ПортерКонкурентноеПреимущество. Конкурентное преимущество
 Скачать 11.17 Mb.
|
|
Создание комиссий на базе определенных рынков. Если организация компании строится вокруг определенных продуктов или технологий, часто такая организация сопровождается наличием важных, хотя и второстепенных *  В работе Galbraith (1973) содержится полезное описание ряда таких «сторонних» ор-ганизаций и условий успешности их работы. Однако обсуждение данного вопроса, равно как и другие дискуссии на эту тему, в первую очередь, ориентированы на усилия в рамках отдельно взятого подразделения, а не на совместную работу нескольких бизнес-единиц. — Прим. авт.Формирование взаимосвязей541 взаимосвязей между рынками. Например, компания McGraw-Hill организована в соответствии с типами продуктов — это книги, журналы и базы данных. Однако есть ряд рынков, например строительство и финансовые операции, где реализует свою продукцию множество подразделений. Компания McGraw-Hill получит возможность управлять взаимосвязями в данной области, если поведет целенаправленную, скоординированную атаку на эти рынки, одновременно используя взаимосвязи, создавшиеся вокруг продуктов в рамках базовой организационной структуры. Компания может освоить взаимосвязи путем создания единиц, которые я называю комиссиями, специализирующимися на определенных рынках. Чтобы сформировать такие комиссии, компания должна обнаружить важные рынки, где есть потенциал создания и использования взаимосвязей, и назначить ответственного руководителя, который будет заниматься контролем и управлением деятельностью компании на каждом из таких рынков. Затем создается постоянный комитет из состава высшего руководства подразделений, уже работающих на данном рынке, или таких, которые могли бы там работать; впоследствии они будут регулярно встречаться и наблюдать за работой по исследованию рынка, по ходу обнаруживая взаимосвязи вокруг каждого из продуктов и намечая планы по их использованию. В их задачи входит еще и выявление пробелов, которые необходимо заполнить для укрепления общих позиций всей компании на данном рынке. Для осуществления требуемого анализа по мере необходимости привлекаются штатные сотрудники. Конкретные проекты по использованию взаимосвязей затем передаются в ведение линейного руководителя, работающего в любой из задействованных бизнес-единиц. И хотя участие в такой комиссии требует времени, если ее не создать, есть опасность проиграть тем конкурентам, которые смогут модифицировать организационную структуру так, что она позволит им получить конкурентные преимущества через использование взаимосвязей. Комиссии, специализирующиеся на определенных рынках, могут служить также промежуточным шагом при переходе от организационной структуры, построенной вокруг продуктов или технологий, к такой организационной структуре, которая основывается на особенностях устройства рынков, — в том случае, если взаимосвязи в области рынка приобретают особую важность для диверсифицированной компании. Если компания переходит на такую базовую организацию, которая строится на основе рыночной деятельности, ей, вероятно, стоит учредить организационные механизмы, поддерживающие используемые производственные взаимосвязи или взаимосвязи в области технологий. 542 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА
Временные рабочие группы, состоящие из сотрудников разных подразделений, могут заниматься всеми возможными типами взаимосвязей. Например, компания General Motors формирует центры управления особо важными проектами, охватывающими сферы специализации нескольких подразделений. Штатные работники, входящие в группы, полностью освобождаются от своих рабочих обязанностей для участия в проекте на период до нескольких лет. Примером менее официальной временной организационной структуры является отделение компании McGraw-Hill по исследованию информационных ресурсов, которое занимается изучением использования компьютерных средств в корпорации. В состав данной временной ор- ганизационной структуры входят сотрудники-совместители из нескольких подразделений, а поддержку им оказывает штат из корпоративного отдела Формирование взаимосвязей543 планирования. Другой пример — компания Sears: сейчас в ней работают исследовательские группы, занятые поиском взаимосвязей между подразделениями в сфере финансовых операций с целью последующего использования этих взаимосвязей. Защитники взаимосвязей на уровне группы или корпорации Последней из составляющих организационной структуры, упрощающих формирование взаимосвязей, является назначение исполнительного руководства на уровне группы, сектора или корпорации — тех, кто будет выступать в качестве защитника взаимосвязей. И хотя подобные штатные роли в большинстве компаний сейчас не пользуются популярностью и благосклонностью начальства, при этом люди в данной должности вносят существенный вклад в управление взаимосвязями. Штатное исполнительное руководство будет нести ответственность за обнаружение ключевых взаимосвязей в своих областях специализации и работать с задействованными подразделениями, помогая им создавать и использовать эти взаимосвязи. Например, руководитель маркетингового штата будет координировать поиск таких рекламных средств, которые позволяют компании максимально реализовать свои рыночные полномочия; он также может координировать планирование работы с общим для нескольких подразделений дистрибью-торским каналом. Штатные руководящие работники могут также помогать в управлении другими механизмами, требуемыми для извлечения выгод из использования взаимосвязей, такими как комитеты и рабочие группы, состоящие из руководителей подразделений. Управление организационными единицами, охватывающими несколько подразделений Организациями, охватывающими несколько подразделений, трудно управлять, особенно в американских компаниях. Если компания идет на создание таких единиц, необходимо тщательно продумать их структуру и функции, ведь принцип автономии прочно закрепился в умах руководителей, а работа комитетов или комиссий зачастую рассматривается как пустая трата времени. Чтобы комитет пользовался влиянием в компании, а его работа действительно была посвящена важным вопросам, такой комитет должен