ПортерКонкурентноеПреимущество. Конкурентное преимущество
 Скачать 11.17 Mb.
|
Повышение затрат конкурента на испытание его продукции. Когда кон-курент вынужден идти на высокие затраты, чтобы покупатель попробовал его продукцию, это создает высокий барьер для вхождения в отрасль. Для повышения этого барьера требуется, чтобы компания знала, какие именно разновидности продуктов из всей серии приобретаются первыми и какие именно категории покупателей наиболее склонны к экспериментам с новыми продуктами и будут покупать продукцию нападающего. Для того чтобы перекрыть возможные пути для входа, можно предпринять следующие действия:
Оборонительная стратегия655 ем заказов или увеличение срока действия контракта. Все это не позволяет нападающему получать заказы от покупателей. • Объявления или предоставление покупателям информации о готовя- щемся выпуске новых продуктов или изменениях цен, чтобы покупа- тель в ожидании этих событий откладывал приобретение необходи- мых товаров. Увеличение экономии на масштабе в оборонительных целях. Когда растет экономия, обусловленная ростом масштаба, повышаются структурные барьеры. Часто можно целенаправленно увеличивать действие эффекта масштаба в таких сферах, как реклама и технологические разработки, где порог масштаба определяется в ходе конкуренции. Значительно увеличивая объемы затрат на технологические разработки и одновременно ускоряя темпы разработки новых продуктов, компания может, например, повысить уровень требуемых инвестиций в технологии в целях защиты от нападающего, но при этом у последнего эти затраты будут погашаться через меньшую базу продаж. Компания может максимально эффективно увеличить экономию от роста масштаба в тех видах деятельности, где минимальный масштаб определяется на основании уровня расходов конкурентов, а не технологиями (см. главу 3). Часто это предполагает дифференциацию в тех видах деятельности, где у компании при этом возникают еще и преимущества в издержках (глава 4). Пороговое значение масштаба в целях обороны можно поднять одним из следующих способов:
Повышение необходимых объемов капиталовложений в оборонительных целях. Если компания в состоянии увеличить необходимый объем капитала, предназначенного для конкуренции, нападающий может отступить. Хотя многие оборонительные приемы на самом деле направлены на то, чтобы повысить объемы капиталовложений нападающего, в частности через увеличение стартовых издержек, существует целый ряд специальных приемов целенаправленного воздействия на объем требуемого капитала: • Повышение объемов финансирования, предоставляемого дилерам или покупателям. 656 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ
Недопущение использования альтернативных технологий. Если компания в состоянии предотвратить использование нападающим определенных технологий, она блокирует один из возможных путей для атаки. Существуют некоторые приемы для того, чтобы не допустить нападающего к технологиям:
Инвестиции в защиту собственных технологий. Если компания в состоя-нии защитить собственные технологические секреты в области продуктов, производственных процессов или других видов деятельности в цепочке стоимости, структурные барьеры повышаются. Зачастую у компаний нет готовых систематических программ, направленных на ограничение распространения их собственных технологий. Продолжая дискуссию, начатую в главе 5, я могу предложить следующие элементы таких программ:
Оборонительная стратегия657
Ограничение доступа к поставкам. Барьеры повышаются, когда компания может предотвратить или ограничить доступ нападающего к лучшим источникам сырья, трудовым и другим ресурсам. Наиболее показательными тактическими приемами являются следующие:
Повышение затрат конкурентов на приобретение ресурсов. Если компания может сделать так, чтобы затраты конкурента на приобретение ресурсов стали выше, чем у нее самой, возникает очередной барьер. Такой подход базируется на различиях в структуре издержек конкурентов (в том числе потенциальных), которые в сочетании с определенными изменениями цен на ресурсы делают воздействие на издержки конкурента более существенным, чем на издержки компании. Б этом плане существует несколько общих тактических приемов: • Не прибегайте к услугам поставщиков, которые работают с конкурен- тами (в том числе потенциальными), старайтесь сделать так, чтобы их 658 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ издержки повысились, избегайте передачи эффекта масштаба конкурентам через поставщиков в некоторых видах деятельности. • Увеличивайте цену на стоимость трудовых ресурсов или сырья, ес- ли связанные именно с этими категориями издержки представляют наиболее высокий процент общих издержек конкурентов. Вероятнее всего, именно эта тактика была использована крупными производите- лями пива против небольших компаний с менее автоматизированными заводами. Использование взаимосвязей в оборонительных целях. Компания часто может сократить издержки или повысить уровень дифференциации, ис-пользуя те взаимосвязи, которые не под силу воспроизвести конкурентам (глава 9). В то же время, когда конкуренты используют такие взаимосвязи, которые не в состоянии воспроизвести компания, это — серьезная угро-за, и компания должна защищаться. Из соображений обороны, возможно, придется обратить внимание на некоторые конкретные типы взаимосвязей (например, выход в новые сферы бизнеса), чтобы таким образом укрепить свои оборонительные позиции. Поощрение государственной политики, направленной на укрепление барь-еров. Политика государства часто становится серьезным структурным барьером в таких областях, как безопасность использования продукта или производства, тестирование продукта, контроль над загрязнением окружающей среды. Такие политические установки способствуют экономии на масштабе, увеличению объемов необходимых капвложений, а также создают другие возможные барьеры. Компания может влиять на государственную политику, делая ее более благоприятной для защиты позиций компании. Такое влияние предполагает следующие действия:
Формирование коалиций для повышения барьеров вхождения или коопта-ция нападающих. Коалиции с другими компаниями способствуют повыше- Оборонительная стратегия659 нию барьеров многими описанными выше способами, например, помогают не допустить использования конкурентом альтернативных технологий или заполнения свободных ниш продуктового ассортимента. В то же время коалиции с теми, кто в будущем, возможно, сам станет нападающим, — это способ превратить угрозу в дополнительную возможность. