ПортерКонкурентноеПреимущество. Конкурентное преимущество
 Скачать 11.17 Mb.
|
|
Квазиинтеграция обсуждается в книге «Конкурентная стратегия» в главе 14. Прим. авт.
Обсуждение проблем, связанных с развитием отрасли на ранних этапах, включая рассмотрение роли товаров-дополнителей, можно найти в главе 10 моей книги «Конкурентная стратегия». — Прим. авт.| Кредитование и другие финансовые услуги | Газонокосилки |
| Страхование жилых помещений | Семена газонной травы |
| Риэлторские услуги | Плавательные бассейны |
| Мебель | Оборудование для барбекю |
| Электрические приборы | Электрические лампы |
| Ковровые покрытия | Домашние животные |
| Детские сады и ясли | Садовые шланги для полива |
Кредитование и другие финансовые услуги Газонокосилки
Страхование жилых помещений Семена газонной травы
Риэлторские услуги Плавательные бассейны
Мебель Оборудование для барбекю
Электрические приборы Электрические лампы
Ковровые покрытия Домашние животные
Детские сады и ясли Садовые шланги для полива
Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества573
получит какие бы то ни было конкурентные преимущества, работая во всех отраслях, перечисленных в табл. 12.1. Но преимущества от конкуренции в некоторых из них будут весьма очевидными.
Взаимодополняющие товары, важные со стратегической точки зрения, будут обладать следующими свойствами: 1) они связаны с основным товаром (или могут быть связаны) в сознании всех покупателей и 2) они оказывают существенное воздействие на конкурентные позиции компании. Связь товаров-комплементов с основным товаром компании в сознании покупателей — это основа большинства потенциальных конкурентных преимуществ, получаемых благодаря контролю над сферой взаимодополняющих товаров. Связь между основными и взаимодополняющими товарами ведет к тому, что покупатели оценивают имидж двух продуктов в комплексе, смотрят на эффективность использования обоих продуктов одновременно, а не каждого в отдельности. Затраты также оцениваются исходя из группы продуктов в целом. Эта связь также лежит в основе совместной деятельности подразделений в сфере маркетинга и торговли.
Таким образом, стратегически значимая связь между продуктом и взаимодополняющими товарами в значительной мере определяется восприятием покупателя обоих товаров. Компания может ранжировать товары-дополнители в том порядке, который соответствует силе ассоциаций их с основным продуктом в сознании покупателя. Например, дом и кредит в сознании покупателя связываются чаще, чем, например, дом и семена газонной травы, хотя спрос в последней паре продуктов несомненно взаимообусловлен. Аналогичным образом, в сознании покупателей связаны затраты на покупку билета в кино и стоимость парковки, тогда как стоимость бензина для проезда к кинотеатру редко учитывается при оценке затрат на его посещение. Если продукты на самом деле связаны, но в сознании покупателя они не ассоциируются, компания вполне может получить конкурентные преимущества, если информирует покупателя об этой взаимосвязи. Но для того, чтобы обнаружить до сих пор не открытые сферы покупательских ассоциаций между основными и взаимодополняющими продуктами — как реально существующие, так и потенциальные, — надо обладать глубоким знанием психологии покупателя в процессе совершения покупок.
Второй тест на стратегическую значимость взаимодополняющих товаров — это воздействие контроля над сферой этих товаров на конкурентные преимущества или структуру отрасли. Взаимодополняющие продукты представляют интерес для компании только в том случае, если их производство оказывает реальное воздействие на общие издержки или уровень дифференциации продуктов компании (включая группы смежных продуктов). Например, электрические лампы являются взаимодополняющим про-
574 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
дуктом для осветительных приборов, но производство ламп не оказывает никакого воздействия на дифференциацию осветительных приборов или на затраты, связанные с маркетингом светильников. Но следует помнить, что, если большинство компаний в отрасли в той или иной степени работают еще и в сфере взаимодополняющих товаров, это благоприятно сказывается на отраслевой структуре основных товаров; поэтому производство некоторых взаимодополняющих товаров необходимо контролировать, несмотря на то, что это не дает видимых конкурентных преимуществ.
Объединение продуктов в пакеты
Пакет продуктов — это группа товаров или услуг, реализуемых покупателю только в комплекте. Например, компания IBM в течение долгого времени объединяла в один пакет компьютерные программы, компьютеры и техническую поддержку; производители антидетонаторных добавок для бензина традиционно предоставляли наряду со своими продуктами разнообразные услуги по технической поддержке, входившие в стоимость продукта. В той или иной форме объединение продуктов в пакеты встречается везде, хотя не всегда осознается как таковое. Для того чтобы понять, где в отрасли имеет место комплектная реализация продуктов, необходимо фундаментальное исследование отрасли, по методике схожее с тем, которое применялось для сегментации (см. главу 7). Необходимо выделить все продукты или услуги, которые можно продавать отдельно, даже если работающие в отрасли компании не рассматривают их как отдельный товар. Например, доставка и гарантийное обслуживание часто продаются как часть продукта, хотя потенциально могут реализовываться отдельно. Аналогичным образом розничные компании часто предоставляют услуги по бесплатной парковке, а авиакомпании кормят обедом, стоимость которого входит в билет; так же перевозится багаж на самолетах. И так как некоторые формы пакетирования являются исторически сложившимися и традиционными в некоторых отраслях, компании даже не замечают, что они продают продукты или услуги на самом деле в виде пакета.
Пакетирование означает, что покупатели получают комплект продуктов или услуг целиком независимо от того, нужно им все, что входит в состав пакета, или нет. Некоторые покупатели антидетонаторных добавок, например, хотели бы отказаться от обслуживания, предлагаемого производителями, в обмен на снижение цены продукта, но у них нет такой возможности. Покупатели часто по-разному относятся к объединению продуктов в пакеты, так как разным покупателям требуются разные комплекты продуктов и
Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества575
услуг или те или иные товары и услуги в составе пакета нужны им в разной степени. В обоих случаях пакет товаров и услуг может оказаться для некоторых категорий покупателей неоптимальным, неподходящим.
Комплектация продуктов в пакеты желательна лишь в том случае, если таким образом можно получить компенсационные выгоды, несмотря на то, что для некоторых покупателей этот комплект не совсем оптимален. Продажа продуктов в виде пакетов позволяет получить конкурентные преимущества различными способами, которые будут варьироваться в зависимости от типа отрасли и даже сегментов одной отрасли. В некоторых отраслях продажа продуктовых пакетов связана со значительными рисками, на которые также необходимо обратить внимание.
КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ПАКЕТИРОВАНИЯ
При реализации продуктов в виде пакетов получение конкурентных преимуществ становится возможным благодаря тому, что при производстве составляющих этого пакета возникает возможность совместного осуществления различных видов деятельности по созданию стоимости. Преимущества, получаемые благодаря комплектации продуктов, могут быть объединены в следующие категории.