подчиняться 544 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА линейному руководителю из высшего руководящего состава. Организационные единицы, охватывающие несколько подразделений, должен возглавлять вызывающий доверие руководитель, обладающий широкими взглядами, и ответственность за результаты работы будет лежать именно на нем. Результаты работы такой единицы должны быть материальными, видимыми, иначе комитет или комиссию никто не будет воспринимать всерьез. Высшее руководство должно назначить в его/ее состав линейных руководителей, представляющих каждое из задействованных подразделений, чтобы добиться действительной реализации разработанных планов по использованию взаимосвязей. Назначенный руководитель должен быть достаточно высокого уровня, чтобы заставить свои подразделения действовать. Организации, охватывающие несколько подразделений, также должны привлекать к работе дополнительный персонал подразделений или сотрудников на основе членства: с их стороны ожидается содержательный анализ и подготовка продуманных рекомендаций. Наконец, организационные единицы, охватывающие несколько подразделений, должны быть дополнены другими элементами горизонтальной организации, чтобы преодолеть многочисленные препятствия в создании и использовании взаимосвязей. Если взаимосвязи для компании действительно значимы, даже элементарное преодоление скептицизма по отношению к комитетам со стороны сотрудников разных подразделений уже внесет существенный вклад в получение крупных конкурентных преимуществ. ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ Следующий аспект горизонтальной организации — это горизонтальные системы: системы управления, способствующие координации и образованию «сцеплений» между подразделениями. И хотя большинство систем управления строятся на основе сильной вертикали, их можно построить и так, чтобы поддерживать формирование взаимосвязей. Особое значение для образования взаимосвязей имеют следующие системы. Горизонтальное стратегическое планирование. Большинство диверсифицированных фирм прибегают к вертикальным системам стратегического планирования. В рамках такой системы подразделения подготавливают стратегические планы, которые затем поступают на рассмотрение высшему руководству для получения одобрения. Но когда имеются значимые взаимосвязи, на вертикальный процесс стратегического планирования должен быть наложен некоторый горизонтальный компонент, чтобы планирование имело действительно ясную цель. Формирование взаимосвязей545 Существует ряд возможных подходов к введению горизонтальных элементов в стратегическое планирование. Первый состоит в том, чтобы корпоративный отдел планирования принял на себя ответственность за обнаружение взаимосвязей и сделал первые шаги в направлении их использования. В рамках второго подхода ответственность за реализацию единой стратегии возлагается на исполнительное руководство на уровне групп и секторов, а план работы группы должен строиться с особым акцентом на использование взаимосвязей. Третий подход заключается в добавлении отдельного раздела по использованию взаимосвязей к планам работы подразделений. Каждое подразделение должно выделить взаимосвязи, образовавшиеся у него с другими подразделениями как в рамках группы, так и за ее пределами, а затем разработать планы по использованию важнейших из них. Наконец, в рамках последнего подхода можно потребовать от подразделений, участвующих в образовании наиболее значимых взаимосвязей, выработать особые, совместные планы по их использованию. Корпорация NEC избрала последний подход, приняв двойную систему планирования. Помимо обычной системы планирования на уровне подразделений компания ввела особую систему — корпоративное бизнес-планирование (КБП), — в рамках которой отдельные стратегические планы дорабатываются для инвестиционных и других программ, охватывающих несколько подразделений. Такая система вынуждает руководителей подразделений, задействованных в образовании взаимосвязей, встречаться и совместными усилиями вырабатывать стратегические планы использования взаимосвязей в долгосрочной перспективе. В реальности такая система требует еще и особого, отдельного плана, касающегося важных проблем горизонтальной организации. Различные подходы к включению элементов горизонтальной организации в планирование не исключают друг друга. Обычно можно применять сразу несколько подходов одновременно. По крайней мере, механизмы горизонтального планирования должны существовать на уровне групп и корпораций, так как стратегические вопросы этих двух уровней будут особыми. Ни одно из подразделений не в состоянии самостоятельно даже выделить все взаимосвязи, ни тем более разработать планы по их использованию. Горизонтальные процедуры. Процесс создания и использования взаимосвязей упрощается при наличии процедур, обслуживающих деятельность организационных единиц, в составе которых находятся несколько подразделений. Во многих компаниях существует политика трансфертных цен, а в некоторых также имеются политические установки, управляющие закупками внутри компании в противовес закупкам извне. И совсем немного 546 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА фирм имеют особые процедуры для решения таких вопросов, как раздел прибылей или издержек по совместным проектам или процедуры составления бюджета для таких же проектов. Но в отсутствие руководящих принципов по этим вопросам использование взаимосвязей повлечет за собой массу административной суеты и длительные мучительные переговоры. Общие руководящие принципы значительно упрощают использование взаимосвязей, тем самым лишая подразделения стимулов к поиску внешних партнеров по коалиции, а также мотивов избегать участия в совместной деятельности подразделений внутри компании. Трансфертные цены и правила закупок часто отражают неверные представления о взаимосвязях. Простые правила трансфертного ценообразования, основанные на рыночных ценах, предусматривают положение подразделений как автономных единиц, работающих на почтительном расстоянии друг от друга. Это отрицает всю логику, лежащую в основе взаимосвязей, хотя такая схема и привлекательна с административной точки зрения. Наличие взаимосвязей предполагает, что трансфертные цены и другие политические установки должны быть устроены так, чтобы способствовать завоеванию всей компанией более выгодной конкурентной позиции, а не только отражать финансовые результаты отдельных бизнес-единиц.