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ О СЕРЬЕЗНЫХ ОТВЕТНЫХ МЕРАХ Второй тип защитных тактических приемов — это действия, предупреждающие нападающего о серьезности ожидающих его ответных мер. Угроза ответных мер в том виде, в каком ее осознает нападающий, складывается из его представлений о степени вероятности и характере ответных мер. В распоряжении обороняющегося имеется широкий диапазон тактических приемов, с помощью которых он может сообщить потенциальному нападающему о своем намерении его наказать. Например, компания Dow Chemical построила новые центры по производству магния с опережением спроса, что ясно демонстрировало намерение компании защищать свою долю рынка. Если бы компания постоянно ограничивала объем своих производственных мощностей, нападающие имели бы большее искушение выйти на рынок. Предупредить о готовящихся ответных мерах можно с помощью тактики, указывающей, что компания будет решительно защищать свою позицию и имеет для этого все ресурсы; можно также избрать тактические приемы, создающие такие условия, в которых компания будет неизбежно вынуждена пойти на ответные меры. Именно от поведения компании будет всегда зависеть, как конкуренты воспринимают угрозу ответных мер с ее стороны. Репутация компании как защитника своих позиций определяется ее историей и, в частности, тем, как компания реагировала на действия нападающих в прошлом. Компания должна тщательно работать над своим имиджем в сознании реальных и потенциальных конкурентов. Вот некоторые из наиболее важных способов оповещения конкурентов о готовящихся ответных мерах со стороны компании*: Оповещайте конкурентов о решительных намерениях обороняться. Конкуренты будут больше верить в вероятность ответных мер, если компания постоянно посылает сигналы о том, что она твердо настроена защищать свои позиции: *  Некоторые условия для того, чтобы убедить конкурентов в серьезности намерений ответных мер, описаны в книге «Конкурентная стратегия» в главе 5. — Прим. авт.660 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ
Такие сигналы могут и должны посылаться систематически по всем до-ступным каналам — это публичные выступления, деловая пресса, дистрибьюторы и покупатели; тогда только эти сигналы произведут максимальный эффект с точки зрения обороны. Оповещайте конкурентов о возникновении барьеров. Большинство такти-ческих приемов, направленных на повышение и укрепление эффективных структурных барьеров, требуют значительных капиталовложений со сторо-ны компании. Однако иногда компания может добиться того же эффекта путем рыночных оповещений при меньших или частичных капиталовло-жениях. Рыночные сигналы о планируемых действиях или частичные ин-естиции нацелены на то, чтобы убедить нападающих в том, что в будущем их ожидают серьезные ответные меры со стороны компании. Например, компания может объявить о новом поколении своих продуктов или о но-вых производственных технологиях (или иным способом довести эту ин-формацию до сведения конкурентов), это убедит конкурентов в том, что, когда компания предпримет заявленные действия, они будут сильно рисковать. После таких рыночных оповещений конкуренты часто откладывают вложение средств до тех пор, пока не будет собрано больше информации о том, насколько можно верить таким сигналам. Например, компания IBM часто объявляет о готовящихся новых поколениях продуктов заранее. Установление блокирующих позиций. Компания может обеспечить необ-ходимый уровень серьезности ответных мер, установив блокирующие или оборонительные позиции в других странах или в других отраслях, где ра-ботают конкуренты — как реальные, так и потенциальные (см. главу 9). Такие «блокпосты» в подразделениях, где конкуренты получают наибольшую прибыль, — это основа для особенно эффективного возмездия. Ценность блокирующих позиций основана на принципе, что резкое сни-жение цен и другие виды ответной тактики дешевле обходятся компании в тех отраслях, где у нее небольшая доля рынка по сравнению с базовой от-раслью компании. «Блокпосты» также связаны с меньшими рисками, чем непосредственные ответные меры: последние в большей степени способе- Оборонительная стратегия661 твуют эскалации напряжения, что ведет к нанесению ущерба правильным конкурентам. Гарантии соответствия. Конкуренты будут больше бояться ответных мер, если компания берется обеспечивать не менее (а порой и более) высокие цены, чем цены конкурентов, а также ни в чем не уступать им и в том, что касается других условий обслуживания покупателей. Когда все уверены, что компания выполнит свои обещания, это удерживает конкурентов от того, чтобы занять определенную позицию путем скидок, особенно если общественность была свидетелем того, как компания выполняет публично взятые на себя обязательства. Само собой разумеется, что компания должна быть способна обеспечить выполнение принятых обязательств так, чтобы убедить в этом и нападающих. Ужесточение наказания за уход с рынка или за потерю в нем доли. Все, что служит компании экономическим стимулом для сохранения ее доли рынка (или повышает барьеры для его свертывания), — это убедительный способ продемонстрировать конкуренту всю серьезность ожидающего его наказания. Например, такими действиями могут быть:
Когда наказание за потерю доли рынка или за уход с рынка становится более суровым, возникает риск того, что это наказание в итоге понесет сама компания. Однако перечисленные тактические приемы, равно как и другие эффективные оборонительные меры, направлены на повышение затрат или рисков с тем, чтобы в итоге сделать позиции компании более устойчивыми. Накопление ресурсов для ответных мер. Угроза ответных мер в восприятии конкурентов становится боле серьезной, когда у компании имеются ре- 662 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ сурсы, необходимые для эффективного возмездия. Вот некоторые способы продемонстрировать наличие ресурсов для суровых ответных мер:
Поощрение правильных конкурентов. Во многих отраслях наличие хоро-ших конкурентов является свидетельством того, что нападающего ожидают суровые ответные меры: они служат передовой обороной в случае атаки (см. (главу 6). Когда в отрасли есть правильные конкуренты, можно также перенаправить атаку в их сторону. Демонстрация личного примера компании. От действий компании будет зависеть ее имидж в отношении того, насколько она способна на адекватные ответные меры; если действия компании не представляют для нападающих реальной угрозы, а ее предполагаемые ответные меры нисколько их не устрашают, это отрицательно сказывается на имидже компании. Ценность для обороны представляют порой даже действия против таких конкурентов, которые пока не представляют никакой угрозы для компании: эти действия просто демонстрируют, насколько серьезно компания ответит в случае атаки со стороны реальных нападающих. Решительный ответ одному из нападающих — это предупреждение другим. Создание оборонительных коалиций. Коалиции с другими компаниями — это верное средство предупредить нападающего об угрозе ответных мер, так как при создании коалиций начинают действовать многие факторы из тех, которые были описаны выше. Например, коалиция позволяет создать блокирующие позиции или получить в свое распоряжение недостающие ресурсы для ответных мер. Многие способы воздействия на нападающего с тем, чтобы предупредить его о серьезно готовящихся ответных мерах, заставляют компанию саму идти на довольно существенный риск. Действительно, чем более рискованной является тактика компании, тем более значительным будет ее действие в отношении конкурентов. Таким образом, если компания хочет добиться большей устойчивости своих конкурентных позиций, она должна быть готова производить вложения. Оборонительная стратегия663 Ответные меры в ходе атаки До сих пор я говорил только о таких действиях, которые компания предпринимает для того, чтобы оповестить конкурентов о серьезности готовящихся ответных мер и таким образом предотвратить саму атаку. Однако самый тонкий момент для нападающего — это время