рефкера. Книга принадлежит контакты владельца
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
В основе действий компаний лежат или страхи эго, или любовь души. Ричард Барретт (Richard Barrett) Это обнадеживающее открытие даже не столько для личности, сколько для орга- низаций, действующих согласно Бирюзовым принципам и процессам. Основываясь на том, что мы уже знаем о воздействии Бирюзового мировоззрения, можно сделать некоторые предположения, что свойственно Бирюзовым организациям. Укрощение эго может кардинальным образом изменить то, как мы выстраиваем организацию и управляем ею. Многие патологии крупных корпораций напрямую связаны с поведе- нием испуганного эго. Это политические игры, бюрократические правила и процедуры, бесконечные совещания, паралич непрекращающегося анализа, лавина информации, секретность, выдача желаемого за действительное, игнорирование проблем, невозмож- ность быть самим собой на работе, возведение барьеров между функциональными подразделениями компании и внутрикорпоративная борьба, сосредоточение власти на самом верху организации и так далее. У Бирюзовых организаций, в меньшей сте- пени опирающихся на действия, продиктованные эго, есть надежда распрощаться с рядом корпоративных болезней. Если взять шире, сам подход к власти может быть фундаментально изменен. Когда страх сменяется доверием, может ли иерархическая пирамида оставаться в основе организационной структуры? Нуждаемся ли мы во всех этих правилах и стратегиях, мелочно детализированном бюджетировании, строго определенных целях, проектных планах, дающих нынешним лидерам ощущение кон- троля над ситуацией? Возможно, если убрать с пути страхи, присущие нашему эго, от- кроются куда более простые пути управления организациями. Поскольку для людей Бирюзовой парадигмы очень важно следовать собственно- му призванию, они склонны присоединяться к организациям, тоже имеющим ясную и благородную цель. Можно ожидать, что эта цель послужит лучшим руководством для принятия решений, чем стремление к более высокой рентабельности, росту про- даж или увеличению доли рынка. Также можно справедливо предположить, что Бирю- зовые организации будут бороться за целостность и единение сообществ, станут под- держивать стремление людей быть на работе самими собой и включаться в здоровые и благоприятные для собственного развития взаимоотношения. Предположения, сделанные выше, основаны на том, что мы знаем о личностях, ви- дящих мир через Бирюзовую призму. К счастью, сегодня мы уже можем идти дальше всего лишь предположений. Вторая часть этой книги посвящена описаниям организа- ций, которые уже действуют на основании Бирюзовой парадигмы. В ней исследуются организационная структура, внутренние процессы и культура дюжины выдающихся новаторов и содержится детальное описание того, как Бирюзовая модель организации может выглядеть на практике. Это готовые модели, образцы для подражания, кото- рые могут развивать и совершенствовать те из нас, чье призвание — помочь появиться на свет более человечным организациям, отвечающим нашим внутренним чаяниям. Часть 2 Структура, Практики и культура БирюзОвых Организаций 75 Три открытия и одна метафора Глава 2.1 три открытия и одна метафора Нет ничего сильнее идеи, время которой пришло. Виктор Гюго За всю свою историю, включая нынешнее время, человечество освоило четыре спосо- ба сотрудничества в организациях, основанных на четырех разных мировоззренче- ских парадигмах: Импульсивной Красной, Конформистской Янтарной, Конкурентной Оранжевой и Плюралистической Зеленой. Каждая из этих организационных моделей становилась очередным новаторским открытием, что позволяло людям решать все бо- лее сложные задачи и достигать немыслимых прежде результатов. Поскольку все больше людей начинают контактировать с миром на основании Эво- люционного Бирюзового мировоззрения, справедливо предположение, что Бирюзовых организаций появится все больше и больше. Какие открытия принесут они? Какие ме- тафоры смогут передать их суть? Здесь вкратце даны некоторые ответы, появившиеся в