* Например, в компании Perkin - Elmer имеется система, при которой подразделение-продавец реализует продукцию по рыночной цене, а подразделение-покупатель приобретает по себестоимости.** И у той, и у другой бизнес-единицы есть хорошие стимулы, пока подразделение-покупатель устанавливает цены на основании реальной себестоимости продуктов для корпорации. Цели подразделений также требуется скорректировать, чтобы они не противоречили друг другу в том, что касается трансфертных цен. Например, те подразделения, которые реализуют продукцию по себестоимости, не должны входить в число бизнес-единиц, за счет которых обеспечивается получение реальной прибыли всей фирмы. Правила закупок — еще одна сфера, где соображения простоты управления оказываются выше аргументов стратегической логики. Компании отказываются от конечной цели — использования взаимосвязей, — если они пассивно позволяют подразделениям закупать ресурсы из «лучших» источников, и не важно, будут они внешними или внутренними. Большинство компаний, которые успешно используют взаимосвязи, исходят из предпо- *  Исследование Eccles (1985) представляет блестящее обсуждение трансфертного це-нообразования, включающее многие из этих вопросов. — Прим. авт. ** См. Stengrevics (1981). Ни одна схема трансфертных цен не может считаться безупречной, но схемы коммерческих операций между независимыми контрагентами почти всегда дают трещины там, где существуют значительные взаимосвязи. — Прим. авт. Формирование взаимосвязей547 сылки, что закупки по умолчанию должны осуществляться внутри компании, а те подразделения, которые продают свои продукты другим подразделениям той же компании, рассматривают последних как самых важных покупателей. Высшее руководство должно сделать ясной для всей компании свою позицию в отношении внутренних закупок и проследить, чтобы те подразделения, которые недостаточно серьезно относятся к своим покупателям из числа других подразделений, были наказаны. Горизонтальная система стимулов. Система стимулов должна строиться с учетом того, что компания получает выгоды от использования взаимосвязей, поэтому те руководители подразделений и групп, которые активно используют взаимосвязи, должны получать соответствующее вознаграждение; система стимулов не должна вынуждать их концентрироваться исключительно на результатах работы подразделения. Необходимо также устранить те методы оценок, которые поощряют полностью самостоятельную работу или поиск внешних партнеров вместо объединения усилий с другими подразделениями той же компании. Если в компании созданы важные взаимосвязи, система стимулов должна поощрять подразделения и их руководителей отчасти на основе результатов работы всей группы или всей корпорации, помимо результатов, достигнутых самим отдельно стоящим подразделением. Практически во всех компаниях, которые мне довелось видеть и которые добивались успеха в создании и использовании взаимосвязей, вознаграждения выплачивались с учетом эффективности работы всей группы или даже всей корпорации. Их пример показывает, что для того, чтобы у руководителей подразделений были хорошие стимулы к работе, совершенно необязательно выплачивать вознаграждение только на основании результатов, достигнутых подразделением. Компенсация исключительно по результатам работы подразделения — это слишком упрощенный подход к поощрению. Вместо этого руководители могут и должны быть частью общей команды управления компанией — и это можно сделать отчасти благодаря соответствующей системе поощрения, принимающей во внимание большее число факторов помимо собственно результатов подразделения.* Оценки эффективности работы должны быть разными для разных подразделений. Задачи по повышению эффективности работы следует ставить с учетом того, что у разных подразделений различным будет баланс между результатами работы подразделения и его более широким вкладом в работу *  В работе Lorsch & Allen (1973) предлагается иллюстрация той роли, которую играет подобная система стимулов в компании, построенная на основе вертикальной интеграции. — Прим. авт.548 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА компании через участие в формировании взаимосвязей. Высшее руководство должно взять на себя ответственность за убеждение всех руководителей подразделений, что разные подходы к оценке эффективности — это справедливое решение, отражающее верность целям более высокого уровня, а именно — корпоративным целям. В компаниях, где имеются важные взаимосвязи, система стимулов будет неизбежно содержать некоторый субъективный компонент. Вклад подразделения в работу компании обычно невозможно в полной мере оценить количественно. Ни один из количественных стандартов не приспособлен для того, чтобы учесть все значимые факторы, и его использование может косвенным образом негативно повлиять на интересы компании. Вместо этого руководители групп и подразделений должны быть готовы к тому, чтобы оценивать вклад каждого подразделения в реализацию стратегии группы или всей корпорации. И хотя компании традиционно избегают субъективной системы поощрения, высшее руководство должно донести до групп идею необходимости такого рода системы и объяснить, что вознаграждение вклада подразделения в работу всей корпорации более чем справедливо.* ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Третий аспект горизонтальной организации — это политика в области управления кадрами. Она включает правила, регулирующие прием на работу, обучение персонала и управление кадровыми ресурсами; эти правила упрощают сотрудничество подразделений, равно как и успешное создание взаимосвязей между подразделениями и централизацию выполняемых ими функций. Как и в случае с горизонтальными системами, горизонтальная политика управления персоналом должна распространяться на всю компанию или на те ее части, которые связаны важнейшими для всей компании взаимосвязями. Ротация персонала между подразделениями. Благодаря ротации персонала между подразделениями появляется возможность упростить процесс формирования взаимосвязей в нескольких отношениях: стираются культурные различия между подразделениями и различия процедурного характера, в * В работе Gupta & Govindarajan (1983) исследуется и обосновывается необходимость в субъективной системе поощрений при наличии большого количества тесных вза имосвязей. — Прим. авт.