Экономия, получаемая от продажи пакета. Продажа единственно возможного пакета вместо объединения продуктов или услуг по желанию покупателя позволяет компании снизить свои издержки. Экономия возникает благодаря тому, что при продаже продуктов в виде одного пакета используются взаимосвязи, образующиеся в цепочке стоимости компании. Объединение продуктов в пакеты также позволяет компании найти оптимальные варианты совместного осуществления деятельности по созданию стоимости для нескольких подразделений, участвующих в производстве частей комплекта. Например, если весь пакет продуктов продается одним торговым агентом, доставляется одним и тем же транспортом, обслуживается одним инженером, — можно существенно сэкономить на продаже этого пакета. Цена пакета будет таким образом ниже, чем сумма цен входящих в состав пакета продуктов. Например, если компания, предоставляющая услуги по морскому бурению, будет соединять вместе две смежные услуги, ей понадобится только один обслуживающий вышку сотрудник, тогда как у конкурентов будет по два сотрудника, каждый из которых выполняет отдельную работу. Экономия от продажи пакетов возникает еще и потому, что затраты на сбор информации о покупателях будут нести несколько подразделений, участвующих в производстве составляющих
576 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
пакета. Например, консалтинговая компания, собирающая информацию о клиентах в ходе предоставления некоторой услуги, может использовать ее для предоставления других услуг в составе пакета, что позволяет сэкономить на получении информации. Конкурент, продающий свой продукт или услугу независимо от какого-либо пакета, должен вкладывать средства в получение максимальной информации, даже если она при этом обеспечивает продажу только одного продукта или услуги.
При объединении продуктов в пакеты можно также сократить затраты на достижение эффекта масштаба и обучения в производстве. Если всем покупателям продается один и тот же пакет, это гарантирует определенный объем продаж всех компонентов пакета, что, скорее всего, позволяет снизить издержки. Например, производство пожарных автомобилей со стандартными характеристиками позволяет производителю добиться большей экономии за счет действия эффекта масштаба и обучения, чем если бы каждый автомобиль был оборудован отдельным комплектом сигнальной системы, — а именно такова сейчас американская практика в этой отрасли. Благодаря продажам единого пакета можно также увеличить производительность торгового персонала, так как отпадает необходимость в информировании покупателей об отдельных частях пакета. Наконец, благодаря объединению продуктов в пакеты можно значительно сократить административные расходы и расходы на продажи. Продажа единого пакета снижает стоимость одной сделки, включая оформление документов, логистику и т.п. Экономия за счет стандартизации, масштаба или обучения в конечном итоге позволяет компании продавать пакет за еще более низкую цену, чем если бы покупатель приобретал только часть пакета, но оплачивая составляющие компоненты по отдельности.
Экономия от объединения продуктов в пакеты дает существенные конкурентные преимущества только в том случае, если конкуренты не могут воспроизвести этот пакет, создавая коалиции или заключая контракты и соглашения о поставке со сторонними компаниями. Стоит заметить, что достижению такого рода соглашений часто мешают сложности координации, возникающие при попытках добиться согласия между двумя независимыми компаниями.
Более высокая степень дифференциации. Объединение продуктов в пакеты позволяет компании добиться большей дифференциации по сравнению с теми конкурентами, которые предлагают лишь часть пакета. Комплекты продуктов играют важную роль для дифференциации в силу того, что они основаны на наличии «сцеплений» между частями пакета в цепочке создания стоимости покупателей, так как эти составляющие пакета часто исполь-
Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества577
зуются и приобретаются вместе. Компания, которая не продает свои продукты в виде пакетов, может не только упустить преимущества дифференциации, но также окажется вынужденной конкурировать с теми, кто избрал стратегию специализации, позволяющую проявить свои сильные стороны. Благодаря объединению продуктов в пакеты можно добиться более высокой степени дифференциации следующими способами.
УВЕЛИЧЕНИЕ ЧИСЛА ОСНОВАНИИ ДЛЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ. Компания, создающая пакеты, получает в свое распоряжение большее число параметров дифференциации продукта по сравнению с конкурентами, предложение которых значительно меньше. Например, компания гарантирует надежность всего продаваемого пакета, а также предлагает покупателям воспользоваться единым пунктом технического и гарантийного обслуживания для всего пакета. Таким образом, компания может дифференцировать себя или услуги даже в том случае, если ее продукт не является уникальным.
ВЫСОКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБЛАСТЕЙ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ. Объединение продуктов в пакеты необходимо, если не стандартизированы области взаимодействия между сопутствующими товарами, объединенными в пакеты. Степень совместимости составляющих пакет продуктов повышается, если сразу весь пакет совместно используемых продуктов поставляет на рынок одна и та же компания. В этом случае предполагается, что технология создания зон взаимодействия относительно сложна и что совместимости частей комплекта добиться трудно.
ОПТИМАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПАКЕТА. Даже если области взаимодействия продуктов в составе пакета стандартизированы, компания, поставляющая пакеты на рынок, может оптимизировать эксплуатационные характеристики всего пакета (системы), контролируя разработку, производство и обслуживание всех его частей. Например, такая компания обладает более надежной информацией в полном объеме о возможностях каждой составляющей пакета, в то время как конкуренты, избравшие стратегию специализации, скорее собирают информацию о частях пакета из внешних источников и не могут непосредственно контролировать разработку компонентов пакета. Преимущества пакетирования предполагают, что общая эффективность пакета в эксплуатации определяется во взаимосвязи всех его элементов.
ПОКУПКА ВСЕГО НЕОБХОДИМОГО В ОДНОМ МЕСТЕ. Когда продукты объединены в один пакет, это упрощает задачи покупателя. Кроме того, это один из способов убедить покупателя в том, что все продукты в составе
578 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
пакета будут оптимальны в эксплуатации, а это сокращает риск покупателя приобрести вещь низкого качества. Возможно, покупатели оценят также то, что ответственность за весь пакет несет единый центр, туда же можно обращаться с жалобами на неудачную покупку, и этот же центр берет на себя обязательства по техническому обслуживанию всех продуктов пакета. Хорошим примером того, как покупатель остается неудовлетворенным при распределении ответственности за качество продукта между несколькими организациями, является новая, децентрализованная система управления в компании Bell System, в результате применения которой уровень дифференциации продуктов компании снизился.
