ПортерКонкурентноеПреимущество. Конкурентное преимущество
 Скачать 11.17 Mb.
|
|
Ошибки при разработке горизонтальной стратегии Хотя «укрощение» взаимосвязей позволяет получить значительные конкурентные преимущества, в ходе разработки и реализации горизонтальной 516 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА стратегии не исключены некоторые ошибки. Наиболее серьезная ошибка — это вообще игнорировать существование взаимосвязей. Стратегического планирования на уровне отдельно стоящего подразделения далеко не достаточно. Однако в то же время столь же недопустимо ошибочным является мнение, что использовать стоит любые взаимосвязи. ИГНОРИРОВАНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ В этой главе и главе 9 я говорил о многочисленных ошибках, которые руководство допускает, игнорируя взаимосвязи. Здесь следует отметить основные из этих ошибок. Неправильная интерпретация вклада подразделений в стратегию. Компания, которая неверно представляет себе систему взаимосвязей, будет измерять эффективность работы каждого подразделения изолированно. В свою очередь, это будет способствовать тому, что подразделения начнут предпринимать действия, направленные на подрыв взаимосвязей, что несомненно негативно отразится на общих конкурентных позициях компании в целом. Неправильная оценка своих позиций по отношению к основным конкурентам. Компания, осуществляющая планирование только на уровне отдельно стоящих подразделений, скорее всего, будет неверно оценивать свои позиции по отношению к диверсифицированным конкурентам. Она также не сможет выработать систему направленных против конкурентов действий, способствующих укреплению конкурентных позиций всей компании. Контроль и управление портфелем. Наличие взаимосвязей, особенно материальных, накладывает ограничения на применение методик планирования состава портфеля — по крайней мере, в том виде, в каком они обычно применяются. Модели планирования состава портфеля — это узкоспециализированный инструмент, разработанный для того, чтобы помочь диверсифицированной корпорации получить сбалансированный с финансовой точки зрения портфель. Но, применяя данную технику, можно затемнить самые существенные стратегические проблемы в ходе построения портфе-ля — создание и укрепление взаимосвязей. Когда взаимосвязи есть, реше-ния о том, какие подразделения выводить на новые рынки, а какие уводить рынка, получив максимум прибылей, не могут приниматься изолированно по отношению к каждому подразделению. Использование инструментария планирования портфеля особенно опасно на уровне группы или сектора, Горизонтальная стратегия517 так как подразделения в составе группы или сектора, как правило, связаны материальными взаимосвязями и должны управляться соответствующим образом. Исполнительное руководство корпорации, сектора и группы не должно ошибочно считать, что планирование состава портфеля — это и есть горизонтальная стратегия. Разработать ее гораздо сложнее, чем очертить состав портфеля, но это единственный способ для диверсифицированной компании обеспечить свои подразделения реальными экономическими выгодами. ОШИБКИ В ХОДЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ Неразборчивое использование взаимосвязей — это также в высшей степени рискованно. Негативные последствия совместного осуществления деятельности по созданию стоимости или использования взаимосвязей. Материальные взаимосвязи обычно требуют некоторого компромисса стратегий всех затронутых подразделений. В силу данного обстоятельства использование неверно выбранных взаимосвязей наносит ущерб всем задействованным подразделениям, а стратегические выгоды от этого весьма невелики. Передача знаний также требует издержек, а передача знаний, не подходящих для работы подразделения на конкурентном рынке, только ради самих предполагаемых взаимосвязей может нанести еще больший ущерб. Чистые конкурентные выгоды совместного осуществления или передачи знаний и навыков должны быть отчетливо ясны руководству подразделения — только так можно добиться формирования желательных со стратегической точки зрения взаимосвязей. Использование взаимосвязей, затрагивающих такие виды деятельности, которые незначительны, не подвергаются действию эффекта масштаба и обучения или не имеют никакого воздействия на дифференциацию. В своем рвении разработать стратегию диверсификации с охватом смежных отраслей компании часто попадают в ловушку: они придают слишком большое значение тем взаимосвязям, которые, хотя и имеются в действительности, не играют никакой роли для получения конкурентных преимуществ. Наличие взаимосвязей совсем не предполагает, что горизонтальная стратегия Должна строиться на основании именно этих взаимосвязей, даже если это единственный тип взаимосвязей из имеющихся в наличии. 