сразу после вступления в атаку, так как именно в этот момент ему требуется масса информации, чтобы как можно раньше распознать свой успех или поражение. Среди нападающих имеется тенденция вкладывать особый смысл в первые результаты, интерпретировать их в соответствии со своими ожиданиями и на основе таких интерпретаций строить далеко идущие прогнозы. Поэтому даже если ответные меры обороняющегося таковы, что их невозможно продолжать в течение длительного времени, это все равно определенным образом формирует ожидания нападающего. Общее правило таково: быстрый и решительный отпор необходим для того, чтобы атака приобрела ограниченный масштаб. Существует ряд тактических приемов, которые можно применять уже после того, как конкурент решился на атаку: теперь компания знает врага в лицо, а также представляет себе его стратегию. Подрыв экспериментальных рынков или первоначальных рынков. Есть много разных вариантов действий, направленных на подрыв рыночных инициатив нападающего и на то, чтобы он неверно интерпретировал первые результаты. Например, компания Procter & Gamble является хватким соперником на экспериментальных рынках конкурентов. После таких действий конкурент оказывается в ситуации неопределенности по поводу своих позиций: он также вынужден принять более пессимистичный взгляд на свои успехи в будущем. Вот несколько типичных тактических приемов подрыва:
Переключение с задержкой. Если компания в состоянии вывести на рынок новые продукты или производственные процессы тогда, когда атака уже идет, это сильно обескуражит нападающего. Особенно это верно в том случае, когда после таких действий нападающий вынужден идти на дальнейшие капиталовложения, чтобы остаться в игре, — заметим, сразу после того, как ему уже пришлось вложить в дело значительные ресурсы. 664 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ Судебное преследование. Вероятность судебного преследования делает последующие инвестиции более рискованными для нападающего или более дорогостоящими; таким образом, возникает задержка в развитии процесса атаки. В качестве отпора нападающим можно использовать следующие виды судебного преследования:
ЛИШЕНИЕ НАПАДАЮЩЕГО СТИМУЛОВ ДЛЯ АТАКИ Третий тип защитных тактических приемов — это действия, направленные на лишение конкурента стимулов для успешной атаки вместо того, чтобы заставлять его нести дополнительные издержки. В общем смысле стимулом для атаки компании конкурентом является возможность получения прибыли. Ожидаемая конкурентом прибыль в случае успеха атаки зависит от собственных задач по получению прибыли компании и допущений потенциального нападающего по поводу условий рынка в будущем. Более скромные задачи получения прибыли. Прибыль компании — это в высшей степени явное указание на привлекательность ее позиции. Таким образом, существенная составляющая любой оборонительной стратегии — это решение о том, какой текущий уровень цен и доходов компания может удержать в долгосрочной перспективе. Многие компании навлекли на себя нападение конкурентов только своей жадностью. Компания может намеренно отказаться от текущих доходов, чтобы лишить конкурентов стимулов для атаки: это подразумевает снижение цен, скидки и другие меры. Компания должна всячески пытаться соблюдать баланс между струк-турными барьерами для вхождения в отрасль (или для перехода в другие сектора рынка) и угрозой ответных мер, с одной стороны, и прибыльностью — с другой. Иными словами, если компания работает сверхпри- *  На уровне отрасли это соотношение отражается в концепции цен, ограждающих отрасль от конкурентов; эта концепция обсуждается в книге «Конкурентная стратегия» в главе 1 — Прим. авт.Оборонительная стратегия665 быльно, нападающие постараются преодолеть любые барьеры или противостоять даже самым суровым ответным мерам. Например, исторически сложившаяся высокая прибыльность добычи нефти и фармацевтического производства привлекала многие компании, и они начинали активно вкладывать деньги, пытаясь выйти на эти рынки, несмотря на наличие очень высоких барьеров и прочно окопавшихся конкурентов. Так, компания TRW продвинулась в нефтедобычу, тогда как компания Procter & Gamble проникла в отрасль лекарственных препаратов. Многие конкуренты, привлеченные на рынки новой отрасли высокой прибыльностью, недостаточно тщательно рассчитывают издержки, связанные с выходом на эти рынки, и часто недооценивают эти расходы. Аналогичным образом высокие временные доходы в отрасли, развивающейся циклично, часто интерпретируются как возможность получения прибылей в долгосрочной перспективе. Последствия чрезмерной жадности — это явная или неявная реализация стратегии «сбор урожая», пока конкуренты последовательно вытесняют компанию с ее позиций. Влияние на предпосылки конкурентов. Причиной атаки конкурентов на компанию могут стать определенные допущения конкурентов по поводу будущих перспектив отрасли. Если нападающие уверены, что отрасль обладает потенциалом бурного роста, они будут нападать на компанию, даже несмотря на самые высокие барьеры. В общих чертах управление исходными допущениями конкурентов обсуждалось в главе 6. И хотя компания не может гарантированно заставить потенциальных конкурентов отказаться от соответствующих действительности представлений об отрасли, в рамках оборонительной стратегии следует пытаться внушить конкурентам более реалистичную систему воззрений на отрасль. Бот некоторые возможности:
В широком смысле оборонительную стратегию можно рассматривать как способ влияния на убеждения конкурентов, включая их представления о возможных ответных мерах и о высоте препятствия для выхода на рынок. Формирование представлений конкурентов о будущей ситуации в отрасли — это важная составляющая общей задачи. 666 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ Оценка защитной тактики Защитные тактические приемы, описанные выше, значительно отличаются друг от друга в том, что касается их характеристик, и в том, насколько они подходят той или иной компании. Компания должна решить, какая тактика будет самой эффективной в ее отрасли с учетом потенциальных атак. Чтобы оценить ту или иную защитную тактику, существует ряд важных тестов. Ценность для покупателей. Компания должна выбирать такие тактические приемы, которые представляют ценность для покупателей (глава 4). Многие тактические приемы требуют инвестиций в такие виды деятельности, как рекламa, создание агрессивных брендов, снижение цен на отдельные продукты. Но тактика по отношению к покупателю не будет эффективна с точки зрения обороны, если для самого покупателя она не является ценностью. Если увеличение объема рекламы не приводит к росту популярности продукции компании или к проявлениям приверженности покупателей к той или иной марке, высокие затраты на рекламу не представляют никакой ценности с точки зрения обороны, потому что нападающему нет необходимости нести такие же затраты. С другой стороны, если покупатели, например, в высшей степени чувствительны к кредитам, тогда предложение большего объема кредитования заставит нападающего либо идти на те же объемы кредитования, либо оказаться в невыгодном с точки зрения конкуренции положении. Защитная тактика, направленная на укрепление дифференциации, обес-печивая рост устойчивости конкурентных позиций