Хорошая возможность для ценовой дискриминации. При объединении продуктов в пакеты компания может поднять общий уровень своих доходов за счет того, что разные покупатели в различной степени чувствительны к ценам на отдельные составляющие пакета. Особенно это верно для «смешанной» стратегии пакетирования — такой, когда компания предлагает одновременно полный пакет продуктов за одну цену и отдельные части пакета по таким ценам, которые в сумме больше стоимости пакета; тогда пакетирование позволяет добиться повышения прибылей по сравнению с продажей частей пакета по отдельности.*
Это происходит под действием определенного механизма, который зависит от издержек на весь пакет по сравнению с издержками на составляющие пакета, которые покупатель мог бы приобрести по отдельности. Когда продукты объединены в пакет и общая стоимость всего пакета ниже, чем стоимость по отдельности тех его частей, которые нужны покупателю, последний получает стимулы приобрести весь пакет, даже если бы по отдельности он не стал покупать все составляющие этого пакета. Кроме того, смешанная стратегия пакетирования позволяет компании продавать по высокой цене тем покупателям, которым нужна только одна составляющая пакета, одновременно продавая весь пакет другим.
Ценность комплектации продуктов в пакеты для ценообразования зависит от того, как в отрасли распределены потребности покупателей. С наибольшей вероятностью можно увеличить прибыли за счет объединения в пакеты, если чувствительность покупателей к ценам значительно различается для разных составляющих пакета. Пакетирование — это способ получить доход за счет различий в чувствительности покупателей к ценам, не устанавливая при этом для разных покупателей разные цены на один и тот же продукт.
*
Иллюстрацию данного утверждения на примере компании-монополиста можно найти в работе Adams & Yellen (1976). — Прим. авт.Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества579
Повышение барьеров вхождения и мобильности. Объединение продуктов в пакеты способствует повышению барьеров для выхода на рынок и для перехода в другие секторы при условии, что пакетирование дает одно или несколько конкурентных преимуществ. Барьеры повышаются благодаря пакетированию потому, что конкуренты должны обладать равными с компанией возможностями во всех областях, связанных с составом пакета, в то время как узкая специализация является здесь скорее недостатком.
Меньшая интенсивность соперничества. Соперничество в группе конкурентов, предлагающих пакеты продуктов, а не отдельные товары или услуги, будет более стабильным, чем в той отрасли, где конкуренты предлагают как отдельные продукты, так и пакеты. Если все конкуренты в отрасли продают свои продукты в комплекте и цена на продукты отрасли — это действительно цена пакета, фирмы, работающие в отрасли, скорее признают факт взаимной зависимости друг от друга, и у них будет меньше стимулов идти на снижение цен, чем если бы конкуренты продавали части пакета по отдельности.
РИСКИ, СВЯЗАННЫЕ С ОБЪЕДИНЕНИЕМ ПРОДУКТОВ В ПАКЕТЫ
Стратегия пакетирования связана с определенным количеством рисков, степень значимости которых будет варьироваться в зависимости от стратегии компании и структуры отрасли. Риски, вызываемые объединением продуктов в пакеты, объясняют потенциальную уязвимость компании, продающей пакеты продуктов, перед атаками конкурентов, избравших стратегию специализации.* Иногда компания, обладая значительными конкурентными преимуществами, позволяет себе объединение продуктов в пакеты, даже имея в виду эти риски, — например, именно так в течение длительного времени поступала компания IBM в производстве компьютеров.
Разнообразие потребностей покупателей. Когда продукты продаются в виде пакета, предполагается, что значительное число покупателей хотят иметь весь пакет и готовы за него платить. Но если потребности покупателей в отрасли сильно варьируются, стратегия пакетирования будет не самой оптимальной для некоторых покупательских сегментов, а значит, компа-
*
Продажа продуктов, предлагаемых другими компаниями в виде пакета, по отдельности — это одна из важных разновидностей стратегии специализации, предполагающей, что покупатель выполняет меньшее число функций. См. главу 7. — Прим. авт.580 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
ния, продающая пакеты продуктов, будет уязвима для атак конкурентов, избирающих стратегию специализации и модифицирующих состав своего пакета продуктов в соответствии с потребностями определенных сегментов. Например, если разным покупателям в различной степени требуется техническое обслуживание продуктов после покупки, конкурент, избравший стратегию специализации, выйдет на рынки отрасли, предлагая только продукты без технического обслуживания, и таким образом займет необходимую для выживания долю рынка. Так, компания People Express отделила услуги по авиаперевозкам от прочих услуг, обычно сопровождавших авиаперевозки в виде пакета: на рейсах компании отсутствуют бесплатное питание, бесплатный перевоз багажа, равно как и другие составляющие традиционного комплекта услуг на авиарейсах. Это было по достоинству оценено самыми чувствительными к ценам покупателями, которым совершенно не требовались те составляющие пакета, которые были удалены. Аналогичным образом дисконтные магазины, чьи стратегии включали такие шаги, как минимизация услуг продавца-консультанта, отсутствие кредитования, обмена товаров и рекламы, успешно атаковали традиционные розничные компании: такой минимальный набор услуг пришелся по вкусу некоторым категориям покупателей.
Может ли покупатель «собрать» пакет по частям7. При стратегии продажи товаров в виде пакетов компания «собирает» пакет и продает его покупателю как единое целое. Но стратегия уязвима, если у покупателя есть технологические, финансовые и административные возможности для самостоятельного сбора этого пакета. Тогда покупатель приобретет отдельные составляющие пакета у различных поставщиков и объединит их своими силами; или он может приобретать некоторые составляющие пакета, а остальные производить сам (например, техническое обслуживание).
Есть ли на рынке компания, избравшая стратегию специализации, которая продает части пакета на более выгодных условиях7. Стратегия пакетирования уязвима, если на рынке имеется компания, специализирующаяся на одном или нескольких компонентах пакета, и эта компания может добиться снижения издержек или высокой степени дифференциации в их производстве. Почему такая специализированная компания добивается конкурентных преимуществ, было описано в главе 7: она может приспособить свою цепочку стоимости для производства всего одного элемента пакета — такого, который эта компания рассматривает как свой основной бизнес. Компания, избравшая стратегию специализации, помимо всего прочего экономит на затратах на координацию и компромиссное решение в отличие от конку-
Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества581
рента, производящего весь пакет, которому приходится совместно осуществлять некоторые виды деятельности в цепи стоимости в процессе производства других составляющих пакета.
Компания, которая специализируется на производстве одного из компонентов пакета, потенциально может также получить преимущества от использования взаимосвязей с другими отраслями. Например, компания, специализирующаяся на производстве электроники, может получить преимущества в издержках при производстве электронных деталей электромеханической системы по сравнению с конкурентом, производящим весь пакет, то есть всю систему: специализированная компания, производящая электронику, может совместно осуществлять некоторые виды деятельности (например, исследования и разработки, тестовое оборудование) с другими компаниями, работающими в смежных с электроникой отраслях.*
Создание пакетов продуктов через объединения в коалиции. Компания, производящая пакеты продуктов, уязвима, если те же преимущества, которые компании дает пакетирование, конкурент, избравший стратегию специализации, может получить через образование коалиций с другими специализированными компаниями. Коалиции принимают разные формы, например, совместные технологические разработки или общая организация продаж и обслуживания.
