Главная страница
Навигация по странице:

  • 618 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ Таблица 13.5. Диапазон допущений в сценариях отрасли цепных пил

  • Сценарные переменные Допущения

  • Уровень спроса среди непрофесси­ональных пользова­телей

  • Характер кривой распространения цепных пил на рынке непрофесси­ональных пользова­телей

  • Соотношение про­даж через дилеров и другие каналы

  • Доля товаров част­ных марок по отно­шению к товарам общенациональных марок, реализуе­мым через другие каналы помимо дилерских

  • Отраслевые сценарии 619

  • Сценарий 1

  • Структура отрасли в будущем

  • Привлекательность отрасли с точки зрения структуры

  • Источники конкурентных преимуществ

  • ПортерКонкурентноеПреимущество. Конкурентное преимущество


    Скачать 11.17 Mb.
    НазваниеКонкурентное преимущество
    АнкорПортерКонкурентноеПреимущество.doc
    Дата08.02.2018
    Размер11.17 Mb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлаПортерКонкурентноеПреимущество.doc
    ТипКнига
    #15317
    страница37 из 43
    1   ...   33   34   35   36   37   38   39   40   ...   43

    * Кривая распространения в данном случае — это рост количества семей, владеющих цепными пилами. — Прим. авт.

    Отраслевые сценарии615

    переменные от связанных и от предопределенных изменений в отрасли. При построении сценария надо стараться выявить эффекты структурных изменений второго порядка, являющихся результатом воздействия одних изменений в отрасли на ход других. Логика соотношения различных аспек­тов структуры отрасли — это основа полезности техники сценариев, так как именно эта логика позволяет понять, какие выводы для создания стратегии следуют из того или иного сценария.

    Отраслевой сценарий базируется на множестве правдоподобных допуще­ний о каждой из сценарных переменных, производных от причинных факто­ров. Следствия этого множества допущений для структуры отрасли можно логически вывести, глядя на изображенный в виде диаграммы процесс (рис. 13.2). В этом случае сценарий представляет собой внутренне непротиворечи­вое развитие отрасли при данном множестве допущений. Именно диапазон правдоподобных допущений о потенциальных значениях сценарных пере­менных определяет пригодность того или иного сценария для целей анализа.

    Создание множества отраслевых сценариев было бы простой задачей, ес­ли бы в их основу закладывалось не более одной сценарной переменной. Если бы единственной сценарной переменной в отрасли цепных пил был, к примеру, уровень спроса среди непрофессиональных пользователей, тог­да, определив несколько правдоподобных допущений по уровню спроса, можно было бы создать небольшое число сценариев. Однако в большинстве отраслей релевантные сценарные переменные достаточно многочислен­ны. Количество комбинаций, порождаемых различными допущениями по каждой из переменных, растет очень быстро, и одновременно растет число сценариев для анализа. Например, при четырех сценарных переменных в отрасли цепных пил можно легко создать десятки сценариев.

    Есть два способа ограничить рост числа сценариев — сократить коли­чество сценарных переменных и уменьшить число допущений по каждой переменной. Первый шаг состоит в том, чтобы удостовериться, что все сце­нарные переменные в действительности отражают ситуации свободной не­определенности. Применение этого теста позволяет свести к нулю влияние некоторых переменных. Другой способ сократить число сценарных пере­менных — это сосредоточиться только на таких переменных, которые об­ладают значительным потенциалом влияния на структуру отрасли. И хотя многие факторы в той или иной степени влияют на будущую отраслевую структуру, только немногие из них будут обладать достаточно существен­ным влиянием для того, чтобы это отражалось на разработке конкурентной стратегии. Иногда влияние переменной на стратегию проявляется только после того, как анализ сценариев уже начался. Однако в отрасли цепных пил важны все четыре сценарные переменные.