компании, в то же время отчасти окупается сама по себе. Отклик покупателя на защитную тактику не должен в полной мере окупать все затраты на нее, но должен быть достаточным для того, чтобы поставить в невыгодное положение нападающего, который не сможет эту тактику воспроизвести. Стоимость оборонительной рекламы не должна измеряться, например, только тем, окупается ли реклама при росте продаж. Она должна также соотноситься с тем, насколько нападающий вынужден тратиться на рекламу в объемах, позволяющих успешно атаковать позиции компании. Асимметрия издержек. Компания должна выбирать защитную тактику, благодаря которой можно поставить нападающего в такое положение, когда он вынужден нести издержки, многократно превосходящие издержки компании. Эффективность защитной тактики, таким образом, зависит от асимметрии между затратами компании на тактику и затратами, которые несет нападающий. Например, увеличение объема телевизионной рекламы на национальном телевидении со стороны компании, обладающей значительной долей Оборонительная стратегия667 рынка, соответственно заставляет нападающего с меньшей долей рынка нести более высокие издержки пропорционально соотношению объемов рынка, так как реклама на национальном телевидении подчиняется действию эффекта масштаба, который, в свою очередь, определяется долей национального рынка. Выход нового поколения продуктов также может заставить нападающего нести более высокие издержки, так как затраты на их разработку по большей части являются фиксированными и нападающий должен их погашать при меньшем изначальном объеме производства. Напротив, снижение цен может стоить компании столько же или даже больше, чем это будет стоить нападающему. Старая мудрость гласит, что снизить цену может любой идиот, и компания, защищаясь, часто вынуждена нести ущерб больший, чем нападающий. Асимметрия издержек является результатом различий в позициях самой компании и нападающего на нее конкурента по отношению к таким ключевым факторам издержек, как масштаб, обучение, местоположение или взаимосвязи. Компания должна выбирать защитную тактику, обеспечивающую больший рост издержек нападающего по сравнению с издержками компании; часто этого можно добиться через действие факторов дифференциации в тех видах деятельности, где у компании за счет дифференциации появляется преимущество в издержках (см. главу 4). В некоторых отраслях нападающего ставит в самое невыгодное положение рост объема рекламы, тогда как в других отраслях это рост численности торгового персонала. Анализ динамики издержек, представленный в главе 3, является отправной точкой для обнаружения такого рода асимметрии. Асимметрия издержек в рамках оборонительной тактики в значительной степени зависит от того, ориентирована ли сама тактика на возможные пути атаки и на угрозы конкретным нападающим или она формулируется в более общем виде. Тактика, которая применяется стихийно, — в частности, снижение прейскурантных цен — обычно обходится дороже, чем сбалансированная и целенаправленная тактика. Например, если компания снижает цены только на те продукты, которые чаще всего приобретаются новыми покупателями первыми из всей серии, то этот прием, очевидно, будет стоить дешевле, чем снижение цен на всю серию продукции. Для хорошей защитной стратегии требуется, чтобы оборонные инвестиции были максимально приспособленными для защиты от самых серьезных угроз. Асимметрия издержек оборонительной тактики также явно зависит от того, кто конкретно атакует позиции компании. Например, увеличение объема национальной рекламы — это одно, если нападающим является компания на стартовом этапе, но совсем другое, если атакует крупный и успешный производитель потребительских товаров. Таким образом, асимметрия издержек в защитной тактике — это вещь относительная, а не абсолютная. 668 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ Устойчивость действия. Компания должна выбирать защитную тактику, которая будет максимально устойчивой. Эффективность издержек на обо-ронительную тактику будет зависеть от того, насколько необходимы новые инвестиции для поддержания обороны. Например, при увеличении объема рекламы эффект сохраняется в течение некоторого времени после текущего момента, но компания должна будет снова и снова вкладывать деньги в рекламу, чтобы сохранить «высоту» барьера. Однако инвестиции в новые производственные процессы дольше служат в качестве барьера. Аналогичным образом инвестиции, произведенные для того, чтобы перекрыть доступ к поставщикам, дают долгосрочный эффект — создается барьер, не требующий дополнительных инвестиций. Если компания не в состоянии создать прочные барьеры или убедительно заявить о длительной серьезной угрозе ответных мер, тогда все эти инвестиции вряд ли будут оправданными. Компания вместо этого должна будет делать вложения, чтобы лишить конкурента стимулов для атаки или, в конце концов, перейти на «сбор урожая». Ясность посланий. Компания должна выбирать такую защитную тактику, при которой она будет уверена, что потенциальные конкуренты правильно поймут и осознают последствия ее применения. Конкуренты часто по-разному понимают экономику отрасли и в разной степени способны воспринимать сигналы. Сигналы они могут пропустить мимо ушей, а значение тех или иных тактических приемов может быть интерпретировано неверно. Обычно тактика, ориентированная на цены, кредитование, рекламу, торговый персонал и новые продукты, дает более явные результаты, тогда как тактика, основанная на косвенных сигналах (объявления о расширении производственных мощностей), изменения производственного процесса, повышение барьеров для выхода из отрасли или для свертывания рынка часто в меньшей степени находится на виду. Вероятность того, что оборонительная тактика будет замечена и пра-вильно понята, зависит не только от самой тактики, но и от того, кто является потенциальным нападающим. Конкуренты, не имеющие хорошей системы издержек, не могут понять воздействия оборонительной тактики на их позиции в отношении этих издержек. Кроме того, исходные допущения конкурентов об отрасли и о работе компании в этой отрасли будут также влиять на их интерпретацию поведения компании. Убедительность. Компания должна выбирать защитную тактику, кото-рая будет убедительной. Разные защитные тактические приемы значительно отличаются в том, насколько серьезно будет воспринимать их конкурент, Оборонительная тактика, направленная на укрепление барьеров, будет убе- Оборонительная стратегия669 дительной только в том случае, если конкуренты рассматривают ее как постоянную или длительную характеристику конкуренции. Убедительность угрозы ответных мер основана на том, есть ли у компании ресурсы для ее осуществления и насколько решительно компания оповещает конкурентов о своих намерениях. Влияние на цели конкурентов. Компания должна делать выбор в пользу такой тактики, которая будет иметь количественно измеряемое воздействие на конкретные цели потенциальных нападающих. Поскольку цели у конкурентов разные, не все виды тактики будут в равной мере эффективными. Например, оборонительная тактика, которая будет эффективной для борьбы с конкурирующей компанией с аналогичной структурой прав собственности, окажется далеко не столь эффективной в борьбе против государственной