СТРАТЕГИЯ ПАКЕТИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИЯ КОМПОНЕНТОВ ПАКЕТА ПО ОТДЕЛЬНОСТИ
Баланс между преимуществами стратегии пакетирования и рисками, с ней связанными, определяет в конечном итоге, насколько эта стратегия подходит компании. Риски, связанные с объединением продуктов в пакеты, — это стратегические рычаги, с помощью которых конкуренты способны повести атаку на компанию, продающую свои продукты в виде пакетов. Пакетирование будет преобладающей стратегией в отрасли, если конкурентные преимущества компании, продающей продукты в виде пакета, более чем существенны и степень риска невысока. Стратегия пакетирования и продажи компонентов пакета по отдельности естественным образом противостоят друг другу, и равновесие между данными стратегиями в отрасли может в любой момент сместиться и в том и в другом направлении.
*
См. главу 9. — Прим. авт.582 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
Во многих отраслях сосуществование двух стратегий бывает затруднено. Если, например, компания, реализующая компоненты пакета по отдельности, станет признанным лидером отрасли, это окажет давление на те компании, которые пакетируют свои продукты: они будут вынуждены также разделять пакет. Наличие на рынке конкурента, реализующего компоненты пакета по отдельности, предоставляет альтернативы покупке пакета целиком и приводит покупателей к пониманию того, что их потребности не в полной мере удовлетворяются той компанией, которая продает подукты в виде пакетов.
Когда компания, реализующая компоненты пакета по отдельности, выходит в отрасль и начинает противостоять компаниям, продающим пакеты, она, скорее всего, поведет атаку, специализируясь на тех компонентах пакета, которые сами по себе полностью удовлетворяют потребности некоторой значительной покупательской группы; например, эта компания будет продавать только сам продукт, без вспомогательных услуг. Другой возможный метод атаки — это продажа периферийных элементов, например запасных частей или некоторых сопроводительных услуг, там, где компания, реализующая пакеты, недостаточно гибко удовлетворяет потребности покупателей или взимает слишком высокие цены. Атака на компанию, продающую свои продукты в виде пакетов, через продажу отдельных компонентов пакета — это один из характерных способов завоевания позиций на рынке; эти способы будут подробно обсуждаться в главе 15.
После того как на рынке появился первый конкурент, продающий компоненты пакета по отдельности, создается стимул и для других конкурентов выйти на этот рынок с отдельными компонентами того же пакета. Со временем покупатели получают все больше и больше возможностей самим создавать тот пакет, который им нужен. После того как несколько конкурентов, продающих компоненты пакета по отдельности, утверждаются на рынке, ряд факторов, обеспечивающих мотивацию для создания пакетов, перестает действовать: это, например, экономия от роста масштаба, меньшая интенсивность соперничества, создание барьеров для выхода на рынок. Таким образом, оставшиеся на рынке производители пакетов также вынуждены продавать компоненты пакета по отдельности.
Однако в одной и той же отрасли стратегии пакетирования и продажи компонентов по отдельности вполне могут сосуществовать, если потребности покупателей значительно отличаются и имеются убедительные преимущества от продажи пакетов некоторым покупательским секторам, не зависящие при этом от объема (и не зависящие от того, является ли пакетирование доминирующей стратегией). Например, оптимизация эффективности работы системы через продажу всей системы в виде пакета может быть особенно
Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества583
важна для некоторых покупателей, и, таким образом, стратегия пакетирования будет давать устойчивые преимущества в этом покупательском сегменте, несмотря на то, что специализированные конкуренты будут продавать части пакета другим сегментам. Пакеты также ценятся не очень знающими или технически не грамотными покупателями, хотя разборчивые покупатели и стремятся самостоятельно собирать весь пакет, приобретая отдельные его компоненты. Например, в отрасли деловых авиаперевозок компания Cessna предлагает пакет, включающий самолет, текущий ремонт, экипаж, ангар, помещение для офиса и плату за посадку самолета, — и все это за единую цену на условиях помесячной оплаты. Это нравится тем покупателям, которым удобно, чтобы одна компания брала на себя все обслуживание. В зависимости от того, какие именно конкретные конкурентные преимущества компания хочет получить от пакетирования, уместной может оказаться также и смешанная стратегия пакетирования. Если компания предлагает покупателю возможность приобрести как весь пакет, так и отдельные его компоненты, это негативно сказывается на продажах всего пакета. Смешанная стратегия пакетирования может быть вполне подходящим вариантом, если ключевыми преимуществами пакетирования являются дифференциация или ценовая дискриминация.
ОБЪЕДИНЕНИЕ ПРОДУКТОВ В ПАКЕТЫ И ЭВОЛЮЦИЯ ОТРАСЛИ
По мере развития отрасли, стратегия пакетирования может стать более или менее уместной — в зависимости от того, как структурные изменения в отрасли влияют на выгоды и риски стратегии. Невозможно сформулировать значимые обобщения по поводу того, становится ли пакетирование более или менее привлекательной возможностью с развитием отрасли: на практике встречаются самые разные схемы. Однако в большинстве отраслей имеется тенденция к тому, чтобы по мере развития отрасли пакетирование сокращалось и возрастала бы, наоборот, продажа компонентов пакета по отдельности. Например, в коммерческом страховании стандартный пакет страховки был вытеснен продажей отдельных услуг, таких как, например, консультации по предотвращению убытков. Сейчас покупатели могут приобрести самые общие виды страхового покрытия или специализированные услуги в зависимости от потребностей. Другая отрасль, где имеются предпосылки для того, чтобы компоненты пакетов начали продаваться по отдельности, — это видеосистемы. Как и отрасль аудиосистем, где раньше продукты продавались в виде пакетов,
584 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
сейчас реализуются в основном отдельные компоненты этих пакетов, в трасли видеосистем также скоро начнется продажа по отдельности дис-леев, динамиков, контроллеров, игровых приставок и т.д. Тенденция к продаже компонентов пакета по отдельности очевидна в таких отраслях, как системы строительной инспекции, автозаправки, компьютеры и ус-лугипо управлению больницами.
Тенденция к продаже компонентов пакета по отдельности, которая начи-нает действовать на некотором этапе развития отрасли, имеет своим источ-ником характерные изменения в соотношении конкурентных преимуществ рисков пакетирования — изменения, которые сопровождают эволюцию отрасли.*
Покупатели получают больше возможностей собирать пакет самостоя-телъно. Покупатели со временем обучаются, а технологии распространяются и становятся более широко известными, что вкупе ведет к тому, что покупатели овладевают способностью самостоятельно собирать пакет. Покупатели получают определенный опыт, связанный с совместимостью компонентов пакета, и им в меньшей степени требуется поддержка единого ответственного источника. Данная тенденция подкрепляется и другой — тенденцией покупателей к интеграции вширь по мере роста объемов производства в отрасли. Покупатели начинают самостоятельно осваивать производство некоторых компонентов пакета и поэтому больше не хотят платить за весь пакет.