    616 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

    Следующий шаг при отборе сценариев для анализа состоит в конкрети­зации различных допущений, принимаемых относительно каждой сценар­ной переменной. Соответствующий диапазон допущений будет зависеть от того, в какой степени различаются причинные факторы этой переменной. Сценарные переменные бывают дискретными и непрерывными. Если сце­нарная переменная дискретна (например, нормативные акты либо превра­щаются в законы, либо нет) — принципы отбора допущений достаточно ясны. Но когда сценарная переменная носит непрерывный характер (напри­мер, уровень спроса среди непрофессиональных пользователей), возникает вопрос: как правильно сформулировать допущения о значении таких пере­менных?

    Выбор допущений должен управляться четырьмя факторами. Это необ­ходимость в ограничении неопределенной переменной, регулярный харак­тер влияния на структуру отрасли, убеждения руководства и практические соображения. Допущения по поводу сценарных переменных должны огра­ничивать возможный диапазон значений, принимаемых той или иной пере­менной; таким образом выявляются важные различия между возможными структурами отрасли. И поскольку сценарии создаются не для прогнозиро­вания, важно, чтобы принимались во внимание даже маловероятные сцена­рии. Использование значений экстремума позволяет лучше понять, в каких направлениях может развиваться структура отрасли. Например, большой разброс показателей в уровне спроса на цепные пилы среди непрофессиона­лов будет в значительной степени определять направление эволюции отрас­ли цепных пил. Однако это не означает, что при создании сценариев следует использовать наименее вероятные значения переменной, — они полезны только в том случае, когда какой-либо маловероятный исход приведет к об­разованию структуры отрасли, которая будет существенно отличаться от более вероятных исходов. Если сценарий основан на не вполне правдопо­добных допущениях, это подрывает доверие к нему.

    После того как диапазон переменных неопределенности максимально ограничили, выбирается промежуточное множество допущений по пово­ду каждой из переменных. Если влияние изменения сценарной переменной между двумя крайними точками на структуру в какой-то степени предска­зуемо, количество таких допущений будет небольшим. В противном слу­чае диапазон допущений должен отражать основные разрывы и непоследо­вательности. Например, в отрасли цепных пил, скорее всего, на структуру влияет именно средний уровень спроса среди непрофессиональных поль­зователей, но нельзя сказать просто, что средний уровень — это показатель между точками самого высокого и самого низкого спроса. Средний уровень спроса позволяет ввести в действие только один или два новых производс-

    Отраслевые сценарии617

    твенных центра, эффективно работающих при заданном масштабе, что дает возможность для одновременного продвижения нескольких конкурентов, а это уже приводит к избытку производственных мощностей. Еще более по­разительный пример нерегулярного воздействия — это доля продаж через тех дилеров, которые предоставляют техническое обслуживание. Возможно, что процент продаж пил через дилеров резко упадет, если вырастет спрос среди непрофессиональных пользователей, но спрос снова вернется на пре­жний уровень, если те покупатели, которые первый раз купили цепные пи­лы, начнут переходить на более крупные модели, требующие технического обслуживания. Описанная структура отрасли получается совсем не такой, как в рамках сценариев, построенных на допущениях о значительной или, наоборот, небольшой доле продаж пил через дилеров.

    Третий критерий, на основе которого производится выбор допущений для каждой сценарной переменной, — это убеждения высшего руководства. Важно построить хотя бы один сценарий с опорой на допущения, отража­ющие самые распространенные убеждения. Это делает процесс построения сценариев более убедительным. Сценарии, отражающие убеждения руково­дителей, помогают также выявить различия в неосознанных предпосылках различных руководителей высшего уровня, равно как и проверить в общем и целом непротиворечивость допущений, принятых руководителями неза­висимо друг от друга по поводу каждой из сценарных переменных. Если сценарий, являющийся результатом комбинации этих допущений, отно­сится к разряду невозможных, руководители будут вынуждены изменить свою систему взглядов на будущее. Все это важно еще и для того, чтобы про­демонстрировать пользу применения именно нескольких сценариев сразу, а не просто одного сценария.

