если Красное мировоззрение ставит в центр эго, Янтарное — социальную группу и эт- нос, то Оранжевое позволяет перейти к мироцентричности. С Оранжевой точки зрения, каждый должен иметь возможность свободно доби- ваться своих жизненных целей. Лучшие в своей области делают это самым эффектив- ным образом. На практике, однако, Конкурентная Оранжевая парадигма не разрешила противоречий традиционной Конформистской Янтарной модели в той мере, в какой обещало Оранжевое мировоззрение. Поскольку людям необходимо быть социально успешными, они готовы принимать общие нормы, если это им выгодно. Те, кто достиг успеха в конкурентной борьбе, как правило, рады воссоздать заново формы социаль- ного неравенства: они переезжают в более привилегированные районы, вступают в за- крытые клубы, помещают детей в дорогие школы. Люди, действующие на основании 40 Глава 1.1 этой парадигмы, часто настроены скептически по отношению к религиозным обрядам, но многие, не имея личной веры, поддерживают видимость религиозной принадлеж- ности, если это полезно для жизни в обществе (а также в качестве страховки на случай, если Страшный суд все-таки состоится). Взгляд на мир с Оранжевой ступени развития сознания предельно материали- стичен: реально только то, что можно увидеть и потрогать. Конкурентная Оранжевая парадигма подозрительна к любым формам духовного и потустороннего, потому что на этой стадии трудно поверить во что-то, чего нельзя проверить на практике. Наше неодухотворенное «я» (эго) не задает глубоких вопросов и достигает предела домини- рования на этой стадии, поскольку мы привносим эгоистические устремления во все надежды на успех в конкурентной борьбе. В материальном мире больше обычно по- нимается как лучше. Мы строим наши жизни на основании неявного предположения: достижение следующей цели (очередное продвижение по службе, обретение спутника жизни, переезд в новый дом или покупка машины) сделает нас счастливее. На Оранже- вой стадии сознания мы весьма эффективно живем в будущем, поглощенные назойли- выми мыслями, что надлежит сделать, чтобы достичь целей, поставленных самим себе. Мы с трудом можем соотнести их с настоящим, чтобы насладиться дарами и свободой, полученными благодаря подъему на Оранжевую стадию сознания. Оранжевые организации Современные представители Красных организаций — это уличные банды и мафия. Католическая церковь, армия, школа — примеры Янтарных организаций. Живое во- площение Оранжевых — крупные международные корпорации. Выберите любой из- вестный современный бренд, скажем, Walmart, Nike или Coca-Cola, и вы, скорее всего, попадете на организацию, структура, внутренние процессы и культура которой вдох- новлены Конкурентным Оранжевым мировоззрением. В смысле эффективности Янтарные организации превзошли все, о чем могли толь- ко мечтать Красные. Конкурентная Оранжевая стадия — следующий уровень, гаран- тирующий результаты совершенно нового порядка благодаря трем дополнительным открытиям: новаторство, ответственность, меритократия. Оранжевое открытие № 1: новаторство Как показывает эксперимент Пиаже со смешиванием жидкостей, люди, действующие на основе Оранжевой парадигмы, могут жить в мире возможностей — того, чего пока нет, но что когда-нибудь будет. Они оценивают status quo и вырабатывают способы его улучшить. Неудивительно, что лидеры Оранжевых организаций не устают повторять: 41 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели перемены и инновации — не угроза, а шанс. Оранжевые организации создали условия для начала эры небывалого новаторства, за два последних века вызвавшего огромный скачок благосостояния. Они открыли направления деятельности, не существовавшие ни прежде, ни, как правило, и сейчас в Янтарных организациях: научные исследова- ния, маркетинг, развитие продуктовых категорий. Янтарные организации приводятся в действие процессами, Оранжевые организации — процессами и проектами. Оранжевые организации принимают пирамиду в качестве базовой структуры, но проделывают дыры в ее жестких функциональных и иерархических связях с помо- щью проектных групп, виртуальных команд, кросс-функциональных рабочих групп, штатных экспертов и внутренних консультантов, чтобы ускорять коммуникацию и по- ощрять нововведения. Оранжевое открытие № 2: ответственность Когда я отдаю министру приказ, способы его исполнить я оставляю на его усмотрение. Наполеон Бонапарт Это тонкая, но очень существенная перемена в концепции лидерства и стиле управ- ления. Янтарное «отдавать распоряжение и контролировать исполнение» преврати- лось в Оранжевое «предвидеть изменения и контролировать ситуацию», Когда надо вводить много новшеств и делать это быстрее, чем кто-то другой, способность одно- временно подключать к делу как можно больше умов становится конкурентным пре- имуществом. Такая способность становится конкурентным преимуществом. Более крупным частям организации надо дать место для маневра, они должны быть ответ- ственны за свою часть работы, наделены правами и полномочиями, чтобы думать и действовать. Проблема решается посредством управления по целям. Топ-менедж- мент определяет общее направление, спускает вниз формулировки целей и устанавли- вает точки контроля