Идет стандартизация продукта/технологии. Стандартизация про-дукта по мере движения отрасли к зрелости сокращает потребность в контроле над всем пакетом с целью оптимизации эффективности работы системы в целом. Также при стандартизации снижаются барьеры для входа в отрасли, производящие отдельные компоненты пакета, а для покупателя упрощается процедура сборки всей системы-пакета из компонентов своими силами. Проблемы совместимости в контактных зонах также со временем становятся все менее значимыми по мере того, как отрасль движется к зрелости, и вырабатываются определенные стандарты, Появляются производители качественных компонентов пакета там, где их раньше не было, что дает толчок ускорению процесса «распада» пакета на отдельные компоненты.
*
В главе 5 говорится о том, как со временем в отрасли реализуется определенная схема технологических изменений, что играет свою роль и для изменений в стратегии пакетирования. — Прим. авт.Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества585
Сокращается или качественно изменяется потребность в отдельных частях пакета. В зрелой отрасли сокращается потребность покупателей в услугах, инженерии приложений и в других возможных компонентах пакета. На ранних этапах развития отрасли качество продукта нестабильно, неизвестно, какие продукты хорошего качества, а какие — низкого, и для покупателя очень высоким представляется риск покупки некачественного продукта (см. главу 8). Все это ведет к тому, что покупатели в поисках надежности прибегают к услугам компаний, продающих свои продукты в виде пакетов, и пакетирование необходимо, чтобы подтолкнуть отрасль к дальнейшему движению (например, именно так было в производстве волоконной оптики и электронных систем подачи топлива в автомобилях). Но по мере того, как отрасль вступает в стадию зрелости, техническое обслуживание и поддержка либо перемещаются в сферу деятельности покупателя, либо просто покупатель теряет в них необходимость. Кроме того, в отрасль приходят новые покупатели и/или конкуренты, более тонко сегментируя отрасль в соответствии с большим разнообразием потребностей покупателей. Таким образом, разным покупателям требуются различные пакеты, и «сцена» готова к приходу конкурентов, которые будут предлагать компоненты пакета по отдельности.
Преимущества экономии от роста масштаба, получаемой при пакетировании, можно получить просто за счет роста отрасли. По мере того как отрасль переходит от стадии зарождения к стадии зрелости, рост ее размеров позволяет специализированным компаниям выжить, продавая лишь отдельные компоненты пакета. Рост спроса на части пакета помогает преодолеть пороговые значения производственных масштабов, равно как и фиксированные издержки продаж. Это особый случай возникновения нового сегмента, позволяющего реализовать жизнеспособную стратегию специализации, — он обсуждался в главе 7.
Покупатели становятся более чувствительными к ценам, что делает их требования сокращения цен через продажи отдельных компонентов пакета более настойчивыми. Рост покупательской чувствительности к ценам ведет к тому, что покупатели начинают искать любые возможности экономии. Один из путей для покупателя в этой ситуации — это приобретать части пакета по отдельности, а затем собирать всю систему своими силами или приобретать только те части пакета, которые ему действительно нужны. Покупатели иногда даже и в отсутствие специализированных конкурентов подталкивают компании к тому, чтобы начать продавать компоненты пакета по отдельности.
586 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
Отрасль привлекает конкурентов, избравших стратегию специализации. Успехи и рост компаний, предлагающих пакеты продуктов, привлекают внимание конкурентов, и они начинают искать способы проникнуть в ототрасль. Но поскольку, если они придут в отрасль со стратегией пакетирования, им придется преодолеть высокие входные барьеры, новые конкуренты естественно тянутся к стратегии продаж отдельных компонентов пакета (см. главу 15). Прочие силы, описанные выше, указывают им путь туда, где их ждет успех.
Тенденция в отрасли продавать компоненты пакетов по отдельности становится особенно явной, если в отрасли имеются влиятельные, состоя-тельные покупатели. Такие покупатели обычно обладают технологическими возможностями, чтобы быстро создать необходимые условия для сборки систем своими силами, что становится рычагом давления, оказываемого на поставщиков с целью склонить их к поставкам отдельных компонентов пакета. Кроме того, у этих покупателей есть и ресурсы для того, чтобы снизить барьеры для выхода на рынок конкурентов, избравших стратегию специализации. Например, компании — лидеры в производстве автомобилей при-обретают полностью системы, например тормозные системы или системы подачи топлива, только на ранних этапах развития. Позднее, когда развиваются технологии, эти компании разделяют систему на части и закупают их у разных поставщиков. В ходе этого процесса они часто помогают выйти на рынок производителям отдельных компонентов этих систем.
Толчком к началу процесса, или импульсом, ускоряющим процесс «распада» пакетов, являются периоды обострения конкурентной борьбы в отрасли — например, когда отрасль находится в состоянии спада. Конкуренты от безысходности начинают продавать отдельные компоненты, чтобы хоть как-то добиться роста прибыли, но процесс, начатый таким образом, уже необратим. Например, именно это произошло в сфере коммерческого страхования, где драматический спад заставил компании стремиться к тому, чтобы добиться роста прибыли любыми средствами.
Первыми, кто идет на то, чтобы предлагать отдельные компоненты пакета, обычно бывают компании, находящиеся в отрасли на положении последователей, или конкуренты, только что пришедшие в отрасль. Последователи бывают среди пионеров процесса, так как ими движет желание нейтрализовать свое невыгодное положение в конкуренции и добиться тех же преимуществ, которыми обладают компании, продающие пакет целиком. Часто они надеются на то, что таким образом изменятся правила конкурентной игры и снизятся барьеры для перехода между секторами. Новые конкуренты «разбирают» пакет на компоненты после того, как они откроют ла
Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества587
тентные или зарождающиеся сегменты или воспользуются ситуацией, когда отсутствуют экономические стимулы для объединения в пакеты. Например, у компании, продающей пакеты, отсутствуют четкие мотивы для ответных действий или изменяются потребности покупателей. Новые конкуренты, продающие по отдельности компоненты пакета, — это главным образом бывшие филиалы, отделившиеся от продающих пакеты компаний; руководство филиалов пошло на отделение, поняв, что потребности некоторых покупателей не удовлетворяются должным образом.