компании. Таким же образом нападающие в разной степени чувствительны к потерям на стартовом этапе и к краткосрочным прибылям. Некоторые руководители жалуются, что на них нападают, несмотря на то, что это совершенно не «рационально». Атаки, представляющиеся иррациональными, часто являются результатом того, что у нападающего и у компании разные цели. Оборонительная тактика должна строиться с учетом целей нападающего, а не целей самой компании. Другие структурные эффекты. Компания должна выбирать защитную тактику, которая будет позитивно или нейтрально влиять на другие элементы структуры отрасли, и избегать тактики, которая может на долгий срок разрушить структуру отрасли. Новые поколения продуктов, способствующие росту издержек переключения и переходу на товары-заменители, — это более удачный тактический прием, чем снижение цен, эффект от которого состоит в увеличении чувствительности покупателей к ценам в долгосрочной перспективе. Тактика, направленная на активное оповещение конкурентов об угрозе ответных мер, иногда имеет нежелательный побочный эффект: в отрасли возрастает интенсивность конкуренции. Повышение барьеров для ухода с рынка способствует увеличению риска столкновений между лидерами рынка, если они решат последовать этой тактике. Ведь оборонительные действия лидеров отрасли особенно сильно влияют на ее структуру. Оборонительная тактика может также нанести ущерб правильным конкурентам. Рост затрат на рекламу или снижение цен ухудшает позиции хороших конкурентов и лишает их возможности играть благоприятную для компании роль, о чем говорилось в главе 6. Правильные конкуренты должны быть уверены, что оборонительные шаги направлены не против них, но против реальных нападающих. Оборонительная стратегия не существует 670ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ в вакууме, она должна строиться с учетом ее возможного воздействия на структуру отрасли. Воспроизведение тактики другими участниками рынка. Оборонительная тактика обычно имеет максимальный эффект, если другие участники рынка также воспроизводят эти приемы, применяя их против выходящих на рынок новых конкурентов. Воспроизведение тактики предполагает, что потенциальный или новый конкурент не может избежать барьеров, созданных инвестициями в оборонительную тактику, даже если он атакует и другие компании в отрасли. Однако небольшие конкурирующие компании станут, скорее всего, вкладывать в оборону меньше и таким образом функционировать за счет лидеров. Все усилия, направленные на то, чтобы привлечь и других участников рынка к реализации защитной тактики, вполне могут дать стратегические преимущества в тех отраслях, где угроза выхода на рынки новых конкурентов более серьезна, чем угроза атак со стороны уже работающих в отрасли компаний. Оборонительная стратегия Если объединить оборонительную стратегию с наступательной, направленной на рост и укрепление конкурентных преимуществ компании, объединенная таким образом оборонительная стратегия может существенно повлиять на устойчивость всех конкурентных преимуществ, которыми обладает компания. Идеальная оборонительная стратегия — это обычно устрашение, когда компания сначала всеми силами старается не дать нападающему начать войну, а затем заставляет его отклониться от избранного курса, что делает его действия менее угрожающими для компании. Другой тип оборонительной стратегии, реакция, включает ответные действия компании на атаку нападающего. При данной стратегии компания стремится лишить нападающего стимулов к продолжению атаки, если атака уже началась, или заставить нападающего вообще прекратить атаку. И при стратегии устрашения, и при стратегии ответной реакции главный принцип состоит в том, чтобы заставить нападающего изменить свои оценки привлекательности того или иного хода. УСТРАШЕН И Е Затраты на стратегию устрашения обычно ниже, чем затраты на саму войну, когда атака уже началась. Однако компания не сможет остановить напада- Оборонительная стратегия671 ющих, если она должным образом не понимает природы угрозы. Правило обороны в военной стратегии состоит в том, что защита по всему периметру атаки, то есть во всех направлениях, где атакующий может применить любое оружие, обходится очень дорого. Тот же принцип действует и при конкурентной стратегии. Компания должна определить, какие из реальных и потенциальных конкурентов наиболее опасны, и понять, как они могут себя повести. Только в этом случае можно подходящим образом выстроить требуемую защитную тактику. В качестве методики исследования возможностей можно предложить сценарии (глава 13). Важные шаги в разработке стратегии устрашения можно суммировать следующим образом: 1. Глубокое понимание существующих барьеров. Компания должна четко себе представлять, какие барьеры для вхождения в отрасль и для перехода в другие секторы в данный момент находятся под ее контролем, знать их конкретные источники и понимать, как они могут измениться. Защищена ли компания действием эффекта масштаба? Где источники этого эффекта в цепочке создания стоимости? Трудно ли получить доступ к дистрибью-торским каналам? Почему это трудно? Какие виды деятельности в цепочке стоимости способствуют дифференциации продуктов компании? Насколько устойчивы источники конкурентных преимуществ компании в области издержек и дифференциации (главы 3 и 4)? В зависимости от прочности существующих барьеров меняется и серьезность угрозы для позиций компании. Например, если барьеры рушатся, их нужно восстановить или переместить, чтобы компания могла сохранить основы своей прибыльности. В зависимости от того, какие именно барьеры имеются в наличии, определяются и типы стратегии, к которым прибегнут нападающие, и те области, в которых защитная тактика окажется максимально эффективной. Компания, защищенная высокими барьерами, например трудностями доступа к каналам реализации, скорее всего, столкнется с попытками конкурентов создать новые каналы вместо того, чтобы вторгаться на территорию уже существующих. Наоборот, компания, не защищенная действием эффекта масштаба или другими устойчивыми барьерами в области издержек, будет уязвима для атак небольших фирм с низкими накладными расходами. Этим фирмам вполне достаточно тех доходов, которые сама компания считает слишком низкими. Конкуренты обычно пытаются найти способы обойти существующие барьеры или как-то нейтрализовать их (см. главу 15). Компания должна обладать точным знанием конкретных основ каждого барьера, если она хочет эффективно их использовать. Например, в про- 672 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ изводстве кровельных покрытий для жилых домов компания должна признать тот факт, что экономия на масштабе обусловлена в первую очередь региональным масштабом производства в силу высоких затрат на транспорт, особенностей экономики производства и использования торгового персонала, а также региональных различий в ассортименте продукции. Если компания, производящая кровельные покрытия, вполне довольна тем, что ее защитные барьеры возникают за счет масштаба, но не понимает конкретных основ возникновения этих барьеров, она может принять неверную оборонительную стратегию. 2. Определение наиболее вероятных нападающих. Компания должна знать, кто с наибольшей вероятностью способен повести атаку на ее позиции, будет ли это новая на рынке компания или нападающим будет конкурент, же-лающий улучшить свои позиции. Знание наиболее вероятных нападающих позволяет правильно сфокусировать и направить (на оборону) инвестиции, Высота барьеров и эффект ответных мер также зависят от того, кто и с какой вероятностью поведет атаку, причем действие этих факторов не является абсолютным. Например, в производстве моторного масла атака на компании Саstrol, Quaker State и других конкурентов с наибольшей вероятностью последует от выходящих на рынок моторного масла крупных нефтяных компаний. Учитывая ресурсы крупных нефтяных компаний, можно предсказать, что такие барьеры, как капитал и масштаб, будут играть в этой защите менее существенную роль, чем в случае атаки со стороны независимых небольших компаний. Чтобы вычислить наиболее вероятных нападающих, следует ответить на тривопроса. Кто из существующих конкурентов не удовлетворен своими позициями? Атака наиболее вероятна со стороны тех конкурентов, уже работающих на рынке, кто не удовлетворен своими конкурентными позициями в настоящий момент. Переместиться в более выгодные позиции будут скорее стремиться конкуренты, которые постоянно терпят неудачу в достижении поставленных целей. Оценка исходных предпосылок конкурентов, их стратегий и возможностей должна показать, насколько вероятны их попытки переместиться в более выгодные позиции в сочетании с угрозой компании, Правильные конкуренты (глава 6) представляют менее серьезную угрозу в том, что касается изменения позиций, чем плохие конкуренты. Часто, когда конкурирующую компанию поглощает другая фирма, у конкурента ме-няются цели, и такая компания становится потенциальным нападающим, Например, в производстве пива, когда компания Philip Morris приобрела Оборонительная стратегия673 компанию Miller, это стало началом агрессивного захвата позиций компании Anheuser-Busch. Какие компании с наибольшей вероятностью будут стремиться выйти на рынки отрасли? Определить, кто из конкурентов наиболее склонен к тому, чтобы стремиться изменить свои позиции, нелегко, но угадать, кто станет потенциальным конкурентом в отрасли, еще сложнее. Чтобы обнаружить потенциальных конкурентов, надо выделить те компании, для которых выход в отрасль будет логическим продолжением их деятельности на текущий момент. Чаще всего новые конкуренты делятся на несколько категорий:
Региональные компании часто ищут выход в другие регионы, чтобы компания могла работать в национальных масштабах. Такая стратегия в последнее время оказалась популярной в пищевой отрасли. Ряд крупных производителей пищевых продуктов, таких как Consolidated Food и H.J. Heinz, приобретали региональные компании, чтобы выйти на национальный уровень. Приход в страну иностранных компаний часто начинается при глобализации той или иной отрасли — в качестве примера можно привести атаку на препарат Upjohn американского рынка лекарств против артрита со стороны британской компании Boots. Материальные взаимосвязи между различными видами бизнеса могут приобретать разные формы, обеспечивающие той или иной компании путь диверсификации за счет определенной отрасли; обо всем этом уже говорилось в главе 9. Стоит проследить направление потенциальных взаимосвязей, ведущих в отрасль, чтобы таким образом обнаружить те компании, которые могут выйти на рынки вашей отрасли. Например, отрасль копировальных аппаратов стала вполне логично сферой применения опыта компании Kodak, накопленного в производстве химических и оптических товаров; для компании Matsushita отрасль копировальных аппаратов стала логическим продолжением деятельности в области автоматизации различных офисных работ. Главная задача при обнаружении потенциальных конкурентов — это избежать ловушек инерции мышления. Многие компании не обращают вни- 674 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ мания на серьезных потенциальных конкурентов среди иностранных компаний или диверсифицированных компаний в смежных отраслях, слишком узко сосредотачиваясь на традиционных источниках новых конкурентов, таких как региональные компании или бывшие филиалы крупных компаний. Список наиболее вероятных потенциальных конкурентов также может измениться по мере развития отрасли.* Есть ли конкуренты, предлагающие товары-заменители? В некоторых отраслях наиболее опасными конкурентами будут те, кто предлагает това-ры-заменители, и именно на них следует направить оборонительную стратегию. В главе 8 говорилось о том, как обнаружить товары-заменители и как не дать наиболее опасному из них проникнуть на рынок. 3. Прогнозы относительно наиболее вероятных путей атаки. Третий этап разработки стратегии устрашения — это прогнозы относительно того, ка-ким именно путем конкуренты, скорее всего, поведут наступление. Компания должна понять, какими способами следует атаковать ее позиции, и соответственно направить оборонительные инвестиции в наиболее уязвимые зоны. Каждая команда руководителей должна задаваться следующим вопросом: «Исходя из того, что я знаю, как бы я атаковал эту компанию, будь я ее конкурентом?» Наиболее вероятный путь атаки будет зависеть от барьеров вхождения или барьеров мобильности, а также от того, как они могут измениться. Например, в производстве горчицы компания Grey Poupon резко увеличила расходы на рекламу и атаковала компанию French, применив стратегию дифференциации. Это был более логичный путь, чем лобовая битва в области цен, учитывая то, какими преимуществами масштаба обладала компания French. Исходя из той же логики, можно предположить, что портативным пишущим машинкам ком-пании SCM угрожала опасность со стороны розничных торговых марок компа-нии Brother, которая применила соответствующую стратегию в сочетании с но-выми электронными технологиями. Этот вывод можно сделать, зная о каналах реализации компании SCM и о верности ее клиентов марке SCM. Американские производители сельскохозяйственного оборудования были более уязвимы в секторе небольших тракторов, чем в секторе крупных, где у них были преиму-щества в объеме производства перед японскими компаниями. То, какой путь атаки с наибольшей вероятностью изберут потенциальные конкуренты, зависит от их исходных допущений, стратегии и возможнос- *  См. книгу «Конкурентная стратегия», главы 8 и 16: в них подробно обсуждаются потенциальные конкуренты и возможные изменения в их составе. — Прим. авт.Оборонительная стратегия675 тей. Компания Miller Beer делала акцент на мощной рекламе и сегментации рынка пивной отрасли. Это неудивительно, если знать о нематериальных взаимосвязях, возникших с участием материнской компании Philip Morris. Неудачное снижение цен компанией Texas Instruments в области персональных компьютеров было весьма предсказуемым, если знать о предыстории работы компании в полупроводниковой отрасли. Приобретение конкурентов «второго ранга» также является весьма распространенным приемом потенциальных конкурентов, желающих атаковать ту или иную компанию, и эту возможность никогда нельзя исключать. Например, в производстве грузовых автомобилей компания Daimler Benz приобрела Freightliner (номер шесть в отрасли), компания Volvo купила подразделение, занимавшееся производством грузовиков, компании White Motor (номер семь), a Renault образовала коалицию с компанией Mack.