    Последнее соображение, которое стоит высказать по поводу выбора чис­ла допущений для каждой из сценарных переменных, касается ограничений практического характера количества сценариев, которые могут быть про­анализированы. Когда сценариев становится более трех или четырех, это де­лает анализ настолько обременительным, что стратегические вопросы отхо­дят на второй план. Таким образом, возможно, потребуются компромиссы, чтобы сократить число анализируемых допущений. Поскольку сценарии в ходе последующего анализа можно удалять, добавлять и объединять, важно не применять это ограничение слишком строго.

    В табл. 13.5 приводится весь диапазон допущений, выбранных для сце­нарных переменных в отрасли цепных пил. Кроме уровня спроса среди непрофессиональных пользователей и соотношения продаж через диле­ров и другие каналы для каждой переменной достаточно двух допущений для того, чтобы выявить все возможные следствия для структуры отрасли.

    618 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

    Таблица 13.5. Диапазон допущений в сценариях отрасли цепных пил

    Сценарные переменные




    Допущения




    Уровень спроса среди непрофесси­ональных пользова­телей

    Низкий

    Средний

    Высокий

    Характер кривой распространения цепных пил на рынке непрофесси­ональных пользова­телей

    Постоянный рост

    Наличие пиков




    Соотношение про­даж через дилеров и другие каналы

    Преобладают дилеры

    Высокий процент продаж без пос­редников

    Краткосрочные сдвиги в сторону продаж без пос­редников; продажи через дилеров возвращаются на прежний уровень в долгосрочной перспективе

    Доля товаров част­ных марок по отно­шению к товарам общенациональных марок, реализуе­мым через другие каналы помимо дилерских

    Высокий процент товаров общенаци­ональных марок

    Высокий процент частных торговых марок




    Главные различия относительно кривой распространения на рынке заклю­чаются в том, что кривая может отражать равномерный рост или резкий подъем, а затем выравнивание (на что указывают пики). При наличии пи­ков повышается риск излишних капиталовложений со стороны конкури­рующих компаний. Доля продаж товаров под частной маркой важна для того, чтобы определить рыночную силу покупателя и относительные по­зиции таких известных марок, как McCulloch и Homelite (ясно, что марки производителей не так важны, когда товары продаются под частной мар­кой). Каждое из допущений, приведенных в табл. 13.5, можно оценить ко­личественно.

    Отраслевые сценарии619

    СОГЛАСОВАННОСТЬ ДОПУЩЕНИЙ

    Сценарий должен воплощать внутренне непротиворечивую точку зрения на будущее структуры отрасли. Внутренняя согласованность отчасти дости­гается отделением сценарных переменных от переменных связанных. Дру­гое существенное требование — это непротиворечивость допущений по каждой из сценарных переменных между собой.

    Часто сценарные переменные влияют друг на друга, и поэтому неко­торые комбинации допущений по каждой из них не являются внутренне согласованными. Это приводит к исключению некоторых сценариев. На рис. 13.3 и 13.4 этот процесс иллюстрируется применительно к отрасли цепных пил. На рис. 13.3 сравнивается уровень спроса среди непрофесси­ональных пользователей и характер кривой распространения. Маловеро­ятно, что кривая будет содержать пики, если уровень спроса достаточно высок. Из этого следует, что эти комбинации допущений (перечеркнутые клетки на рис. 13.3) являются противоречивыми. На рис. 13.4 сравниваются четыре согласованные комбинации допущений по спросу и конфигурация кривой распространения, с одной стороны, и множество каналов реализа­ции, с другой. На этом этапе некоторые комбинации допущений не явля­ются согласованными относительно друг друга и могут быть исключены из рассмотрения. Дилеры, предоставляющие техническое обслуживание, будут доминировать среди каналов реализации только при достаточно высоком уровне спроса среди непрофессиональных пользователей. Про­дажи не через дилеров не будут составлять высокий процент, пока уро­вень спроса среди непрофессиональных пользователей не достигнет сред­него или высокого уровня. Краткосрочный переход большинства продаж к другим каналам помимо дилерских вероятен только в том случае, если спрос среди непрофессиональных пользователей высокий, а кривая рас­пространения содержит пики, что ведет к увеличению процента продаж без посредников. Это, в свою очередь, сопровождается падением спроса среди непрофессиональных пользователей, в то время как более серьезно настроенные непрофессиональные пользователи переходят на покупки у дилеров. Четвертая сценарная переменная, процент пил, проданных под маркой дилера, по отношению к количеству пил, реализованных дилера­ми под маркой производителя, на рис. 13.4 отсутствует. Однако высокий уровень распространения товаров под маркой дилера на рынке явно про­тиворечит преобладанию дилеров в качестве канала реализации.