518 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА Иллюзия смежного характера отраслей. Часто между технологиями, системами логистики, процессами производства, покупательскими группами можно обнаружить такие поверхностные сходства, которые не могут являться основанием для совместной деятельности по созданию стоимости. Технология, которая на первый взгляд является общей для двух подразделений, при ближайшем рассмотрении продается покупателям с очень разными потребностями, что исключает возможность объединения исследований и разработок для двух подразделений, занятых реализацией данной технологии. Несмотря на очевидные внешние сходства между морским бурением и бурением на суше, практически отсутствуют такие виды деятельности, которые можно было бы осуществлять совместно для двух типов буровых подрядчиков. Нематериальные взаимосвязи также бывают весьма иллюзорными. Есть масса типовых сходств между подразделениями, которые не играют никакой роли для конкуренции. Потенциальные взаимосвязи нужно тщательно исследовать, прежде чем воплотить их в форме совместной деятельности по созданию стоимости или изменить стратегии подразделений, — иначе несовместимость обнаружится, когда уже будет поздно. 11 ФОРМИРОВАНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ Для многих компаний создание взаимосвязей на практике оказалось непомерно сложной задачей. Отчасти это происходит потому, что при некоторых видах взаимосвязей затраты на совместную деятельность по созданию стоимости настолько высоки, что это никак не способствует укреплению конкурентных преимуществ; такие взаимосвязи не должны использоваться. Но даже если тот или иной вид взаимосвязей очевидно служит получению конкурентных преимуществ, огромное количество самых разных препятствий, начиная от организационных и заканчивая препятствиями из области корпоративной культуры и особенностей управления, не позволяет сформировать и выгодно использовать эти взаимосвязи. На самом деле создание взаимосвязей между подразделениями компании открыто противоречит той философии, которая господствует в большинстве диверсифицированных фирм.* *  В литературе, посвященной вопросам организационного поведения, часто обнаруживается глубокое понимание проблемы создания взаимосвязей между подразделениями, но исследований, специально посвященных именно этому вопросу, совсем немного. В большинстве работ по организационному поведению исследуются организационные проблемы координации внутри одного подразделения или методы проведения границ между подразделениями. Лучше всего вопросы координации работы разных подразделений освещаются в работах Lorsch & Allen (1973), а также Galbraith (1973), но взаимосвязи не принадлежат к числу основных тем этих работ. — Прим. авт.520 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА Большинство крупных диверсифицированных фирм сделали подразделения, на которые возлагается ответственность за получение прибылей, не зависимыми от центрального руководства компании в соответствии с принципами автономии. Некоторые компании «практикуют» децентрализацию с почти религиозным рвением. Однако неконтролируемая децентрализация подрывает основы выгодного использования взаимосвязей, так как руководители автономных подразделений стремятся к реализации таких стратегий, которые нацелены на максимально эффективную работу отдельного подразделения, а не всей корпорации. Более того, активное использование техник портфельного планирования только укрепило позиции тех, кто считает, что подразделения — это слабо связанные между собой генераторы наличной прибыли или ее потребители. Есть многие другие установки из организационной практики крупных диверсифицированных фирм, которые также препятствуют формированию взаимосвязей, например, это система стимулирования сотрудников и политика внутреннего ценообразования. Организационные трудности создания взаимосвязей, даже таких, которые явно служат благосостоянию компании, возможно, являются главной и единственной причиной того, что многие руководители напрочь отвергают концепцию синергии. При работе со стратегически значимыми взаимосвязями любые организационные сложности, препятствующие созданию таких взаимосвязей, должны быть устранены, иначе горизонтальную стратегию реализовать не удастся никогда.