Формирование взаимосвязей549 процессе ротации формируются личные отношения между сотрудниками, что облегчает взаимодействие по совместным проектам, руководители больше узнают о потенциале создания взаимосвязей с другими подразделениями, и в конечном итоге сотрудники начинают чувствовать свою принадлежность корпорации в целом, а не только отдельному подразделению.* И хотя здесь неизбежны некоторые затраты, так как на обучение тратится время, а перевод сотрудника в другое подразделение — это всегда нарушение привычного хода вещей, выгоды от ротации в долгосрочной перспективе имеют большое значение не только для создания взаимосвязей, но и для отсрочки начала инерционного мышления в подразделениях. Такие компании, как DuPont, General Electric, Citicorp, активно реализуют программы ротации, и это вносит определенный вклад в формирование взаимосвязей. Участие корпорации в приеме на работу и обучении персонала. Участие корпорации (или группы) в приеме на работу и обучении позволяет сотрудникам почувствовать себя частью корпорации и приобщиться к осознанию интересов компании в целом. Корпоративная ориентация и специальные программы обучения позволяют руководителям подразделений больше узнать о других подразделениях, будущие руководители, которые впоследствии будут разбросаны по разным подразделениям, в процессе обучения знакомятся друг с другом. Упрощению образования взаимосвязей способствуют также постоянные программы повышения квалификации руководящих кадров. Вообще, любые программы, в рамках которых встречаются руководители разных подразделений, не только имеют образовательную функцию, но также способствуют развитию понимания между людьми и установлению хороших личных взаимоотношений. Такого рода участие корпорации в формировании установок руководства и в его обучении ни в коем случае не ущемляет права подразделений в том, чтобы набирать нужный им персонал. Карьерное продвижение руководителей подразделений. Когда руководители высшего уровня назначаются из состава руководителей подразделений, это заставляет последних работать с учетом будущих перспектив и укрепляет их ориентацию на защиту интересов всей корпорации. И то и другое только способствует формированию взаимосвязей. «Свои» руководители не только острее чувствуют собственную принадлежность корпорации, но также имеют за плечами уже сложившиеся личные отношения с большим *  Например, если взаимосвязи объединяют два подразделения, полезно переводить руководителей подразделений или других сотрудников из состава исполнительного руководства из одного подразделения в другое и наоборот. — Прим. авт.550 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА количеством сотрудников всей фирмы, что не может не сказаться положительно на сотрудничестве в рамках горизонтальной организации. И хотя здесь присутствует некоторый риск перехода к инерционному мышлению, для компаний, обладающих развитой системой прочных взаимосвязей, предпочтительнее продвигать руководителей снизу (само собой разумеется, что продвигать наверх можно руководителей из любых подразделений). Конференции и встречи, собирающие сотрудников разных подразделений. Тщательно продуманные и организованные встречи, в которых будут участвовать руководители разных подразделений, — это еще один способ упростить процесс обнаружения и использования взаимосвязей. Особенно эффективно поощрять руководителей подразделений рассказывать коллегам о своей работе и обсуждать вопросы, которые касаются нескольких подразделений одновременно. Объяснение содержания и значения взаимосвязей. Очень важно, чтобы ключевые руководящие сотрудники понимали стратегическую логику взаимосвязей и умели обсуждать эти вопросы, а также могли применять методики, позволяющие им находить взаимосвязи в определенной сфере деловой активности. Обучение этому должно стать частью образовательных программ для руководства, эти вопросы можно обсуждать на встречах с участием сотрудников всей компании и других конференциях. Можно часто наблюдать следующее: хотя высшее руководство и понимает все, что связано с использованием взаимосвязей, руководители среднего звена владеют этим не вполне, и, если заставить их пойти на изменения в своем поведении и в практике своей работы, это будет действительно способствовать формированию взаимосвязей. ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ ПРОЦЕДУРЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ Четвертый аспект горизонтальной организации — это управление процедурами разрешения конфликтов между подразделениями. Любая успешная организационная структура включает, с одной стороны, официальные структуры и системы, а с другой — постоянные динамические процессы взаимодействия руководства. И хотя эти процессы менее материализованы, чем структуры и системы, они столь же важны для общего успеха, особенно там, где не вполне ясно, кто несет ответственность за тот или иной результат, а частое взаимодействие между организационными единицами просто необходимо. Формирование взаимосвязей551 Создание взаимосвязей практически всегда требует разделения полномочий, постоянной координации усилий и субъективной оценки эффективности. Поэтому процедуры разрешения конфликтов между подразделениями жизненно важны для использования взаимосвязей. Сами процедуры во всех компаниях будут разными, но одинаковой будет роль высшего руководства: именно оно играет огромную роль в том, как эти процедуры работают. Именно руководство задает тон в том, что касается процессов взаимодействия, и выступает в качестве арбитра, за которым остается последнее слово во всех спорных вопросах. Важна не внешняя форма этих процедур до мельчайших деталей, важно само наличие таких процедур, управляемых руководителем группы, сектора или корпорации и являющихся по общему признанию справедливыми. РОЛЬ КОРПОРАЦИИ В УПРОЩЕНИИ ПРОЦЕССА ОБРАЗОВАНИЯ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ Тот подход, который предполагает формирование взаимосвязей в направлении снизу вверх, в чистом виде редко ведет к успеху. Своими действиями высшее исполнительное руководство может сильно повлиять на ход формирования взаимосвязей, равно как и другие руководители более высокого уровня, чем уровень подразделения. У высшего руководства в этом отношении имеется масса возможностей: можно ставить перед подразделением более широкомасштабные цели с расчетом на корпорацию, можно подчеркивать важность взаимосвязей и всячески противодействовать проявлениям ограниченности мышления со стороны подразделений, групп или секторов. Четко определенные корпоративные ценности и характерное «лицо» корпорации — вот жизненно важные средства борьбы со скептицизмом в отношении комиссий или комитетов, процедур разрешения конфликтов и других горизонтальных приемов и методов. Есть один хороший способ укрепления взаимосвязей — это выработка единого лейтмотива или единой установки. Единый лейтмотив на уровне корпорации, сектора или группы, акцентирующий определенные взаимосвязи, — это мощный инструмент воздействия на руководителей подразделений, который заставит их искать и использовать взаимосвязи. Высшее руководство должно постоянно заострять на этом внимание — как в выступлениях для сотрудников компании, так и выступлениях за рамками компании. Например, в корпорации NEC такой темой является «С&С» (computers and communication) — компьютеры и коммуникация, что символизирует встречное движение электронных технологий и технологий 552 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА коммуникации и создание интегрированных систем. Эту тему постоянно сопровождает диаграмма, ярко демонстрирующая процесс слияния технологий. Данная тема присутствует во всех выступлениях высшего руководства, во всех отчетах и внутренних дискуссиях. Руководители NEC на всех уровнях хорошо понимают данную тему и принимают ее в качестве лейтмотива, что вдохновляет руководителей подразделений на поиск взаимосвязей. Создание взаимосвязей также упрощается, если принадлежность корпорации всячески подчеркивается в каждом подразделении: через логотипы, знаки, оформление канцелярских принадлежностей. Это вовсе не означает, что следует при этом отказаться даже от самых ценных названий торговых марок, связанных с определенными подразделениями. Наоборот, предполагается, что компания должна всячески акцентировать принадлежность подразделений корпорации, не лишая их при этом своего «лица», — это должно происходить как в самой компании, так и за ее пределами. Такая политика не только влияет на то, как руководители подразделений будут воспринимать самих себя, но еще и напрямую способствует созданию взаимосвязей в области рынка, так как покупатели начнут лучше понимать связь между подразделениями компании. ВЗАИМОСВЯЗИ И СПОСОБ ДИВЕРСИФИКАЦИИ Создание взаимосвязей упрощается, если новые отрасли бизнеса создаются внутри корпорации, а не возникают из внешних источников. Такое внутреннее развитие не может не базироваться на наличии взаимосвязей, а те подразделения, которые органично вырастают в результате этого развития, скорее всего, с точки зрения стратегии будут вполне совместимы с другими отделами фирмы. Те виды деятельности, которые предстоит осуществлять совместно, можно модифицировать в соответствии с перспективой внутреннего развития. Но если компания собирается приобретать какую-либо внешнюю единицу, предстоит отладка взаимосвязей с отдельной до тех пор организацией, что ведет к образованию соответствующих препятствий. Кроме того, когда бизнес-единицы приобретаются, повышается вероятность того, что компании для использования возможностей, предоставляемых взаимосвязями, придется идти на стратегические компромиссы.* Например, у таких компаний, как IBM, Kodak, GE, DuPont, Procter & Gamble, хорошая * Приобретение небольшого подразделения в той или иной отрасли, за которое компания затем может «ухватиться» и впоследствии всячески его развивать, больше похоже в этом плане на внутреннее развитие, а не на приобретение новых единиц. — Прим. авт.Формирование взаимосвязей553 традиция создания подразделений изнутри, силами самой компании — и эти компании столь же успешно используют имеющиеся взаимосвязи. Проблемы, возникающие в связи с созданием взаимосвязей при приобретении новых подразделений, не означают, что компании не следует ничего и никогда приобретать извне. Скорее ввиду этих проблем компании должны применять жесткие критерии, выбирая между приобретением внешних единиц и созданием подразделений «изнутри»; кроме того, все поиски единиц для приобретения должны осуществляться с ориентацией на последующую разработку единой стратегии. Объекты для приобретения должны выбираться с учетом дополнительных сложностей, возникающих при попытках создания взаимосвязей с новоприобретенными единицами. Многие компании идут на покупку новых единиц с целью минимизации затрат на стартовом этапе предприятия, а также с целью быстрого увеличения прибылей, в ходе чего приносятся в жертву взаимосвязи, которые были очень существенны для компании в долгосрочной перспективе. Но даже если приобретение предприятия — это лучший способ войти в новую отрасль, никогда не следует забывать о вопросах, связанных с единой стратегией. Всегда необходимо оценивать возможности интеграции нового предприятия в существующую систему взаимосвязей, если только это не какой-то совершенно не связанный ни с одной из отраслей компании бизнес. Многие компании, приобретая новые предприятия, обещают их руководителям полную автономию в составе корпорации, а это просто гарантия того, что взаимосвязи с новым подразделением не сформируются. Например, когда компания Transamerica приобрела подразделение Fred S. James Company, занимавшееся брокерскими услугами в области страхования, руководство Transamerica заверило руководителей нового подразделения в том, что оно останется независимым и будет подчиняться непосредственно исполнительному директору, а не руководителю группы, занимающейся страхованием. Несмотря на то что новое приобретение было весьма многообещающим с точки зрения