Несмотря на то что с течением времени усиливается тенденция к продаже компонентов пакета по отдельности, пакетирование все равно дает устойчивые существенные преимущества, если эти преимущества невозможно получить никаким другим способом. Выгоды от сокращения издержек или повышения эффективности при продаже продукции в виде пакетов останутся даже тогда, когда у покупателей исчезнет потребность в уверенности (возникающей при покупке пакета целиком) или помощи при сборке составных частей пакета. Продажа пакетов продуктов дает устойчивые преимущества также в том случае, когда лидеры отрасли контролируют некоторую секретную, патентованную часть пакета и покупатели вынуждены приобретать у них весь пакет, чтобы получить нужную часть. Более того, лидер может даже защитить свой пакет, запатентовав конструкцию областей контакта компонентов пакета. Таким образом, компания добивается того, чтобы ее продукты были несовместимыми с другими продуктами, и задерживает приход на рынок конкурентов со стратегией специализации.* Например, именно в таких действиях в свое время обвиняли компанию IBM.
В то время как наиболее распространенным направлением изменений является переход от конкуренции между пакетами продуктов к конкуренции основных компонентов этих пакетов, важно помнить о том, что всегда есть возможность и обратного развития. Технологические изменения приводят к тому, что стимулы для перехода к пакетированию возникнут в силу соображений о повышении эффективности работы продукта или в силу устройства контактных областей между частями продукта. Когда изменяется производственный процесс, со временем увеличится и экономия от роста масштаба при продажах пакета. Барьеры юридического характера, препятствовавшие созданию пакетов, обоснованному с экономической точки зрения, будут сняты. Может оказаться и так, что стратегии продажи отдельных компонентов пакета разовьются в такой отрасли, где на самом деле имеются экономические мотивы для продажи продуктов в виде паке-
*
Защита пакета является иногда составной частью оборонительной стратегии. См. главу 14. — Прим. авт.588 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
тов. Если на раннем этапе в отрасль вошло большое число конкурентов, избравших стратегию специализации и ни у одной компании не хватило ресурсов для того, чтобы развить производство всего пакета (или это просто не входило в планы компаний), может оказаться так, что покупатели будут вынуждены обучиться сборке всего пакета из продающихся на рынке отдельных компонентов. Если одна из фирм пойдет на стратегическую инновацию и начнет предлагать целый пакет, это полностью трансформирует всю структуру отрасли.
Есть две основных сферы, в которых пакетирование очевидным образом вытесняет стратегии продаж отдельных компонентов, — это финансовые операции и здравоохранение. Такие услуги, как контроль и регулирование денежных операций по счету, предлагаемые компанией Merrill Lynch, объединяют брокерские услуги по продаже ценных бумаг, чековый счет, кредитную карту и другие финансовые услуги, ранее предлагавшиеся по отдельности; это типичный пример пакета в этой сфере. Такие пакеты — это проявление ослабления регулирования в финансовой сфере, а также показатель уровня развития технологий информационных систем, сделавших такие счета реальностью. Аналогичным образом здравоохранительные организации также предлагают комбинированные услуги. Однако в одном и том же секторе отрасли здравоохранения услуги по уходу за больными на дому или специализированные реанимационные услуги, а также компании, выполняющие несложные хирургические операции, представляют собой особую форму разделения пакетов продуктов, предлагаемых обычно в больнице. Этот пример показывает, как конкурентные преимущества объединения продуктов в пакеты должны рассматриваться применительно к отдельным, конкретным сегментам.
КАК ПРИМЕНИТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗА ПАКЕТИРОВАНИЯ К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ
Анализ пакетирования дает важные результаты, которые имеют значение для разработки стратегии компаний, собирающихся объединять продукты в пакеты, и компаний, которые планируют продавать компоненты пакетов отдельно. Обычно между двумя типами стратегии — стратегией пакетирования и стратегией продажи отдельных компонентов — в отрасли имеется постоянное напряжение, поэтому обе стратегии необходимо постоянно пересматривать с учетом следующих рекомендаций.
Объединять продукты в пакеты следует тогда, когда преимущества превосходят возможные риски. Пакетирование может стать мощным источни-
Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества589
ком конкурентных преимуществ, если выгоды от объединения продуктов в пакеты больше, чем потенциальные риски. Если производители упустили из виду, что у покупателя имеется потребность в объединении их продуктов в единую систему, конкурент, который выйдет на рынок со стратегией пакетирования, преобразует структуру отрасли так, что она будет всячески благоприятствовать продаже пакетов. Предпосылкой для верного выбора в отношении пакетирования или продажи отдельных компонентов является тонкий и всесторонний анализ цепочки стоимости покупателей и различий между покупательскими цепочками стоимости от сегмента к сегменту.
Избегайте неосознанного объединения продуктов в пакеты. У многих компаний de facto стратегия пакетирования означает, что они продают пакеты продуктов, не осознавая этого. Неосознанное объединение продуктов в пакеты очень опасно, так как компания становится уязвима для атак конкурентов, избравших стратегию специализации, но сама компания при этом не подозревает об этой угрозе. Стратегия пакетирования должна быть результатом осознанного выбора, и в процессе выбора необходимо оценить выгоды продажи продуктов в виде пакетов, а руководству нужно удостовериться, что данная стратегия несет больше выгод, чем риска. Выбор стратегии пакетирования не должен быть результатом того, что компания не смогла отделить друг от друга те продукты и услуги, которые присутствуют в составе пакета и которые вполне можно продавать как отдельные продукты.
Будьте готовы со временем перейти на продажу отдельных компонентов пакета, если изменится обстановка в отрасли. Учитывая тенденцию к постепенному переходу на продажу отдельных компонентов пакета, компания, реализующая свои продукты в виде пакета, должна постоянно помнить о том, что ей, возможно, придется разделить этот пакет на отдельные компоненты, если изменится соотношение выгод и рисков. Компания должна уметь отличать экономические условия, вынуждающие продавать продукты в виде пакетов, от условий временного характера, которые могут измениться, — например, сегодня покупатели не умеют собирать системы из компонентов и поэтому приобретают весь пакет, но со временем они этому научатся. Многие компании, продававшие продукты в виде пакетов, потеряли часть своего рынка только потому, что они по незнанию крепко держались за стратегию пакетирования.
Наличие в отрасли конкурентов, продающих пакеты, — это хорошая возможность изменить структуру отрасли. Компания, продающая пакеты продуктов, уязвима, и эти слабые места могут быть использованы конку-
590 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
рентами, продающими компоненты пакета по отдельности, особенно если стратегия пакетирования был выбрана неосознанно или если процесс эво-люции структуры отрасли еще продолжается. Отрасли, в которых практикуется объединение продуктов в пакеты, тем более, если это стало уже давней традицией, являются потенциальными объектами атаки со стороны компаний, собирающихся выйти на рынки отрасли.
Перекрестное субсидирование
Когда компания продает товары, которые являются взаимодополняющими в строгом смысле этого слова (то есть используются вместе или приобретаются всегда одновременно), смежность этих продуктов можно использовать в ценообразовании. Идея состоит в том, что один из продуктов (я буду называть его основным продуктом) намеренно продается за низкую цену (и соответственно приносит более низкие прибыли или вообще никаких не приносит), чтобы таким образом реализовать большее количество прибыльного продукта, который я буду называть доходным продуктом.