* В этой главе я буду исходить из предположения о том, что компания смогла обнаружить взаимосвязи и в их отношении проведены тесты на стратегическую значимость, описанные в главе 9. В настоящей главе основной акцент будет сделан на использовании взаимосвязей. Сначала я охарактеризую препятствия организационного характера, присутствующие в большинстве компаний и мешающие созданию взаимосвязей. После этого я покажу, как компания может преодолеть эти препятствия, прибегая к такому понятию, которое я называю горизонтальной организацией. В настоящее время превалирующей формой корпоративной организации диверсифицированных компаний является вертикальная организация, посредством которой высшее руководство направляет действия различных подразделений. Информация, принятие решений и ресурсы идут сверху вниз, от высшего руководства к подразделениям, и в обратном направлении. Промежуточные организационные *  Следовательно, книга, посвященная стратегии, неожиданным образом должна включать также главу об организационных вопросах. — Прим. авт.Формирование взаимосвязей521 единицы, которые часто именуют группами или секторами, создаются в первую очередь для того, чтобы координировать этот вертикальный процесс и сокращать расстояние до высшего руководства. Стратегическое планирование, охватывающее всю компанию, и система стимулирования сотрудников только укрепляют вертикальные системы принятия решений и контроля. Наоборот, горизонтальная организация диверсифицированной компании — это все то, что относится к взаимодействию подразделений между собой. Горизонтальная организация накладывается поверх деления компании на подразделения и упрощает сотрудничество различных бизнес-единиц. Механизмы горизонтальной организации включают объединение подразделений в группы, образование постоянных комиссий и комитетов, системы управления и контроля, политику управления кадрами, а также целый ряд других формальных и неформальных приемов и процедур, разработанных для координации деятельности подразделений. Любая компания с развитой системой взаимосвязей нуждается том, чтобы ее вертикальная организация органично дополнялась горизонтальной. Взаимосвязи присутствуют во всех видах деятельности по созданию стоимости, и поэтому возрастает необходимость в создании новых организационных форм управления диверсифицированными компаниями — таких, которые строились бы с учетом определенного соотношения вертикального и горизонтального элементов организационной структуры. Горизонтальная организация ни в коем случае не должна исключать или заменять децентрализацию. Логика децентрализации — весьма здравая, и некоторые диверсифицированные компании, кстати, не добились пока необходимой децентрализации. Горизонтальная организация накладывает на вертикальную организацию ряд механизмов, гарантирующих реальное использование тех взаимосвязей, которые несут конкурентные преимущества.* В результате мы получаем не организацию матричного типа, а независимые подразделения, связанные организационным аппаратом, а также системой совместной деятельности по созданию стоимости. И хотя в этом процессе может быть заложена угроза автономии подразделений, настоящая цель горизонтальной организации состоит в том, чтобы переопределить автономию бизнес-единиц на основе дальнейшего благоприятствования успеху компании. * Если у диверсифицированной компании нет четко функционирующей децентрализованной организации, ей, скорее всего, потребуется дальнейшая децентрализация, прежде чем она начнет накладывать горизонтальную организацию на сетку своих подразделений. — Прим. авт.522 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА Препятствия к формированию взаимосвязей Для формирования материальных взаимосвязей необходимо, чтобы подразделение осуществляло тот или иной вид деятельности по созданию стоимости совместно с другими подразделениями, оставаясь при этом отдельной единицей, действующей независимо при осуществлении других видов деятельности в цепочке стоимости и имеющей собственные задачи по получению прибыли. Аналогично формирование нематериальных взаимосвязей требует, чтобы между подразделениями происходила передача знаний и обмен опытом. В процессе использования взаимосвязей вполне может случиться так, что в осуществлении совместной деятельности в разных звеньях цепочки стоимости будут участвовать сразу несколько подразделений. Например, у подразделения будет общий торговый персонал с одним из подразделений и общий завод — с другим. Использование любых видов взаимосвязей неизбежно предполагает затраты на координацию — независимо от того, как именно организована компания. Однако из-за препятствий организационного характера эти затраты у многих компаний излишне высоки. Эти препятствия имеют некоторое отношение