    Таким образом, количество согласованных сценариев в отрасли цепных пил сокращается до десяти; они приведены на рис. 13.5. Эти десять ком­бинаций допущений о сценарных переменных внутренне непротиворечи-


    620 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ



    Рис. 13.3. Согласованность уровня спроса среди непрофессиональных пользо­вателей и кривой распространения в отрасли ценных пил

    СПРОС СРЕДИ НЕПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ



    Рис. 13.4. Согласованность уровня спроса и каналов реализации в отрасли цеп­ных пил

    Отраслевые сценарии621



    Рис. 13.5. Согласованность сценариев в отрасли цепных пил

    622 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

    вы, а значит, могут быть использованы для дальнейшего анализа. Процесс выделения внутренне согласованных допущений жизненно важен для со-здания отраслевых сценариев, так как последовательность, непротиворе­чивость точки зрения на будущее — одно из главных достоинств техники сценариев.

    АНАЛИЗ СЦЕНАРИЕВ

    Следующий шаг планирования на основе сценариев — зто анализ выводов, который позволяет сделать каждый сценарий применительно к конкурен­ции. Анализ сценариев состоит из следующих шагов:

    • Определение будущей структуры отрасли в рамках сценария.

    • Проработка выводов на основе каждого сценария о привлекательнос­
      ти структуры отрасли в будущем.

    • Формулировка выводов из каждого сценария, касающихся источни­
      ков конкурентных преимуществ.

    Чтобы определить, как выглядит будущее отрасли в рамках каждого сце­нария, выполняется процедура, представленная не рис. 13.2. Допущения по поводу сценарных переменных определяют зависимые элементы структу­ры. Затем они комбинируются с предопределенными элементами и конс­тантами — так завершается построение сценария. Предопределенные изме­нения структуры в разных сценариях можно замедлить или ускорить. Если допущения по поводу сценарных переменных окажутся верными, каждый сценарий будет давать некоторую картину действия пяти сил конкуренции, представляющих структуру отрасли.

    Структура отрасли в будущем может стать более или менее привлека­тельной с точки зрения прибыльности. Структура отрасли в рамках каж­дого сценария будет определять источники конкурентных преимуществ, а возможно, и изменять их. Например, сценарий, характеризующийся низким уровнем спроса среди непрофессиональных пользователей, будет предпола­гать совсем другие требования к получению конкурентных преимуществ в отличие от сценария, где спрос среди непрофессиональных пользователей высок, а среди каналов реализации меньше дилеров. При первом сценарии дифференциация основывается на рекламе и на легкой, компактной конс­трукции пил, а не на традиционных источниках, таких как дилеры высокого класса и пилы длительного срока службы. При анализе каждого из сценари­ев следует указать, что он говорит о потенциальных источниках конкурент­ных преимуществ в цепочке стоимости.

    Отраслевые сценарии623

    Сценарии должны различаться по следующим параметрам:

    • Относительная значимость любой деятельности по созданию стоимости.