результате исследования первых ласточек — первых Бирюзовых организаций. Новая метафора: организации как живые организмы В Конкурентной Оранжевой парадигме организации описываются как машины. Плюралистические Зеленые организации используют другую метафору — семья. Не- которые основатели Бирюзовых организаций, описанных далее, ясно выражали по- требность в новой описательной метафоре. Подход к организации как к машине уже кажется бездушным и сковывающим. Основателям Бирюзовых организаций не хочет- ся играть роль самого главного директора, который где-то наверху жмет на нужный рычаг, чтобы привести в движение людей, словно колесики в механизме. Метафора се- мьи с Эволюционной Бирюзовой точки зрения тоже неудобна. Семьи, как мы знаем, 76 Глава 2.1 далеко не всегда выявляют самые лучшие черты нашей природы, чаще, чем нам бы того хотелось, они или слегка, или вовсе дисфункциональны. Возьмем конкретный пример. Если я ваш босс и вы отчитываетесь передо мной, предполагается ли при этом, соглас- но Зеленой метафоре, что я отец, а вы ребенок? Зеленое мировоззрение настаивает на заботливом, внимательном руководстве, но Бирюзовое говорит: в своей организа- ции я никому не хочу быть отцом, даже заботливым и внимательным. Для описания своих устремлений основатели Бирюзовых организаций используют другую метафору. С удивительной частотой они говорят об организациях как о живом организме или живой системе. Жизнь, во всей своей эволюционной мудрости создаю- щая непредставимо прекрасные экосистемы, всегда развивается в сторону большей целостности, сложности и разумности. Перемены в природе повсеместно и постоянно происходят в самоорганизующемся порыве, исходящем из каждой клетки и каждого организма без какой-либо необходимости в контроле и командире, отдающем распоря- жения и давящем на кнопки. Эта метафора открывает новые горизонты. Представьте, на что могут стать похожи и как изменятся организации, если мы прекратим проектировать их как бездушные, громыхающие машины. Как изменится наше ощущение от работы, если мы станем от- носиться к организациям как к живым существам, позволим им наполниться энергией жизни и эволюционного развития? Три открытия Эволюционных Бирюзовых организаций Изучение конкретных примеров новаторских Бирюзовых организаций, описанных в этой книге, привело к трем главным открытиям. — Самоуправление. Бирюзовые организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равно- правных коллег. В этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе. — Целостность. Традиционно организации всегда поощряли сотрудников прояв- лять на работе только узкопрофессиональные качества, а остальные личност- ные черты оставлять за дверью. От нас требуют демонстрировать мужествен- ную решимость, уверенность в себе, силу, а сомнения и слабости скрывать. Рационализм царствует, а эмоции, интуиция и выражение духовных потреб- ностей нежелательны и неуместны. В Бирюзовых организациях, напротив, раз- работан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к на- шей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле. 77 Три открытия и одна метафора — Эволюционная цель. Считается, что Бирюзовые организации живут собствен- ной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальней- шей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить. Каждое открытие проявляется через ряд конкретных повседневных внутренних процессов, которые отличаются — иногда не слишком, иногда радикально — от тра- диционных, общепринятых методов менеджмента. Эти практические решения будут описаны в следующих главах, проиллюстрированы историями и примерами из жизни новаторских Бирюзовых организаций. В главах 2.2 и 2.3 рассматривается самоуправ- ление, в главах 2.4 и 2.5 детализируются процессы, используемые для создания целост- ности, а глава 2.6 посвящена эволюции. В главе 2.7 обсуждается культура организаций, особенности коммуникации и построения отношений в Бирюзовой модели. Читатели, заинтересовавшись обзором практических решений, могут обратиться к Приложению 4, где внутренние