на пути к желанному результату. До определенного уровня ру- ководство не заботит, каким образом цели будут достигнуты, если они достигаются. Этот основанный на ответственности подход вызвал к жизни общеизвестный ныне комплекс управленческих процессов, включающий определение целей (предвидение) и реализацию (контроль). Вкратце это стратегическое планирование, среднесрочное планирование, годовые циклы бюджетирования, ключевые показатели эффективно- сти и сбалансированные системы ключевых показателей. В Конкурентной Оранжевой парадигме людьми движет стремление к материальному успеху. Неудивительно, что Оранжевые организации разработали систему мер по стимулированию внутренних процессов, мотивирующую сотрудников на достижение поставленных целей. Эти меры 42 Глава 1.1 включают оценку результатов деятельности персонала (performance appraisals), систему материальных поощрений, премии за качество и опционы. Говоря проще, Янтарная ор- ганизация надеется только на кнут, Оранжевая — еще и на пряник. Если смотреть с точки зрения степени свободы, это реальное достижение. Мене- джеры и рядовые сотрудники имеют возможность проявить творческое начало и та- лант, им предоставлена широкая возможность самостоятельно решать, как они хотят достигнуть целей, и это делает работу значительно более интересной. И когда систе- ма материального стимулирования хорошо налажена (цели личности и организации уравнены по значимости), традиционно враждебные отношения между рядовыми со- трудниками и лидерами могут быть смягчены стремлением к взаимовыгодным целям. Опыт показывает, что, к сожалению, Оранжевые организации не всегда выполняют обещание работать, используя принципы управления по целям. Страхи человеческо- го эго часто подрывают добрые намерения. Возьмем, к примеру, делегирование пол- номочий как необходимое условие поощрения нововведений и мотивации сотрудни- ков. Оно действительно имеет смысл в рамках Конкурентной Оранжевой парадигмы. Но на практике страх лидеров потерять контроль превосходит способность делиться полномочиями, и они продолжают решать на самом верху то, что следовало бы пору- чить сотрудникам на более низких ступенях иерархии. Возьмем, к примеру, процесс утверждения и пересмотра бюджета. Бюджет опре- деляет цели для всех и каждого в организации и оставляет исполнителям место для маневра. В теории это абсолютно разумный подход. Но любой, кто участвовал в про- цессе, знает, как быстро он начинает давать сбой. Топ-менеджмент требует от подразде- лений предоставить видение бюджета, в ответ сотрудники занимают глухую оборону и начинают вести торг: они стремятся утвердить самый низкий уровень показателей, чтобы наверняка достичь согласованных целей и получить бонусы. В результате у топ- менеджмента не сходятся концы с концами, и руководство навязывает подчиненным бюджетные показатели, по их прикидкам, сходящиеся с тем, что обещано акционерам. Ведь топ-менеджмент тоже хочет бонусы. И сотрудникам рангом ниже ничего другого не остается, как согласиться. Вместо открытого обсуждения, что реально осуществимо, а что нет, сотрудники организации обмениваются экселевскими табличками с фиктив- ными прогнозами, продиктованными страхом несоответствия нужным цифрам. Та- ким образом, процесс бюджетирования не достигает основной цели — сделать людей ответственными и мотивировать их на достижение результата. Оранжевое открытие № 3: меритократия Оранжевые организации приняли в качестве исходного условия революционный принцип меритократии — системы, согласно которой статусное отличие люди получа- ют благодаря способностям. Теоретически взойти по карьерной лестнице теперь может 43 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели каждый, и при этом никто не обречен вечно оставаться на одной и той же должности. Курьер может стать CEO*, даже если это женщина из самых низов. Это колоссально рас- ширяет кадровый резерв, поскольку каждому предоставлена возможность карьерного роста. Распространяется убеждение, что талант каждого должен быть развит и каждый должен быть помещен в ту клеточку органиграммы, где он принесет максимум пользы организации в целом. Подъем от расслоения общества на Янтарной стадии к мерито- кратии Оранжевой стадии вызвал к жизни современную службу HR со всем набором инструментов, включающим оценку результатов деятельности персонала (performance appraisals), систему материального поощрения (incentives), планирование людских ресур- сов, хедхантинг, тренинги по развитию лидерских качеств, планирование карьеры и т. д. Трудно переоценить историческую значимость меритократии. Для своего времени это было подлинное открытие в социальной области. Меритократия дала возможность выби- рать (по крайней мере, в теории) профессию, наилучшим образом соответствующую та- ланту и призванию. Да, мы по-прежнему часто забываем о призвании ради пожизненного места работы (как мы помним, важнейшее условие на предыдущей, Янтарной стадии). Те- перь люди сами берут на себя ответственность за управление своей карьерой. Предполага- ется, что сотрудники будут менять место работы каждые несколько лет, либо перемещаясь внутри организации, либо покидая компанию, если это необходимо. |