    • Оптимальная конфигурация цепочки создания стоимости.

    • Ключевые факторы затрат или дифференциации.

    • Важность взаимосвязей.

    • Устойчивость различных источников конкурентных преимуществ.

    • Выбор общей стратегии.

    В табл. 13.6 представлен анализ двух сценариев в отрасли цепных пил. Сценарий 1 дает структуру, очень похожую на структуру отрасли в настоя­щий момент, тогда как сценарий 2 позволяет получить совсем другую струк­туру с иными требованиями к получению конкурентных преимуществ.

    Важная часть анализа сценария состоит в определении того момента вре­мени, когда сценарий должен начать разворачиваться в действительности. Иногда сценарий возникает и развивается очень быстро. Однако в отрасли цепных пил прошел год, прежде чем исчезла неопределенность относитель­но уровня спроса среди непрофессиональных пользователей. Понадобилось несколько лет, чтобы наконец выяснить, что в уровне спроса среди любите­лей наблюдаются пики. Конкуренты должны выбирать: окончательно оста­новиться на какой-то стратегии на раннем этапе или ждать до тех пор, пока не появится надежная информация. Поэтому компания должна уметь оце­нивать длительность периода времени, необходимого для устранения неиз­вестности и предсказания поведения конкурентов, чтобы четко обозначить собственную стратегию.

    КАК ВВЕСТИ В СЦЕНАРИЙ ДЕЙСТВИЯ КОНКУРЕНТОВ

    Если компания занимает доминирующую позицию в отрасли или действия конкурентов теоретически не влияют на структуру отрасли, анализ каждого сценария можно остановить на этапе анализа отрасли. Однако в большинс­тве отраслей действия конкурентов отражаются на структуре отрасли, а их стратегии определяют для компании те или иные возможности выбора; от стратегий конкурентов зависит также и вероятность успеха компании. Та­ким образом, анализ сценариев должен включать и конкурентов. В тех от­раслях, где имеется несколько влиятельных конкурентов, именно анализ конкурентов будет самой важной частью анализа каждого сценария.

    То, как будет выглядеть структура отрасли в будущем по каждому из сце­нариев, имеет разные последствия для различных конкурентов. Например, когда увеличивается спрос среди непрофессиональных пользователей, это

    624 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

    Таблица 13.6. Анализ сценариев в отрасли цепных пил

    Структура отрасли в бу­дущем

    Сценарий 1 «Рынок непрофессиональных пользователей так и не возникает»

    Та же, что и в настоящий момент

    Сценарий 2 «Преобладают товары с частной торговой маркой»

    Барьеры для вхождения в отрасль смеща­ются в направлении экономии на масштабе и абсолютных преимуществ в издержках







    Каналы реализации становятся более

    «могущественными» и чувствительными к ценам







    Увеличивается интенсивность соперни­чества







    Основным продуктом на рынке становятся электрические пилы

    Привлекательность структуры отрасли

    Высокая

    В среднем не очень высокая, хотя лидер может получать достаточно высокие при­были

    Источники конкурент­ных преимуществ

    В основном остаются неизменными

    Доля рынка пил для непрофессиональных пользователей







    Низкозатратная конструкция продукта







    Эффект масштаба в рекламе







    Автоматизированные заводы в регионах с низкими затратами на оплату труда

    или







    Самые сильные сегменты — продукция для профессионалов и фермеров, чтобы компания могла избежать конкуренции в сегменте пил для непрофессиональных пользователей

    выгодно компаниям, которые уже производят модели для непрофессиональ­ных пользователей и работают с крупными дистрибьюторскими каналами, в отличие от компаний, обслуживающих исключительно профессионалов. Конкуренты ответят на структурные изменения в соответствии со своими це­лями, предпосылками, стратегиями и возможностями. Например, ответ ком­пании Beaird-Poulan на увеличение спроса среди непрофессиональных поль­зователей, скорее всего, будет состоять в активных действиях, что обусловлено установкой компании, владеющей ее контрольным пакетом акций (Emerson Electric) в отношении активного роста. В свою очередь, действия конкурентов могут определять скорость и направление структурных изменений в рамках сценария через обратную связь. Например, в рамках сценария 7 для отрасли цепных пил активные капиталовложения со стороны компаний Beaird-Poulan и McCulloch способствовали бы обострению соперничества в отличие от ситу­ации, когда одна из сторон или сразу обе выбирают более сдержанный курс.