процессы Эволюционных Бирюзовых организаций описаны в сравнении с традиционным взглядом на ключевые бизнес-процессы (страте- гия, инновации, маркетинг, продажи), процессы, связанные с управлением персоналом (подбор кадров, аттестация, выплата вознаграждения), и повседневную жизнь орга- низации (проведение совещаний, принятие решений, управление информационными потоками). Организации — участники исследования Каждая из организаций, исследованных и описанных в этой книге, будет появлять- ся на сцене в свое время, будто действующее лицо пьесы. Позвольте мне представить их, чтобы у вас сложилось представление об их роде деятельности, месторасположе- нии и количестве сотрудников (а также для справки, если по ходу чтения понадобится уточнить, кто есть кто). AES (Applied Energy Services, «Прикладные энергетические услуги») Энергетический сектор — Международная компания — 40 тысяч сотрудников — Ком- мерческий сектор AES основали в 1982 г. в США Роджер Сант и Деннис Бакке. Компания быстро вы- росла до одного из крупнейших мировых производителей и поставщиков электроэнер- гии, насчитывает 40 тысяч сотрудников, предприятия расположены в десятках стран по всему миру. 78 Глава 2.1 BSO/Origin ИТ-консалтинг — Международная компания — 10 тысяч сотрудников (1996) — Ком- мерческий сектор BSO/Origin основал в 1973 г. в Нидерландах Эккарт Винцен. В 1996 г. он покинул компанию, продав ее корпорации Philips. Тогда BSO/Origin насчитывала 10 тысяч со- трудников в 20 странах мира. Buurtzorg Медицина, уход за больными — Нидерланды — 7000 сотрудников — Некоммерческий сектор Buurtzorg (буквально — «уход по соседству») основали в 2006 г. как некоммерче- скую организацию Йос де Блок и команда из медсестер и медбратьев. Компания стала крупнейшей сетью районной службы патронажа в Нидерландах, обеспечивающей уход за больными и престарелыми. ESBZ (Evangelische Schule Berlin Zentrum, Берлинская Евангелическая школа) Школа (7–12-й класс) — Германия — 1500 учеников, сотрудников и родителей — Неком- мерческий сектор Берлинская Евангелическая школа, финансируемая государством, основана в 2007 г. в Берлине по инициативе директора Маргрет Расфелд. Школа завоевала международ- ное признание инновационными образовательными программами и моделью органи- зации. FAVI (Fonderie et Ateliers du Vimeu, Литейные цеха и мастерские Вимё) Металлургия — Франция — 500 сотрудников — Коммерческий сектор Меднолитейный завод, семейный бизнес, созданный в 1957 г. на севере Франции. В 1983 г. CEO там стал Жан-Франсуа Зобрис. Он радикально перестроил организацию. Среди прочего завод изготовляет элементы для коробок передач автомобилей различ- ных производителей. Heiligenfeld Психиатрическая больница — Германия — 600 сотрудников — Некоммерческий сектор Сейчас Heiligenfeld — это реабилитационный центр и четыре психиатрические больницы в центральной части Германии. Компанию основали в 1990 г. доктор Иоахим Галушка и Фриц Ланг. До этого Галушка безуспешно пытался применить холистиче- ский, целостный подход к лечению психических болезней в обычных психиатрических больницах. 79 Три открытия и одна метафора Holacracy Организационная операционная модель Холакратия — модель организации, первоначально разработанная Брайаном Ро- бертсоном и его командой для Ternary Software, стартапа в Филадельфии. После пе- редачи Ternary Software новому руководству Робертсон стал одним из основателей HolacracyOne, тренинговой, консалтинговой и исследовательской компании, занимаю- щейся распространением новой модели организации. Холакратия используется круп- ными и малыми, коммерческими и некоммерческими предприятиями на нескольких континентах. Morning Star Пищевая промышленность — США — от 400 до 2400 сотрудников — Коммерческий сектор Компанию основал в 1970 г. Крис Рафер. Тогда компания располагала одним грузо- виком и занималась перевозкой томатов. Сегодня она занимает господствующее поло- жение на рынке обработки и транспортировки томатов США. Если вы в США пробо- вали соус для пиццы или спагетти, то, скорее всего, это была продукция Morning