перспектив развития взаимосвязей, некоторое время разработка взаимосвязей была затруднена именно в силу этих обещаний. Управление горизонтальной организацией Создание взаимосвязей зависит от того, какой будет доля «горизонтальных» элементов в организационной структуре компании. Как обнаружили уже Многие компании, организационной структуры самой по себе недостаточно. Если вы просто объедините смежные подразделения в одну группу, это не будет гарантировать использования всех важных взаимосвязей. Струк- 554 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА туру следует поддерживать усилиями со стороны руководства тех групп и секторов, которые понимают свою роль в разработке единой стратегии; поддержка также может осуществляться путем применения соответствующих систем управления и политики в области управления персоналом. Вся совокупность приемов горизонтального управления не должна быть единообразной во всей компании: применение тех или иных приемов определяется в зависимости от имеющейся схемы взаимосвязей между подразделениями. Некоторые подразделения связаны более прочно, другие — менее, соответственно разным должно быть соотношение вертикальных и горизонтальных элементов организации. Высшее руководство должно всячески содействовать укреплению взаимосвязей, четко и ясно объясняя их значение и способствуя созданию такой корпоративной культуры, в рамках которой всеми способами подчеркивается принадлежность подразделений корпорации, имеющей свою характерную индивидуальность, но эта индивидуальность, впрочем, нисколько не ущемляет, а наоборот, подчеркивает индивидуальность подразделений. Для создания взаимосвязей обычно требуется выработка общекорпоративной системы ценностей. Руководители должны твердо усвоить, что сотрудничество с другими подразделениями крайне важно для всей корпорации и должно вознаграждаться. Высшему руководству следует оценивать эффективность работы отдельных подразделений, руководствуясь принципом справедливости. И хотя взаимосвязи иногда навязываются подразделениям, такие взаимосвязи никогда не будут столь же прочными и устойчивыми, как те, которые являются результатом консенсуса и взаимопонимания. Внедрение механизмов горизонтальной организации во всей компании обычно необходимо для того, чтобы к взаимосвязям утвердилось именно такое отношение. Этот процесс требует времени, и не следует ожидать, что все произойдет само по себе только потому, что обнаружится потенциал использования взаимосвязей. ПРИМЕРЫ, ВСЕЛЯЮЩИЕ НАДЕЖДУ Пример компании American Express показывает, как компания может построить корпоративную стратегию на основе взаимосвязей. Компания поставила себе целью стать поставщиком широкого спектра услуг в области финансовых операций, ориентируясь на состоятельных клиентов, которым приходится много путешествовать. Кроме того, компания собирается предоставлять специализированные услуги финансовым институтам и корпорациям. Серьезным шагом на пути реализации данной стратегии стало при- Формирование взаимосвязей555 обретение подразделения Shearson Loeb Rhoades, еще раньше таким шагом было приобретение фирмы Fireman's Fund. Между компаниями American Express, Shearson и Fireman's Fund существуют многочисленные взаимосвязи, также имеется много отраслей, за счет которых компания потенциально могла бы значительно улучшить свои конкурентные позиции в сфере финансовых операций, если бы эти взаимосвязи были обнаружены и использованы. Однако у компаний American Express и Shearson разная корпоративная культура, что усугубляет проблемы, и без того присутствующие при использовании взаимосвязей. Более того, традиционно компания American Express представляла собой совокупность автономных подразделений, и система управления была организована соответственно. Чтобы использовать имеющиеся взаимосвязи, компания American Express вводит в свою практику горизонтальные элементы организации и управления. Скоординированная стратегия в сфере финансовых операций стала единым лейтмотивом компании, а высшее руководство постоянно напоминает об этой теме, подчеркивает ее во всех своих выступлениях и вообще делает на ней особый акцент. Это хорошо видно в следующей цитате из ежегодного отчета: «Для того, чтобы добиться успеха в будущем, мы должны сейчас стремиться к тому, чтобы работать как "единая предпринимательская организация", где руководящие сотрудники всех наших четырех основных сегментов бизнеса постоянно взаимодействуют с целью сближения продуктов, услуг, дистрибьюторских каналов, а также для обмена опытом. Мы хотим, чтобы наша работа отвечала запросам самых требовательных покупателей, чтобы им было удобно с нами работать и чтобы они остались довольны нашей работой. Обложка отчета за прошлый год компании American Express наглядно демонстрирует нашу концепцию единой предпринимательской организации: логотип компании American Express расположен в центре между четырьмя отдельными, но взаимосвязанными сферами бизнеса»* (см. рис. 11.1). Была организована специальная комиссия по финансовым операциям, состоявшая из исполнительного руководства American Express и Shearson, в чьи обязанности входила выработка общей схемы работы на финансовых рынках. Компания Shearson сменила название на Shearson/American Express, что укрепило единство корпорации. Ее руководители, включая многих сотрудников из высшего руководящего состава, были переведены на работу в Другие подразделения. Была организована группа по координации, управлявшая финансированием различных бизнес-единиц. На всех встречах руководства активно подчеркивалось единство компании. Компания American *  По данным годового отчета компании American Express за 1982. — Прим. авт.556 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА ДОРОЖНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ УСЛУГИ СТРАХОВАНИЕ И КОММУНИКАЦИИ  Рис. 11.1. Логотип компании American Express Express также признала, что, хотя культуры приобретенных компаний различаются, а единство их культуры не является отдельной целью, некоторые элементы культуры подразделений полезно «пересаживать» и в другие подразделения. Все же предстоит выяснить, в какой мере компанию American Express ожидает успех в использовании всех