Помимо инвестиций в оборону компания должна внятно сообщить о своих намерениях защищаться. Обороняющейся компании следует активно посылать сигналы, свидетельствующие о серьезности ее намерений, и тщательно работать над созданием имиджа в сфере обороны. Каждое публичное заявление руководства компании и каждый шаг на рынке должны оцениваться с точки зрения того, является ли это определенным сигналом для конкурентов. В идеале компания может создать имидж, 676 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ подобный тому, который сложился у корпорации Procter & Gamble. Опрос любой группы руководителей, как в сфере потребительских товаров, так и за ее пределами, покажет, что компанию P&G рассматривают как абсолютно приверженную защите своих интересов и своей доли рынка. Тот факт, что у компании такой имидж, — не случайность, а результат публичных заявлений иработы в течение длительного периода времени. 6. Ожидания в сфере получения прибыли должны соответствовать дейс-твительности. Никакая оборонительная стратегия не будет эффективной в том случае, если у компании нереалистичные ожидания относительно полу-чения прибыли. Ожидания компании в области прибыли должны строиться с учетом барьеров, которые находятся под ее контролем, и барьеров, которые компания может создать путем инвестиций в оборону. Часто отказ от прибыльности в настоящий момент времени позволяет компании добиться сверхприбыльности в будущем. РЕАКЦИЯ Если стратегия устрашения не удалась и атака уже идет полным ходом, компания должна решить, как реагировать на действия нападающего. Стратегия устрашения не предполагает, что вероятность атаки сократится до нуля. Если компания рассчитывает именно на такой вариант, то она должна поймать, что, во-первых, он обойдется слишком дорого, а во-вторых, вряд ли возможно предвидеть все возможные способы атаки. Поэтому эффективные и своевременные ответные действия — это важная часть оборонительнойстратегии. Эффективная стратегия реакции ориентирована на изменение ожиданий нападающего. Для этого можно применять весь арсенал защитных тактических приемов, которые я здесь уже описал, но их надо модифицировать с учетом исходных предпосылок, целей и возможностей нападающей компании. Например, подразделение Maxwell House компании General Foods заняло жесткую и эффективную оборонительную позицию против атак компании P&G, что без сомнения заставило последнюю пересмотреть свои цели в кофейной отрасли. Для того чтобы удержать свои позиции и продемонстрировать серьезность своих намерений обороняться, компания General Foods использовала агрессивную политику цен, рекламу и воинственные торговые марки. Решительность оборонных мер означала, что компании P&G удастся добиться весьма скромных прибылей на инвестированный капитал в производстве кофе. Оборонительная стратегия677 Ответная реакция должна строиться в соответствии с рядом важных принципов. Предпринимайте ответные действия как можно раньше. Компания должна тем или иным способом откликнуться на действия нападающего как можно раньше, потому что по мере того, как нападающий добивается своих целей на ранних этапах, будут расти барьеры для его выхода с рынка и он будет все более укрепляться в своих намерениях, постоянно вкладывая новые средства. И хотя компания часто не в состоянии сразу в полной мере противостоять атаке, первоначальный ответ необходим, чтобы держать под контролем ожидания нападающего. Даже не вполне адекватные меры по задержке атаки, такие как, например, реклама, необходимы хотя бы для того, чтобы нападающий не сразу добился своих целей; в противном случае он получает необходимую уверенность для дальнейших капиталовложений и для постановки новых, более серьезных задач. Вкладывайте деньги в то, чтобы как можно раньше найти направление конкретных шагов. Ответные действия на ранних стадиях процесса завоевания новых рынков или вытеснения компании с ее позиций дают несомненные выгоды; поэтому компания получит существенные преимущества, если как можно раньше обнаружит первые шаги нападающего. Этого можно добиться с помощью следующих видов деятельности:
Ответные действия должны строиться в соответствии с реальными мотивами атаки. Руководство компании должно всеми силами стараться понять, почему нападающий ведет атаку, каковы его цели и какую долгосрочную стратегию он принял. На атаку, предпринятую от безысходности, следует реагировать не так, как на атаку, исходящую от подразделения, на 678 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ которое материнская компания оказывает давление для обеспечения быстрого роста. Цели нападающего и его график действий также следует оценить, так как адекватные ответные действия должны быть направлены на то, чтобы подорвать стратегию конкурента и заставить его впоследствии ее изменить. Правильная ответная тактика строится еще и с учетом того, как каждый ход конкурента соотносится с его стратегией в долгосрочной перспективе. Заставьте конкурента изменить направление действий, а не просто пы-тайтесъ его остановить. Отчасти ответные меры рассчитаны на то, чтобы даже в случае, если остановить атаку невозможно, действия конкурента стали бы менее угрожающими для компании. Легче вынудить нападающего определенным образом перенаправить свою стратегию или более узко ее сфокусировать, чем заставить полностью от нее отказаться. Компания должна выявить те способы, с помощью которых нападающий полностью или частично добьется своей цели, но при этом с минимумом ущерба для самой компании — в соответствии с этим компания должна строить свою программу действий. Каждого нападающего следует воспринимать серьезно. Никакое нападе-ние нельзя игнорировать. Каждого нападающего надо анализировать, ис-следуя его мотивацию и возможности. Даже слабые нападающие обладают потенциалом для подрыва структуры отрасли или нанесения ущерба правильным конкурентам. Более того, ответ на действия менее грозных конкурентов является сигналом для конкурентов, представляющих более серьезную угрозу. Однако в то же время компания должна избегать тенденции к чрезмерной активности в ответных действиях. Последние стоят денег, и они должны быть направлены против реальной, а не воображаемой угрозы. Рассматривайте ответные действия как способ перемещения на более вы-годные позиции. Действия, предпринимаемые в целях отпора конкуренту, часто могут быть использованы еще и для того, чтобы одновременно про-двинуться на более выгодные позиции. Когда сражаются сильные конку-ренты, они в большей степени задевают при этом слабых конкурентов, чем друг друга, и именно такой случай имел место в отрасли безалкогольных напитков и пива. Более того, атака конкурента в одном сегменте делает его уязвимым в другом сегменте, и этот факт компания может