Star. Patagonia Производство и продажа готовой одежды — США — 1350 сотрудников — Коммерческий сектор Изначально компания называлась иначе. Основана в 1957 г. в Калифорнии Ивоном Шуинаром, самым удивительным бизнесменом в истории. Компания занималась про- изводством альпинистских крючьев. Сейчас она выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха и стремится оказывать положительное влияние на окру- жающую среду. RHD (Resources for Human Development) Социальная служба — США — 4000 сотрудников — Некоммерческий сектор Название переводится как «Возможности для человеческого развития». Некоммер- ческая организация со штаб-квартирой в Филадельфии и отделениями в 14 штатах по- могает людям в беде. Она предоставляет дом, убежище и поддерживающие программы тем, у кого есть психические проблемы, кто борется с зависимостью, и бездомным. Ос- новал организацию в 1970 г. Роберт Фишман. Sounds True СМИ — США — 90 сотрудников и 20 собак — Коммерческий сектор 80 Глава 2.1 Sounds True переводится как «звучит верно». Это предприятие по распростране- нию семян духовной мудрости: аудиозаписей духовных учителей, книг, онлайн-курсов и музыки. Его основала в 1985 г. Тами Саймон, владелица и глава компании по сей день. Sun Hydraulics Гидроагрегаты — Международная компания — 900 сотрудников — Коммерческий сектор Компания, основанная в 1970 г. двумя инженерами, занимается разработкой и про- изводством гидравлических клапанов и клапанных коробок. Сегодня это открытое акционерное общество с предприятиями во Флориде (где расположена штаб-квартира компании), Канзасе, Англии, Германии и Корее. По методологическим соображениям подробно исследовались только организации, насчитывающие как минимум 100 сотрудников (надо признать, что я слегка подыграл Sounds True, посчитав за сотрудников двадцать их собак. Узнать о собаках из этой ком- пании, а также убедиться, что я не слишком схитрил, включив их в список, можно в на- чале главы 2.4). В последующих главах будут время от времени по мере необходимости упоминаться замечательные внутренние процессы, имеющие место в других организа- циях, например в японской интернет-компании Ozvision; образовательной некоммер- ческой программе Center for Courage & Renewal («Центр смелости и обновления», ко- торую ведет Паркер Палмер совместно с лидерами в области образования, медицины, церкви и бизнеса); Realize! (буквально «Пойми!»), небольшой голландской компании по организационному консалтингу; Valve, компании — разработчике программного обеспечения для компьютерных игр, расположенной в Сиэтле, и не только в них. Среди перечисленных выше организаций особое место в плане сделанных откры- тий занимают AES и BSO/Origin, хотя и по печальным причинам. Они достигли пора- зительных результатов за первые двадцать лет работы, когда действовали на основании Бирюзовых внутренних процессов и структур, однако под новым руководством вер- нулись к более традиционному менеджменту. Сегодня от их новаторского Бирюзового стиля осталось немного. Такой путь наводит на ценные мысли об условиях, необходи- мых для работы Бирюзовых процессов, — тема третьей части книги. Принцип, на основании которого я связывал модель организации со стадией чело- веческого развития в первой части, относится, конечно, и к Бирюзовой стадии. Когда я для удобства говорю о Бирюзовых организациях, то не имею в виду, что все работаю- щие там люди во всех своих ежедневных взаимодействиях исходят из Эволюционной Бирюзовой парадигмы. Как уже обсуждалось в главе 1.2, человеческая натура, к сча- стью, слишком сложна, чтобы свести ее к единственной тенденции. Говоря об Эволю- ционной Бирюзовой организации, я имею в виду совсем другое: достаточно многие структуры, внутренние процессы и культурные аспекты данной организации, если не абсолютное большинство, соответствуют Эволюционной Бирюзовой стадии разви- тия сознания. Очень немногие из исследуемых в этой книге организаций моут считаться Бирю- зовыми в чистом виде. Большинство, скорее, смешанного типа: последовательно при- меняя Эволюционные