    Для того чтобы предсказать поведение конкурентов в рамках различных сценариев, следует привлекать полный арсенал средств анализа конкурен­тов. Например, часто полезным инструментом для интеграции предсказа-

    Отраслевые сценарии625

    ний по поводу наиболее вероятных ответных действий со стороны конку­рентов в рамках определенного сценария будет построение стратегических карт*. Выбираются оси карты, на которой обозначаются самые важные источники устойчивых конкурентных преимуществ, логически вытекаю­щие из того или иного сценария. Поскольку каждый сценарий дает разную картину будущего отрасли, переменные, которые в максимальной степени влияют на относительные конкурентные позиции компаний, также будут варьироваться. Например, так как структура отрасли цепных пил по сце­нарию 7 сместится в направлении более активной конкуренции в области цен, масштабы производства станут важным источником конкурентных преимуществ, в то время как по сценарию 1 масштаб не так значим.

    Этот метод позволяет одновременно изобразить на карте всех конку­рентов и их действия, ожидаемые в рамках того или иного сценария. Этот метод также упрощает анализ взаимодействия конкурентов и их ответных действий по отношению друг к другу. Если прогнозируется, что конкурен­ты по сценарию должны действовать в определенном направлении, другие конкурирующие компании модифицируют свои стратегии в ходе развития сценария, чтобы избежать лобовой конфронтации.

    Часто действия конкурентов предсказать довольно трудно. Если по сце­нарию действия некоторых особо важных конкурентов непредсказуемы, но при этом, скорее всего, они существенно повлияют на развитие конкурен­ции в отрасли, в сценарии появляется дополнительная сценарная переменная. Сценарии, в рамках которых имеются ключевые ситуации неопределеннос­ти с участием конкурентов, надо разбивать на два или более дополнитель­ных сценария, основываясь на допущениях о том, каковы будут действия конкурентов. Возможно, тот же подход потребуется и для того, чтобы опе­рировать неопределенностью в отношении выхода на рынок новых конку­рентов, обладающих ресурсами и навыками, отличными от тех, которыми владеют уже известные на рынке компании.

    На рис. 13.6 показаны самые важные ситуации неопределенности с учас­тием конкурентов в рамках сценариев отрасли цепных пил, проанализиро­ванных в табл. 13.6. По сценарию 1 основной ситуацией неопределенности является поведение конкурирующих компаний McCulloch и Beaird-Poulan: будут ли они вкладывать деньги в новые производственные мощности и рекламу даже в том случае, если рынок непрофессиональных пользователей в полной мере не создастся. Обе компании склонны к активным действи-

    * См. книгу «Конкурентная стратегия», главы 3-5, где обсуждаются методы анализа конкурентов. В главе 7 той же книги говорится о методе построения стратегических карт. — Прим. авт.

    626 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

    ям — этот вывод можно сделать, зная, какими корпорациями обе компании были недавно приобретены. Более того, далеко не сразу руководству каждой компании станет ясно, по какому сценарию развиваются события в действи­тельности. По сценарию 7 главным фактором неопределенности является стратегия компании Homelite, так как действия фирм MeCulloch и Poulan вполне предсказуемы. Компания Homelite вполне может пойти на завоева­ние всего рынка непрофессиональных пользователей, несмотря на то что это требует изменения стратегии, а может остаться в тех сегментах, где она уже давно работает, и получать высокие прибыли, жертвуя при этом долей рынка. И хотя владелец контрольного пакета акций Homelite вполне может начать требовать высокой прибыли, на стратегический выбор компании мо­гут повлиять и возможности для быстрого роста.