Обычно при описании этого приема розничной торговли используют термин «лидерство в убытках». Цены на некоторые продукты назначают ниже, чем следовало, чтобы таким образом привлечь в магазин покупателей, ищущих выгодных покупок, в надежде на то, что в ходе визита в магазин они приобретут и другие, более прибыльные товары. Ценовая политика «лидерства в убытках» — это также способ придать магазину имидж недорогой розничной точки.
Тот же принцип ценообразования работает и при так называемой «стратегии бритвы и лезвия», которая применяется при реализации взаимодополняющих продуктов. Бритва продается почти по себестоимости, чтобы таким образом в будущем поднять уровень продаж более выгодных лезвий (ведь их надо постоянно обновлять). Та же стратегия широко применяется при продажах любительских фотоаппаратов, двигателей для самолетов, грузоподъемников и лифтов. Взаимодополняющие товары — это либо расходные материалы, без которых невозможно использование продукта (например, пленка), либо продукты, используемые параллельно с основным (например, картриджи программного обеспечения для видеоигр), либо запасные части (например, запасные части для самолетных двигателей) и обслуживание (текущий ремонт и обслуживание лифта).
Другая разновидность перекрестного субсидирования — стратегия «удорожания»: те разновидности продукта, которые, как правило, покупатель приобретает первыми, продаются за более низкую цену, а прода-
Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества591
вец надеется, что покупатель впоследствии купит и другие, более дорогостоящие элементы той же серии. Эта стратегия применяется, например, в продаже легких самолетов, мотоциклов, копировальных аппаратов, компьютеров.
УСЛОВИЯ, БЛАГОПРИЯТСТВУЮЩИЕ ПЕРЕКРЕСТНОМУ СУБСИДИРОВАНИЮ
Мотивы перекрестного субсидирования ясны — увеличить общий уровень дохода путем продажи большего количества доходных товаров, снизив цену на основной товар. Логика данной стратегии зависит от того, какие условия из перечисленных ниже выполняются.
Покупатели основных товаров должны быть достаточно чувствительны к цене. Основной товар должен пользоваться спросом у тех покупателей, которые достаточно чувствительны к цене, только в этом случае скидки увеличат объем продаж (или приток клиентов) настолько, что соответствующим образом вырастут и продажи доходного товара, связанного с основным: благодаря прибыли от продаж доходного товара будут компенсированы потери компании в связи со снижением цен на основной товар. Если же спрос на основной товар не обусловлен чувствительностью к ценам, компании лучше получать прибыли от продаж и основного, и доходного товара в обычном порядке.
Покупатели доходного товара должны характеризоваться невысокой чувствительностью к ценам. Спрос на доходный товар не должен зависеть от чувствительности покупателей к цене, чтобы при повышении цен на этот товар объемы его продаж не упали. Иначе прибыли, потерянные при снижении цен на основной товар, не окупятся в результате поступления прибыли, получаемой от продаж доходного товара. Зависимость спроса на доходный товар от чувствительности к ценам является функцией от потребительской ценности данного товара и вероятности наличия для него товаров-заменителей.
Прочные связи между основным товаром и доходным товаром. Уровень продаж доходного товара должен быть как-то связан с продажами основного товара, чтобы не получилось так, что покупатели «отберут» у компании все прибыли, купив только недорогой товар. Связь между продуктами необязательно должна быть слишком жесткой, но она должна быть достаточно про-
592 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
чной для того, чтобы доля покупателей, приобретающих оба вида продуктов, была достаточной для оправдания снижения цены на основной продукт.
Источники связи между основным и доходным товаром будут разными в различных отраслях. Например, в розничной торговле эта связь создается затратами на совершение покупок, которые заставляют покупателей приобретать много разных продуктов в ходе одного визита в магазин. При стратегии «удорожания» два продукта связаны через верность марке и затраты при переходе на другие продукты. При стратегии «бритвы и лезвия» верность марке и затраты при переходе на другие продукты также могут вынуждать покупателей приобретать лезвия той же компании, что и бритва. Кроме того, продукты могут быть связаны отношениями совместимости — реально или в представлении покупателей (например, фотопленка, запасные части); точно так же в сознании покупателя продукты могут быть связаны через представление о том, что именно у производителя основного товара лучше покупать запасные части и услуги по ремонту и техническому обслуживанию (например, лифтов). Связи между основным и доходным продуктом зависят еще и от того, есть ли товары-заменители для доходного продукта. Например, если запасные части можно не заменять, а подремонтировать, связь между оборудованием и запасными частями носит уже сосем другой характер.
Барьеры для выхода в отрасль доходных товаров. Выйти на рынки отрасли доходных товаров, чтобы сделать перекрестное субсидирование успешным, достаточно сложно, если только связь между основным и доходным товаром не является очень прочной. Например, для логики подхода «бритва и лезвие» жизненно важно то, что конкуренты не могут воспроизвести производимые компанией запасные части или расходные материалы.
РИСКИ ПЕРЕКРЕСТНОГО СУБСИДИРОВАНИЯ
Риски перекрестного субсидирования возникают тогда, когда не выполняется третье условие из сформулированных выше. Если связь между основным и доходным товаром недостаточно прочна, компания, идущая на перекрестное субсидирование, может обнаружить, что она продает только дешевые товары, а прибыльный товар покупатели приобретают у конкурентов. Это происходит по целому ряду причин.
Покупатели «снимают сливки». Покупатели приобретают только основной продукт и либо обходятся без доходного продукта, либо приобретают его у других поставщиков, не использующих перекрестное субсидирование.
Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества593
Наличие товаров-заменителей для доходного продукта. Если потребность в доходном продукте можно элиминировать или сократить, перекрестное субсидирование не принесет желаемых выгод, так как покупатель не приобретет доходный продукт. Например, вместо того, чтобы покупать новые запасные части, можно подремонтировать старые; тот же эффект будет иметь и продление срока службы расходных материалов.
Вертикальная интеграция покупателей. Покупатели приобретают основной продукт, но при этом идут на интеграцию с тем, чтобы производить доходный продукт своими силами. Например, покупатель сам осуществляет требуемое техническое обслуживание или сам изготовляет и ремонтирует запасные части.