Бирюзовые подходы в одних областях своей деятельности, они пользуются традиционными Оранжево-Зелеными в других. Morning Star — компа- ния по переработке томатов — яркий пример смешения различных парадигм. Здесь практика самоуправления (одно из Бирюзовых открытий) доведена до удивительного совершенства, но два других важнейших принципа не получили аналогичного разви- тия. Точнее было бы назвать эту компанию Зелено-Бирюзовой, и то же самое можно сказать о некоторых других изученных автором организациях. К счастью, это никак не повлияло на результат исследования: хотя в отдельных организациях могут отсут- ствовать некоторые Бирюзовые элементы, но в целом для полной картины они предо- ставляют достаточно взаимодополняющей информации в каждой из областей исследо- вания. Основываясь на полученных данных, мы может не только подробно описать Эво- люционную Бирюзовую модель, но и составить руководство для других организаций, которые захотят применять эти открытия на практике. Исследование позволяет про- вести различия между решениями, применимыми ко всем типам организаций, и теми, которые следует адаптировать под специфику компании и отрасли. 82 Глава 2.2 Глава 2.2 Самоуправление (организационные структуры) Почему работа для многих так тяжела, что они рады сбе- жать от реальности даже в Диснейленд? Почему видеоиг- ры интереснее работы?.. Почему столько работающих лю- дей проводят годы в мечтах, что будут делать на пенсии? Причина проста и удручающа. Мы превратили работу в давящее, безрадостное дело: это место, где выполняют то, что велят, практически не участвуют в принятии ре- шений и почти не используют свои таланты. Естественно, мы тянемся к занятиям, в ходе которых можем в полной мере контролировать свою жизнь. В большинстве организаций, где я набирался опыта… все еще существует офис, поставленный «над» сотруд- никами… который без всяких консультаций принимает решения, существенно влияющие на их жизни. Деннис Бакке Концентрация власти на верху пирамиды, разделение сотрудников на обделенных и наделенных властью влекут за собой проблемы, преследующие организации столько времени, сколько вообще охватывает человеческая память. Власть в организациях — дефицитный товар, за него стоит бороться. Это неизбежно выявляет темные стороны человеческой натуры: личные амбиции, политиканство, недоверие, страх, алчность. У подножия организационной пирамиды такая ситуация часто порождает двух брать- ев-близнецов бессилия: безразличную покорность и горькую обиду. Профсоюзы роди- лись из попыток объединить силы внизу иерархии, чтобы противостоять власти «вер- хов» (которые, в свою очередь, пытались лишить профсоюзы власти). Широко распространенный недостаток мотивации, наблюдаемый во многих орга- низациях, — это пагубный побочный эффект неравного распределения власти. Лишь 83 Самоуправление (организационные структуры) для немногих счастливцев работа — место радостного самовыражения, а коллеги — то- варищи по достижению осмысленной цели. Напротив, для большинства это каторга, жизненное время, которое ежедневно сдается в аренду в обмен на зарплату. История труда по всему миру — это прежде всего печальная история о зарытом в землю таланте и зря растраченных силах. Если вам кажется, что я преувеличиваю, примите во внимание исследование, ко- торое предприняла в 2012 г. фирма Tower Watson, специализирующаяся на консалтинге в сфере управления персоналом. Чтобы оценить вовлеченность сотрудников (а равно и ключевые факторы, влияющие на вовлеченность, например доверие к топ-менеджмен- ту и ощущение заинтересованности руководства в благополучии работников компании), консультанты опросили 32 тысячи работников корпораций в 29 странах. Общее заклю- чение: оказалось, что активно включены в рабочий процесс около трети сотрудников (35%). Гораздо больше людей безразличны к тому, чем заняты, или активно дистанциро- вались от своей работы (43%). Оставшиеся 22% не чувствовали какой-либо поддержки со стороны руководства. Результаты исследования вовсе не являются чем-то из ряда вон выходящим. Аналогичные