    Рис. 13.6. Действия конкурентов в отрасли цепных пил в рамках разных сценариев

    ЧИСЛО СЦЕНАРИЕВ ДЛЯ АНАЛИЗА

    Поскольку анализ сценария чаще всего является сложным процессом и тре­бует времени, сценарии следует анализировать в такой последовательности, которая позволяет получить необходимые выводы для выбора стратегии, не прибегая к полному, детальному анализу каждого из возможных сценариев. В качестве отправной точки следует проанализировать полярные сценарии, то есть такие, которые отстоят друг от друга на максимальном расстоянии Полярные сценарии обычно описывают противоположные варианты буду-

    Отраслевые сценарии627

    щих структур отрасли, что помогает очертить круг стратегических возмож­ностей. Резкий контраст между полярными сценариями часто стимулирует стратегическое мышление. Например, в отрасли цепных пил сценарии 1 и 7 на рис. 13.5 являются полярными.

    После полярных следует анализировать сценарии, где ожидается, что ре­зультирующая структура отрасли будет существенно отличаться от тех струк­тур, которые получаются по полярным сценариям. Следует также проанали­зировать и наиболее вероятный сценарий. Процесс должен продолжаться до тех пор, пока не станет понятно, как сценарные переменные определяют структуру отрасли в будущем. Кроме того, следует включить в анализ еерьез-ные скачки в развитии отрасли, даже если такой путь развития маловероятен; их стоит включить на правах особых сценариев, которые анализируются ме­нее детально, но обязательно учитываются в ходе разработки стратегии.

    На рис. 13.7 приведен пример анализа промежуточного сценария в отрасли цепных пил (сценарий 9). Этот сценарий весьма отличается от сценариев 1 и 7, потому что в его рамках пилы для непрофессиональных пользователей — это преходящее увлечение, и продажи таких пил под частными марками никогда не станут распространенным явлением. Таким образом, сценарий 9 — это ди­лемма для компаний: как извлечь выгоду из кратковременного бума продаж среди любителей, чтобы при этом не испортить отношений с дилерами и не пожертвовать самыми важными для конкуренции сильными сторонами. Ри­сунок 13.7 ясно демонстрирует, что детерминанты конкурентных преимуществ и наиболее вероятное поведение конкурентов по сценарию 9 будут не такими, как по двум остальным сценариям (1 и 7). Краткое рассмотрение других сцена­риев в отрасли цепных пил позволяет прийти к выводу, что эти три отраслевых сценария достаточно представительны: они демонстрируют влияние факторов неопределенности на конкуренцию.

    Цель применения сценариев состоит в том, чтобы разобраться в самых разных путях изменений отрасли и в самой ситуации конкурентной борьбы. Прогнозы в этой области часто не отличаются точностью, сценарии дают возможность проиллюстрировать логически возможные результаты все­го множества прогнозов. Тщательно проанализированные сценарии будут представлять собой всего лишь небольшое число от общего, практически бесконечного множества возможных вариантов будущего развития, боль­шинство из которых никогда не будет иметь места в отрасли. Однако если сценарии были выбраны правильно, это позволяет увидеть весь диапазон будущих изменений, что вполне целесообразно при разработке стратегии. Сценарии должны выбираться так, чтобы сообщать новую информацию, обучать и расширять горизонты мышления руководства в том, что касается будущего отрасли.