использовать в своих интересах. Оборонительная стратегия679 МЕРЫ В ОТВЕТ НА СНИЖЕНИЕ ЦЕН Снижение цен — одна из форм атаки, бороться с которой сложнее всего. Оно практически мгновенно оказывает действие на прибыльность отрасли и ведет к риску попадания ее в необратимый обвал цен. Таким образом, компания должна особенно тщательно выбирать ответные меры при снижении цен конкурентом. Рассматривая возможные реакции на снижение цен помимо уже высказанных соображений, можно привести несколько дополнительных тем, которые могут оказаться полезными. Причины снижения цен конкурентом. Конкурент снижает цены вследствие необходимости получить большие прибыли в течение короткого периода времени или в рамках долгосрочной кампании по завоеванию большей доли рынка. Также на снижение цен конкурент идет тогда, когда он не понимает структуры своих издержек и думает, что его ценовая политика обеспечит заслуженные доходы. Хуже того, некоторые конкуренты снижают цены, так как у них значительно более низкие издержки. Правильные ответные меры на снижение цен будут разными в зависимости от того, какие причины побудили конкурента предпринять этот шаг. Поэтому именно причины снижения цен следует распознать как можно раньше и как можно точнее. Готовность вступать в бой. Когда конкурент идет на снижение цен, он обычно исходит из предположения, что атакуемая компания не будет агрессивно реагировать, а сохранит цены, установленные лидером, в надежде получать прежние доходы. Таким образом, как можно более ранний и активный отпор необходим, чтобы остановить снижение цен. Ответные меры не всегда должны сводиться к соответствующему снижению цен, но надо сделать хотя бы что-то, а не просто надеяться, что снижающая цены компания вдруг покинет рынок. Компания должна убедить нападающего, который снижает цены, в том, что она не будет парализована трудной ситуацией выбора. Оптимизация ответных мер. Ответные действия в связи со снижением цен могут и должны быть сфокусированы на особенно уязвимых категориях покупателей или на таких разновидностях продукта, где уровень дифференциации ниже всего; кроме того, такой отпор не должен включать ненаправленных действий самого общего характера. Оптимизация ответных мер сокращает расходы. Перекрестное парирование. Снижение цен можно приостановить или вообще прекратить, если компания немедленно пойдет в атаку (также снизив 680 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ цены или предприняв другие действия) на основные категории покупателей нападающего или на его серии продуктов. Кроме того, снижение цен иногда можно остановить, если для ответных мер используются блокирующие позиции в других отраслях. Главный принцип состоит в том, чтобы продемонстрировать нападающему, что если он начнет войну цен, то он потеряет больше, чем приобретет. Снижайте цену другими способами. Иногда для отпора нападающему можно эффективно снизить цены, предоставляя бесплатное обслуживание, делая скидки на вспомогательное оборудование, а также используя другие способы, от которых легче впоследствии отказаться, чем от снижения цен как такового. Кроме того, непрямое снижение цен может быть более чувствительным к параметру местоположения, и этот ход будет сложнее воспроизвести конкуренту. Неудачи при непрямых снижениях цен, уступках и скидках впоследствии переиграть будет менее сложно, чем сокращения прейскурантных цен. Создавайте или используйте «особые» продукты. На сокращение цен можно отреагировать гораздо более эффективно, чем просто снижать цены на товары основной специализации: например, можно применять «агрессивные» торговые марки или предлагать продукты «в чистом виде» (то есть к ним не прилагается никаких бесплатных услуг). Покупателю можно предложить некоторые особые товары по сниженной цене, но при этом следует напомнить, что они обычно более низкого качества по сравнению с основной продукцией компании. ЗАЩИЩАТЬСЯ ИЛИ ОТЗЫВАТЬ КАПИТАЛОВЛОЖЕНИЯ? Во многих отраслях с инвестиций в оборонительные меры можно получать достаточно высокие прибыли. Однако компания должна оптимизировать свои инвестиции в оборону, а не доводить их до максимума. В некоторых отраслях оборонительные инвестиции вообще неуместны или уместны только как временные меры, направленные на задержание атаки. Например, это верно, когда позиции компании в конечном итоге не являются устойчивыми. В таких отраслях лучшей защитной стратегией будет «схватить деньги и бежать». Это означает, что компания будет стараться получить как можно больше наличных средств, прежде чем выход на рынок новых конкурентов или любые попытки же существующих конкурентов продвинуться в более выгодные позиции приведут к ее вытеснению с рынка. Частью такой стратегии может стать иногда Оборонительная стратегия681 поощрение выходящих на рынок конкурентов с тем, чтобы резко повысить темпы роста рынка, пока сама компания будет заниматься «сбором урожая». Условия, предполагающие, что отзыв инвестиций предпочтителен по- сравнению с капиталовложениями, будут следующими:
ОШИБКИ ОБОРОНИТЕЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ Ошибки, совершаемые компаниями при защите своих позиций, весьма многочисленны. Все лидеры, имеющие сильные позиции, регулярно подвергаются успешным нападениям, так как они склонны совершать ошибки при реализации оборонительной стратегии. Самой серьезной и самой распространенной ошибкой при обороне является чрезмерная озабоченность прибыльностью в краткосрочной перспективе, что противоречит необходимости вложения средств в оборону. Внутренние процессы принятия решений во многих компаниях связаны с предубеждениями против капиталовложений в оборону. Руководители компаний приветствуют краткосрочную прибыльность и не ценят сокращение риска, которое является главной целью оборонительной стратегии. Выгоды успешной защитной стратегии часто невозможно измерить количественно, так как парадоксальным образом успех обороны состоит как раз в том, что ничего не происходит. Вторая серьезная ошибка, свойственная защитной стратегии, — это самоуверенность. Компании часто даже не пытаются анализировать ситуацию в отрасли для обнаружения потенциальных конкурентов, они также не склонны внимательно рассматривать возможность атаки. В результате поражает, как часто компании не могут сделать даже самых простых и не требующих крупных затрат оборонительных шагов. Более того, компании зачастую сами как бы приглашают конкурентов в отрасль — тем, что пытаются получать прибыль, которую невозможно долго удержать на том же уровне, или не заботятся о потребностях покупателей. В следующей главе я буду обсуждать принципы завоевания конкурентных позиций, и по мере обсуждения выявятся и другие ошибки, совершаемые при реализации оборонительной стратегии. |