исследования проводятся ежегодно, и в отдельные годы ре- зультаты бывают еще хуже. Гэри Хэмел, специалист по организациям, ученый и писатель, метко называет такие результаты опросов «позором менеджмента». Плюралистические Зеленые организации стараются справиться с проблемой не- равного распределения власти, активно наделяя полномочиями сотрудников в самом низу иерархической пирамиды и передавая им право принимать решения. Часто они добиваются гораздо более высокой вовлеченности сотрудников. Но если кто-то навер- ху делится полномочиями, то он должен быть достаточно мудр или благороден, чтобы расстаться с частью своей власти. А если бы власть не была игрой с нулевой суммой? Если бы мы смогли устроить организацию таким образом, так организовать внутрен- ние процессы, чтобы никому не нужно было бы специально предоставлять право при- нимать решения, потому что, по умолчанию, каждый сотрудник уже наделен всеми полномочиями, а бесправных нет? Первое важнейшее открытие Бирюзовых организаций — возможность преодолеть вековую проблему неравного распределения власти при помощи организационной структуры, в которой никто не обладает властью над другими. Вот парадокс: организа- ция в целом от этого становится только сильнее. Эта глава содержит подробное описание структур, лежащих в основе самоуправ- ления Бирюзовых организаций. Мы рассмотрим, как изменяются в новых условиях знакомые современным организациям иерархическая пирамида власти, функции отде- ла персонала, совет директоров, проектные команды. В следующей главе (2.3) подроб- но рассказывается об организации процессов, необходимых, чтобы самоуправление работало: кто какие решения принимает; как движутся информационные потоки; как 84 Глава 2.2 оценивают результаты деятельности сотрудников; как продвигают по службе и выпла- чивают вознаграждение в этих новых структурах. Пример: от Оранжевой парадигмы к Бирюзовой Голландская патронажная служба Buurtzorg (напомню, в переводе с голландского это означает «Уход по соседству»), вероятно, лучший пример перехода от доминирующей на сегодняшний день Конкурентной Оранжевой модели организации к возникающей на наших глазах Эволюционной Бирюзовой. Для начала немного истории: с XIX в. в каждом городском районе Нидерландов и в каждом сообществе живущих по соседству граждан имелся патронажный меди- цинский работник, посещавший на дому нуждавшихся в уходе больных и престаре- лых. Этот местный патронаж — существенная часть голландской системы здраво- охранения — работает рука об руку с семейными докторами и больницами. В 1990-е гг. страховая медицина (на нее с годами стала приходиться оплата большей части ме- дицинских счетов) пришла к логическому умозаключению: почему бы не объединить патронажных медсестер и медбратьев? Помимо прочего, налицо и экономия, и улуч- шение качества услуг. Когда одна из медсестер в отпуске, больна или просто пытается выспаться, кто-то всегда может ее заменить. Если кто-то работает на износ, а у друго- го сотрудника затишье, организация поможет сбалансировать нагрузку. Кроме того, не каждый медицинский работник умеет справляться со всеми типами медицин- ских проблем, а в организации сотрудники с различными навыками дополняют друг друга. Довольно скоро объединяющие медсестер и медбратьев организации начали сливаться, стремясь к увеличению масштаба: с 1990 по 1995 г., всего за пять лет, чис- ло их упало с 295 до 86. Шаг за шагом укреплялись позиции Конкурентной Оранже- вой логики. Появилась специализация: одни сотрудники взяли на себя запись новых пациентов и стали определять наилучшие способы ухода, другие занялись плани- рованием графиков работы и визитов медсестер и медбратьев. Колл-центры при- нимали звонки от пациентов. По мере роста организаций появились региональные менеджеры, наблюдающие за ежедневной работой медсестер и медбратьев. Чтобы обеспечить точность планирования и эффективность, были установлены нормативы времени лечебных процедур. В одной компании, например, на внутривенные влива- ния отводилось ровно 10 минут, на купание — 15 