    628 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

    СЦЕНАРИЙ 9

    «Использование цепных пил — преходящее увлечение непрофессионалов»

    Структура отрасли в будущем

    Барьеры для вхождения в отрасль смещаются, но не в том направлении, в каком предсказывает сценарий 7

    По мере того как изменяется состав каналов реализации, меняет­ся рыночная власть покупателей

    После спада, следующего за резким ростом, соперничество приобретает нездоровый характер

    Привлекательность отрасли с точки зрения структуры

    В долгосрочной перспективе — умеренная

    Источники конкурентных преимуществ

    Возможности для получения краткосрочной прибыли от продаж пил непрофессиональным пользователям

    Узнаваемость бренда и его репутация среди профессиональных пользователей

    Позиция низких уздержек, позволяющая успешно действовать в ходе конкуренции

    Поддержание дилерской лояльности Недопущение переизбытка производственных мощностей Упор на традиционные сильные стороны

    Действия конкурентов

    Насколько активно компании McCulloch и Beaird-Poulan будут вкладывать деньги в производство и рекламу?



    Рис. 13.7. Анализ промежуточного сценария в отрасли цепных пил

    ДОПОЛНЕНИЕ СЦЕНАРИЯ ОЦЕНКАМИ ВЕРОЯТНОСТИ

    Редко бывает так, что все сценарии равновероятны. Отраслевые сценарии не предназначены для полного исчисления всех возможных исходов — это просто инструменты для исследования того, как различные возможные в будущем структуры отрасли должны учитываться при разработке страте­гии. Однако выводы из анализа сценариев, действительно значимые для стратегии, будут зависеть от того, насколько тот или иной сценарий веро­ятен. Важно определить относительную вероятность того или иного «выхо-

    Отраслевые сценарии629

    да» в рамках каждого из сценариев; если сценарии выбраны правильно, они будут представлять весь диапазон возможных вариантов развития структу­ры отрасли. Например, в отрасли цепных пил результат развития отрасли, близкий к сценарию 1, наименее вероятен, тогда как результаты, сходные со сценариями 7 и 9, одинаково вероятны.

    Когда сценарии дополняются оценками вероятности, это сопровождается проблемами такого рода, как необъективность и предубеждение в оценках и инерция мышления. Важно найти объективные способы оценки вероят­ности каждого сценария, основанные на причинных факторах, стоящих за каждой сценарной переменной. Следует также выявить имплицитные, не­осознанные оценки вероятности, имеющиеся у каждого руководителя; если они слишком разные у разных руководителей или противоречат оценкам, подсказанным анализом отрасли, с ними следует бороться.

    КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОТРАСЛЕВЫХ СЦЕНАРИЕВ

    Отраслевые сценарии различаются по ряду характеристик. Каждый сцена­рий — это полный анализ структуры отрасли, действий конкурентов и ис­точников конкурентных преимуществ при определенном множестве допу­щений по поводу будущего развития отрасли. Здесь необходимо применить все возможные существующие приемы анализа отраслей и конкурентных преимуществ; такой инструмент, как сценарии, представляет собой лишь методику обнаружения и анализа основных источников неопределенности, и он — не самоцель. Процесс исследования того, как факторы неопределен­ности влияют на развитие отрасли в будущем, так же важен, как близкие к действительности сценарии.

    Успех анализа отраслевых сценариев зависит от компромиссов и субъек­тивных суждений. Создание сценариев — это процесс выделения элементов неопределенности, которые будут впоследствии влиять на принятие тех или иных стратегических решений. Для того чтобы число отобранных для анализа сценариев было небольшим по сравнению с числом всех возможных вариан­тов развития отрасли, требуется отобрать и представить в упрощенном виде только самые важные случаи. Процесс этот почти всегда состоит из нескольких итераций, так как в ходе анализа специалист все лучше понимает отношения между главными факторами неопределенности и структурой анализа.

    И последнее. Ясно, что главная цель отраслевых сценариев это создание внутренне согласованной системы суждений о будущем компании. Сцена­рий направлен на то, чтобы давать такую точку зрения на будущую струк­туру отрасли, которая учитывает взаимодействие переменных и требование

    630
    1   ...   33   34   35   36   37   38   39   40   ...   43


    написать администратору сайта