Конкуренты, избравшие стратегию специализации. Конкуренты, избравшие стратегию специализации, продают доходный продукт по более низким ценам. Например, независимые сервисные компании в ряде отраслей являются делом весьма обычным: они специализируются на обслуживании определенных марок оборудования или воспроизводят фирменные запасные части для оборудования этих марок. Они работают с ориентацией на лидеров отрасли и выполняют довольно простые операции на обслуживании или воспроизведению таких запасных частей, которые приходится заменять наиболее часто. Таким образом, доходы производителя оборудования, получаемые за счет производства запасных частей и ремонта, сокращаются, а с течением времени на их долю могут остаться вообще только самые сложные и редкие виды ремонта или такие запасные части, которые производятся в очень небольших объемах. Например, компания Sulzer Brothers является основной мишенью непатентованных производителей запасных частей в производстве дизельных двигателей для морских судов. Риск выхода на рынок конкурентов, реализующих стратегию специализации, является функцией от прочности связи между основным и доходным продуктом и от барьеров для выхода в отрасль доходных продуктов.
ПЕРЕКРЕСТНОЕ СУБСИДИРОВАНИЕ И ЭВОЛЮЦИЯ ОТРАСЛИ
По мере перехода отрасли к стадии зрелости вероятность успеха стратегии перекрестного субсидирования меняется. Как и при пакетировании, тенденция состоит в том, что со временем она становится все менее уместной, хотя это и не всегда так. Перекрестное субсидирование превращается в менее привлекательный вариант в следующих случаях.
594 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
Связь между основным и доходным товаром распадается. По мере того как покупатели становятся более информированными и чувствительными к ценам, они начинают понимать, что нет никакой необходимости покупать доходный товар у той же компании, у которой они приобретают основной товар. Связь между товарами ослабевает еще и по мере того, как распространение в отрасли определенных технологий сокращает затраты при переходе на другие продукты и появляются копии доходного продукта, вполне совместимые с основным.
Барьеры для выхода в отрасль доходных товаров снижаются. Более доступные технологии и падение уровня дифференциации приводит к тому, что барьеры для выхода в отрасль доходных товаров снижаются. Одним из последствий этого может стать интеграция покупателей в сферу доходных товаров.
Появляются возможности для вытеснения доходных товаров товарами-заменителями. По мере движения отрасли к стадии зрелости обнаруживаются заменители для доходного товара. Например, появляются технологии подновления запасных частей (например, таких как запасные части к самолетным двигателям) или выявляются методы для продления срока годности расходных материалов (например, повторное использование диализаторов в искусственной почке).
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО ПЕРЕКРЕСТНОМУ СУБСИДИРОВАНИЮ
С помощью перекрестного субсидирования можно существенно повысить эффективность, если выполнены необходимые условия. Эту стратегию успешно применяли такие известные компании, как Gilette, Kodak, Xerox. Однако условия, благоприятствующие применению данной стратегии, могут оказаться недолговечными и потребуют активных усилий, направленных на их поддержание. Более того, перекрестное субсидирование должно быть сознательным выбором компании, а не неосознанно практикуемым приемом.
Далее следуют некоторые важные выводы по поводу того, какие стратегические шаги направлены на поддержание перекрестного субсидирования.
Создавайте барьеры для выхода в отрасль доходных товаров. Поддержание стратегии перекрестного субсидирования требует, чтобы компания создавала или укрепляла барьеры для выхода в отрасль доходного продукта. Например, предполагается, что компания должна защищать собственные процедуры
Взаимодополняющие товары и конкурентные преимущества5 9 5
сервиса, технологии производства компонентов и запасных частей, конструкцию и состав расходных материалов против копирования. Для этого может потребоваться активное патентование, намеренное создание специальных расходных материалов, использующихся только в определенных моделях, активная маркетинговая деятельность, направленная на то, чтобы покупатель приобретал доходный продукт у производителя основного продукта. Многие компании упустили преимущества перекрестного субсидирования из-за того, что уделяли этим факторам недостаточно внимания.
Примером компании, которая сознательно старалась защитить свой доходный продукт, является компания Xerox. Расходные материалы — это одна из крупных составляющих прибыли компании; компания производит специализированные тонеры для разных моделей и активно рекламирует выгоды покупки расходных материалов у производителя для получения копий лучшего качества.
Укрепляйте связи между основным и доходным товаром. Все, что способствует укреплению связи между основным и доходным товаром, поможет компании защитить свою стратегию перекрестного субсидирования. Один из таких возможных тактических приемов — это конструирование продукта, предполагающее создание особой структуры контактных зон между основным и доходным продуктом, которую конкуренту будет сложно воспроизвести. Другой пример — тактика компании Kodak: компания вела активную рекламную кампанию, объясняя покупателям, что желательно печатать фотографии на бумаге Kodak; таким образом, создавалась связь между продажами аппаратов для печати фотографий и фотобумаги.
Будьте готовы изменить стратегию перекрестного субсидирования по мере перехода отрасли к стадии зрелости. Компания должна быть готова изменить свою стратегию перекрестного субсидирования, если условия, благо препятствующие данной стратегии, изменятся. Со временем часто наценка на основной и доходный продукт уравниваются по отношению друг к другу. Компания может также получить выгоду от разработки более сложных схем ценообразования с течением времени, чтобы снизить цену на доходный товар для тех покупателей, кто наиболее склонен к «дезертирству». Компания должна избегать тенденции к потере гибкости — иначе постоянная цена на доходный товар станет стимулом для конкурентов войти в отрасль доходного продукта.
Поощряйте приток конкурентов в отрасль основного продукта, чтобы таким образом повысить уровень продаж доходного продукта. Если доходный
596 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
продукт — это продукт патентованный, желательно иногда поощрять приток конкурентов в отрасль основного продукта, чтобы таким образом повысить продажи доходного продукта с помощью такого тактического приема, как лицензирование*. Например, компания Kodak продавала лицензии на свои фотоаппараты, чтобы повысить уровень продаж своей фотопленки.
Избегайте неосознанного перекрестного субсидирования. Компания должна идти на перекрестное субсидирование только намеренно, избирая его в качестве стратегии, а не потому, что руководство имеет неверное представление об издержках компании. Если компании не понимают, как издержки различаются по сегментам, это гарантия того, что происходит неосознанное перекрестное субсидирование. Хорошая система анализа издержек, предложенная в главе 3, — это главный компонент успеха стратегии перекрестного субсидирования. Ненамеренное перекрестное субсидирование — это фактически приглашение для конкурентов «снять сливки», равно как и стимул для прихода в отрасль новых конкурентов.
Взаимодополняющие товары и конкурентная стратегия
Взаимодополняющие товары есть в изобилии в любой отрасли. Компания должна четко представлять себе, от каких товаров-дополнителей зависит ее благополучие, как они влияют на ее конкурентные преимущества и на структуру отрасли в целом. Компания должна решить, какие из них она берется производить сама, как их позиционировать и как устанавливать на них цены. Объединение продуктов в пакеты и, наоборот, продажа компонентов пакета по отдельности — это способ радикально преобразовать структуру отрасли. Главная задача состоит в том, чтобы использовать возможности взаимодополняющих товаров, разработав стратегию так, чтобы они не стали источником преимуществ для конкурентов.