к тем факторам, которые усложняют функциональную координацию внутри отдельного подразделения. И все же организационные препятствия, мешающие созданию взаимосвязей, гораздо сильнее, чем преграды, являющиеся помехой функциональной координации. Никакие факторы не подталкивают подразделения к координации между собой, тогда как функции в рамках отдельного подразделения должны быть скоординированы обязательно — только так можно заниматься делом. Более того, руководители подразделений склонны рассматривать другие бизнес-единицы как соперников, конкурентов в борьбе за ограниченные ресурсы и за повышение эффективности работы с целью завоевания благосклонности высшего руководства. КАК ВОЗНИКАЮТ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРЕПЯТСТВИЯ Организационные препятствия, мешающие скоординированной работе подразделений, образуются на базе различий во взглядах между руководством подразделения и корпоративным руководством. Некоторые из наиболее существенных препятствий перечисляются ниже. Формирование взаимосвязей523 Неравномерное распределение выгод Подразделения сопротивляются созданию взаимосвязей, потому что выгоды от взаимосвязей несимметричны или кажутся таковыми. Как я уже говорил в предыдущих главах, различия между подразделениями чаще всего выражаются в размере и стратегии предприятий, а это, как правило, означает, что конкурентные преимущества, получаемые в результате использования взаимосвязей, накапливаются одними подразделениями в большем объеме, а другими — в меньшем. В некоторых случаях использование взаимосвязей может негативно отразиться на чистых доходах одного из подразделений, будучи одновременно несомненно выгодным для компании в целом. И если только система стимулирования и поощрения сотрудников не строится с учетом этих различий, очень трудно будет принудить руководителей подразделений согласиться на использование взаимосвязей и совместными усилиями добиваться выгод от их использования. Вместо этого бизнес-единицы начинают вести нескончаемые бесплодные переговоры по поводу распределения общих издержек или доходов. В результате те взаимосвязи, от которых при их обнаружении все задействованные стороны получили бы однозначные выгоды, быстро идут в оборот, тогда как взаимосвязи, обещающие неравномерное распределение благ, часто так и остаются неиспользованными. Потеря автономии и контроля Помимо сопротивления, вызванного экономическими причинами, руководители часто противодействуют использованию взаимосвязей, чтобы избежать реальной или воображаемой потери автономии. Некоторые типовые причины такого сопротивления следующие. Защита своей территории. Руководители подразделений очень трепетно относятся к охране своей «территории». Они полностью контролируют деятельность своего подразделения, и это приносит им личное удовлетворение, равно как и то, что они в силу этого, как им кажется, пользуются влиянием в корпорации. Автономия в большинстве компаний ассоциируется с полным контролем за всеми функциями, и руководители не могут смириться с мыслью, что какую-то часть контроля им придется утратить. Перспективы ухудшении отношений с покупателями. Руководители подразделений сопротивляются формированию взаимосвязей в области рынка, боясь потерять контроль над своими покупателями или испортить с ними отношения. Например, им кажется, что другие подразделения 524 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА «уведут» их покупателей, подорвут имидж их продукции или запутают покупателей, которые перестанут понимать, в какой отдел компании им обращаться за нужными продуктами. К примеру, брокеры одних подразделений не захотят делиться клиентской базой с брокерами других подразделений своей компании, несмотря на то, что взаимосвязи в финансовой сфере явно обнаруживаются. Невозможность отказаться от услуг другого подразделения топ же компании. Руководители подразделений часто чувствуют себя гораздо увереннее, имея дело с внешними компаниями, чем если бы им пришлось работать с другими подразделениями той же компании. Они не хотят, чтобы им навязывали услуги других подразделений, систему доставки или проблемы, связанные с продуктом. Работа с другим подразделением той же компании воспринимается как лишение прав, так как корпоративное руководство будет вмешиваться во все споры и не позволит разорвать взаимосвязи в том случае, если одно подразделение будет недовольно работой другого. Руководителям подразделений кажется, что они более свободны, работая с внешними компаниями, так как от услуг внешней компании всегда можно отказаться в случае, если рабочие отношения не сложились.* |