минут, перевязку — 10 минут, сме- ну компрессионного чулка — 2,5 минуты. Чтобы сократить затраты, разнообразные способы лечения (отныне называемые «продуктами») распределялись в зависимо- сти от квалификации, необходимой для их проведения. Самые опытные и дорогие 85 Самоуправление (организационные структуры) медсестры и медбратья занимались самыми сложными «продуктами», а сотрудники подешевле — всем остальным. Для отслеживания эффективности на дверь дома каж- дого пациента наклеивался штрихкод, медсестры и медбратья должны были скани- ровать его после каждого визита, то есть предоставления своего «продукта». Время фиксировалось в системе, и все действия можно было отследить и проанализировать на расстоянии. Каждое изменение имело вполне определенный смысл с точки зрения Конкурент- ного Оранжевого стремления выиграть от экономии на масштабе и лучшей организа- ции труда. Но общий итог оказался весьма огорчителен и для пациентов, и для медра- ботников. Пациенты и помощники утратили личные отношения. Каждый день (или несколько раз в день, если требовалось) в дома входили новые, незнакомые люди. Па- циенты — часто пожилые, иногда стесненные обстоятельствами — должны были каж- дый раз собираться с силами и заново пересказывать историю своей болезни незнаком- цу — вечно спешащему медику, не имевшему времени выслушать пациента. Медсестра меняла повязку, делала укол и исчезала за дверью. Утратилось отношение к пациентам как к людям: они стали безликими субъектами, которым предназначены определенные «продукты». Связь между людьми пропала, да и качество медицинских услуг оказалось под вопросом: последовательность в лечении не выдерживалась, и, кроме того, разные медсестры оказывались не в состоянии отследить небольшие, но важные изменения в состоянии здоровья пациента, чтобы вовремя принять необходимые меры. Медсестры и медбратья находили такие условия работы унизительными и оскор- бительными. Большинство приходит в медицину по призванию, чувствуя стремле- ние заботиться о тех, кто нуждается в помощи, ведь работа медсестры и медбрата — не та профессия, с помощью которой можно обогатиться. Поэтому подобная практика выглядела издевательством. Одна из медсестер, ныне работающая в Buurtzorg, говорит о бывшем месте службы вот что: «Эта электронная система регистрации, которую надо таскать с собой, целый день сводит тебя с ума. Бывали вечера, когда мне приходилось смотреть до 19 разных пациентов. И мне не оставалось ничего другого, как вбегать, накладывать повязку или колоть и тут же выбегать. Никакой возможности завершить работу качественно, как положено. А по дороге домой продолжаешь думать: “Надеюсь, сестра, что придет после меня, не забудет сделать то или это!”» 1 Другая медсестра рассказывает похожую историю о такой же организации: «В прошлом году я отвечала за 80 пациентов, которых так и не смогла за год узнать поближе… Все планировали где-то там те, кто не знал пациентов вообще. Сбои 86 Глава 2.2 бывали так часто, что иногда я просто не в состоянии была объяснить больным, по- чему никто не придет или почему не учитывается назначенное время. За семь лет у меня сменилось 14 начальников, и от этого я тоже очень устала. Организация стала слишком большой и сложной для понимания. Никто не чувствовал ответственности за пациентов. День состоял из жалоб и конфликтов между коллегами» 2 Третья медсестра рассказывает вот что: «Организация, в которой я работал раньше, потребовала, чтобы мы продавали паци- ентам лекарства. Это стало последней каплей. Мы должны были продавать товары сети аптек, основанной нашей конторой. Нас глубоко потрясло подобное оскорбле- ние нашей профессиональной и личной чести… И я, и многие коллеги после такого утратили лояльность к нашему работодателю» 3 У сотрудников центрального офиса работа была ничуть не более осмысленной. Ор- ганизации росли, росло и число уровней управления. Менеджеры на каждом уровне старались честно выполнять обязанности: осуществляли контроль над непосредствен- ными подчиненными, уделяли пристальное внимание каждому