потенциально имеющихся взаимосвязей. Руководители время от времени жалуются на бесконечные совещания, а культурные различия и различия в стиле работы между подразделениями все еще достаточно заметны. Однако в то же время есть масса примеров того, как компании все-таки удалось использовать взаимосвязи. Сейчас активно идет работа по продаже продукции одних подразделений покупателям других и наоборот. Кроме того, подразделения продают свою продукцию друг другу -старая система взаимосвязей значительно расширилась после приобретения Формирование взаимосвязей557 таких подразделений, как Investors Diversified Services (IDS) и Аусо Corporation (консультирование граждан по финансовым вопросам), кроме того, после приобретения создаются и новые взаимосвязи. Более того, успешное использование взаимосвязей вдохновляет руководителей на поиск новых приобретений, а решающим критерием для предприятия в случае его предполагаемой покупки является возможность его интеграции в существующую стратегию компании. Например, приобретение IDS было на некоторое время отложено, когда при ближайшем рассмотрении выяснилось, что при покупке возникли бы проблемы, связанные с несовместимостью компьютерной системы IDS с системами American Express. Предприятие было куплено только после того, как цена продажи снизилась в соответствии с требуемыми затратами на координацию и компромиссное решение. Если компания American Express будет и дальше выявлять и использовать взаимосвязи, у нее есть все шансы для того, чтобы стать ведущей компанией в сфере финансовых операций. Другой пример компании, работающей во взаимосвязанных отраслях, — это корпорация NEC: компании удалось значительно продвинуться в том, что касается создания и использования взаимосвязей. Компания работает в полупроводниковой отрасли, в сфере телекоммуникаций, а также в производстве компьютеров и домашней электроники. Эти четыре широкие бизнес-сферы связаны многочисленными взаимосвязями через покупателей, каналы реализации, технологии, материально-техническое обеспечение, производственные процессы. Компания NEC в высшей степени эффективно использует все эти взаимосвязи без каких-либо внутренних трений и столкновений между руководителями. Многие виды деятельности осуществляются совместно для нескольких подразделений, например, общими для нескольких подразделений являются лаборатории по исследованиям и разработкам, торговый персонал, заводы, каналы реализации. Подразделениям приходится интенсивно координировать свою совместную работу, например, в таких областях, как совместные продажи, обмен технологиями, построение отношений с поставщиками и покупателями, а также других. Компания NEC не принадлежит к числу крупных компаний, более того, по сравнению с конкурентами во всех четырех вышеперечисленных областях это достаточно скромная по размерам компания, но важной причиной ее успеха является именно способность использовать взаимосвязи, тогда как более крупные конкуренты, как правило, сосредотачиваются только на одной или двух сферах бизнеса. Как же компании удалось создать все эти взаимосвязи? Ответ состоит в том, что для налаживания и использования взаимосвязей компания ввела мощную систему горизонтальной организации. Горизонтальная система уравновешивается столь же хорошо развитой «вертикалью», в рамках кото- 558 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА рой децентрализованные подразделения управляются с применением специальных систем планирования, контроля, распределения ресурсов и стимулирования. Со структурной точки зрения компания состоит из четырех крупных групп: электронные приборы, телекоммуникации, компьютеры и домашняя электроника. Состав каждой группы отражает прочные взаимосвязи на основе продуктов, рынков и технологий. Заметьте, что группы по компьютерам, электронным приборам и телекоммуникациям организованы в соответствии с технологиями, тогда как группа домашней электроники основана на взаимосвязях в области рынка. В каждой из этих четырех групп смежные продукты, такие как, например, коммуникационное оборудование, сгруппированы вместе, что отражает наличие самых тесных взаимосвязей. Чтобы всячески укреплять и развивать эти взаимосвязи, в компании на постоянной основе работает 44 комитета, состоящих из сотрудников корпорации. Большинство из них сосредоточено на самых важных взаимосвязях. Пожалуй, самой мощной является группа «С&С», которой поручено обнаружение и использование потенциальных взаимосвязей, создаваемых при слиянии компьютерных и коммуникационных технологий. В компании также преобладает частичная централизация таких видов деятельности, как продажи, дистрибьюторская деятельность, производство, технологические разработки. Корпоративные единицы в таких сферах, как производственные технологии и разработка программных продуктов, совместно разрабатывают технологии, которые впоследствии широко применяются в компании. Наконец, создаются многочисленные временные комиссии, чтобы объединить усилия руководителей разных подразделений. Руководство компании в своих выступлениях постоянно возвращается к теме «С&С», что усиливает необходимость использования взаимосвязей. Каждое подразделение видит себя частью корпорации NEC. Подавляющее большинство подразделений было создано через внутреннее развитие, из ресурсов компании. Постоянно идет ротация руководителей подразделений; новые сотрудники, поступающие в корпорацию на работу, проходят интенсивный курс обучения (весь персонал принимается на работу в централизованном порядке). Обучение продолжается и на всем протяжении их карьеры. Благодаря частым конференциям и форумам руководители встречаются со своими коллегами из других подразделений. Процедура стратегического планирования компании NEC включает систему КБП, о которой уже говорилось выше: она позволяет осуществлять планирование на единых началах для всех подразделений, задействованных в формировании взаимосвязей. Система поощрения не привязана жестко к финансовым результатам, но отражает общий вклад подразделения в работу компании. Покупатели из числа подразделений рассматриваются как Формирование взаимосвязей559 наиболее важные клиенты, а передача заказов внешним партнерам практикуется только в том случае, если они предлагают исключительное соотношение цены и качества. В результате мы видим, что в компании сложилась особая, отчетливая корпоративная культура, способствующая деятельности по обнаружению и использованию взаимосвязей. ЯПОНСКИЕ КОМПАНИИ И ИХ СИСТЕМЫ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ Хотя взаимосвязи успешно используются компаниями самых разных стран, среди них именно японские компании выделяются тем, что находятся в очень выгодной позиции в отношении использования взаимосвязей. Складывается эта ситуация в силу ряда их характеристик:
Зная историю японских компаний, можно говорить о том, что они оказались в такой позиции, которая позволяет им более удачно соблюдать равновесие между горизонтальными и вертикальными элементами организации диверсифицированных компаний по сравнению с европейскими и американскими компаниями: и те и другие либо обладают сильными традициями автономии, либо в значительной степени контролируются централизованно. Во многих отношениях умение использовать взаимосвязи так, как это делают японцы, может рассматриваться как одна из главных задач для западных компаний в условиях будущей конкуренции, поскольку с течением времени важность взаимосвязей неуклонно возрастает. За первым вызовом со стороны японских компаний — низкими затратами на оплату труда — последовал второй: качество и высокая производительность. Пожалуй, все идет к тому, что взаимосвязи станут третьим источником конкурентных преимуществ японских компаний, сопровождающимся потрясающей способностью японцев выводить на рынок инновационные продукты. Интересно обратить внимание на одно интригующее сходство: американские компании, сумевшие столь же выгодно использовать взаимосвязи 560 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА (это, например, компании GE, DuPont, IBM, Procter & Gamble), обладают большинством из вышеперечисленных характеристик. По мере того как взаимосвязи становятся все более важными для получения конкурентных преимуществ, эти компании начинают играть роль своего рода образцов для других компаний, погрязших в традициях крайней автономии и диверсификации в результате приобретения новых предприятий; и то и другое в значительной степени характерно для американской индустрии. НОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ Принципы, лежащие в основе горизонтальной организации, предполагают, что в диверсифицированных фирмах должны возникать новые организационные формы. Концепция децентрализации революционно преобразовала методы управления диверсифицированными компаниями, привнеся широкий набор управленческих приемов, а также ожиданий, касающихся такого управления. Многие ведущие компании успешно перешли на управление в соответствии с принципами децентрализации. Диверсифицированные компании должны и дальше идти по пути эволюции организационной структуры, если они хотят соответствовать требованиям, предъявляемым современной ситуацией на конкурентных рынках. Одновременно с важностью взаимосвязей растет и потребность в новых корпоративных формах организации, в которых сочетается как вертикальное, так и горизонтальное измерение. Децентрализация в диверсифицированных компаниях все еще необходима, но она должна сопровождаться механизмами, позволяющими создавать важные взаимосвязи. Баланс между вертикальным (децентрализация) и горизонтальным измерением в организации диверсифицированной компании постоянно меняется, и идеалом, скорее всего, будет постоянное поддержание этого баланса по мере того, как меняется потребность в акцентах на различные виды деятельности. Однако необходимость в соблюдении определенного равновесия между горизонтальными и вертикальными элементами будет постоянно расти.* Это равновесие должно также отражать различия в системе взаимосвязей, существующие в подразделениях. * Таким образом, новые организационные формы сложнее, чем предлагаемая в работе Williamson (1973) М-форма, которая характеризуется такими отличительными при знаками, как определенная схема контроля подразделений со стороны высшего руко-водства, в рамках которой оно не участвует в деятельности подразделений. Важность взаимосвязей наводит на мысль о том, что деление на подразделения в традиционном смысле во многих компаниях является устаревшим. — Прим. авт.Формирование взаимосвязей561 Разнообразие отраслей, в которых работает компания, вовсе не предполагает отсутствия взаимосвязей, данное утверждение становится все более и более верным. Подразделения могут существовать отдельно и получать выгоды от децентрализации, тем не менее будучи задействованы в использовании взаимосвязей. Например, компания Hewlett-Packard, известная своими прочными традициями децентрализации, — это лишь один пример преобразований, вызванных растущей необходимостью в совмещении вертикальной и горизонтальной организации. Недавно компания HP по-новому скомбинировала ряд подразделений, занятых разработкой и производством персональных компьютеров и смежных продуктов. Эти подразделения до сих пор работали независимо, но для того, чтобы вести массированную атаку на IBM и Apple, компании требовалась экономия на масштабе и координация между разными видами продукции. Новые организационные формы требуют, чтобы слишком жесткие или узкие взгляды на автономию подверглись пересмотру, должно также измениться отношение к системам поощрения и к роли исполнительного руководства групп и секторов. Вместо стремления к автономии, подкрепленного мнением, что комиссии и другие совместные усилия — это пустая трата времени, руководители подразделений должны будут выработать новую концепцию того, что означает «заниматься собственным делом». Чтобы соответствовать новым требованиям к диверсифицированной компании, потребуется заплатить некоторую цену в виде большей сложности, меньшей ясности, большей субъективности и, возможно, большего числа конфликтных ситуаций. Однако диверсифицированные фирмы, которые смогут вполне успешно преодолеть этот переход и прийти к консенсусу, будут вознаграждены, получив конкурентные преимущества. Если они смогут совершить этот переход, споров о том, за счет чего возрастает стоимость диверсифицированных компаний, будет гораздо меньше. 12 |