отклонению от бюд- жета, перепроверяли каждый запрос на выделение средств, перед любым изменением курса лечения убеждались, что все согласовано с соответствующими специалистами. В этом процессе не оставалось места для инициативы и вдохновенного труда. Buurtzorg произвел революцию в уходе на дому. Компанию основал в конце 2006 г. Йос де Блок. Йос десять лет работал медбратом и затем прошел довольно да- леко по карьерной лестнице, чтобы разобраться с ролью менеджмента и задачами персонала в существовавшей тогда патронажной системе. Убедившись, что изменить ее изнутри нельзя, он решил основать свою собственную 4 . Обслуживание пациентов, по его замыслу, должно осуществляться на основании совершенно иной парадигмы, а организация должна быть устроена совершенно иначе. Компания Buurtzorg стала необычайно успешным предприятием, и за семь лет число сотрудников увеличилось с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а качество обслуживания достигло небывалого уровня. Самоуправляющиеся команды В Buurtzorg медики работают небольшими группами по 10–12 человек. Каждая команда несет ответственность за 50 или около того пациентов на небольшом, четко определенном участке и за выполнение всех задач, ранее разнесенных по нескольким 87 Самоуправление (организационные структуры) департаментам. Медсестры и медбратья не только отвечают непосредственно за ме- дицинское обслуживание, но и сами решают, сколько и каких именно пациентов будут обслуживать. Они ведут запись пациентов, планируют работу, составляют график отпусков и работы в праздничные дни, управляют делами. Они решают, где снять офис и как его обставить. Они определяют, как лучше вписаться в местное сообщество, какие доктора и аптеки находятся в доступности, как взаимодейство- вать с местными больницами. Члены группы сами контролируют работу, плани- руют индивидуальное и командное обучение, встречаются и решают, как распре- делить между собой задачи, надо ли увеличить команду или разделить ее надвое, если пациентов больше чем достаточно для одной команды, какие меры принять, если продуктивность падает. В команде нет лидера, важные решения принимаются коллективно. Уход за больными не разделен на отдельные процедуры. По умолчанию планиро- вание идет с таким расчетом, чтобы пациент имел дело с одним или двумя медсестра- ми (медбратьями), всегда одними и теми же. У сотрудника Buurtzorg есть время при- сесть, выпить чашку кофе, познакомиться с пациентом, узнать его историю болезни и привычки. Проходят дни и недели — и взаимоотношения укрепляются глубоким взаимным доверием. Уход больше не сводится к уколу или замене повязки, паци- ента воспринимают и уважают как личность, учитывают не только его физические, но и эмоциональные, родственные, духовные нужды. Например, медсестра чувствует, что гордая старая дама перестала звать к себе друзей, родных и близких, потому что стыдится своего болезненного вида. И медсестра может договориться о визите па- рикмахера на дом или позвонить дочери этой дамы, чтобы она помогла той обновить гардероб. Buurtzorg непременно следит за самостоятельностью пациента. Цель в том, что- бы пациент мог заботиться о себе сам настолько, насколько возможно. Что могут сделать пациенты для себя? Могут ли выстроить для себя систему помощи? Есть ли у них члены семьи, друзья или соседи, имеющие возможность регулярно захо- дить и чем-то помогать? Медсестры и медбратья часто звонят их соседям, чтобы узнать, откроют ли те дверь в случае необходимости, если понадобится помощь. Так Buurtzorg весьма эффективно снижает потребность клиентов в медицинских услугах. Раскрывается истинный смысл понятия призвание: организация заинте- ресована в благополучии пациента. В результате клиенты восхищаются тем, как их обслуживают медики из Buurtzorg. Те же чувства испытывают семьи пациен- тов, часто выражающие глубокую признательность медсестре или медбрату за роль, сыгранную в жизни больного или престарелого члена семьи (для патронажно- го медика уход за умирающими вплоть до последних секунд жизни — обычное дело). |