ПортерКонкурентноеПреимущество. Конкурентное преимущество
 Скачать 11.17 Mb.
|
|
Формирование взаимосвязей533 выгоды взаимосвязей важны настолько, что традиционные способы управления многообразием должны быть изменены, чтобы приспособиться к использованию взаимосвязей. Взаимосвязи не возникают сами по себе, по счастливой случайности или по постановлению руководства. Должны существовать позитивные организационные механизмы, которые бы подталкивали руководителей подразделений к тому, чтобы стремиться к использованию взаимосвязей и к преодолению коммуникативных и координационных сложностей, — только так взаимосвязи начнут работать на благо компании. Я называю организационную практику, упрощающую образование и использование взаимосвязей, горизонтальной организацией. Горизонтальная корпоративная организация связывает подразделения в рамках вертикальной структуры. Необходимо соблюдать баланс между элементами горизонтальной и вертикальной структуры в диверсифицированной фирме, если мы хотим высвободить потенциал взаимосвязей. Горизонтальная организация включает четыре широкие категории:
Организационная система и структура часто содержат как горизонтальное, так и вертикальное измерение. Например, объединение подразделений в группы может быть процессом чисто вертикальной направленности, когда сокращается доля контроля со стороны высшего руководства, или, наоборот, 534 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА может играть ведущую роль в горизонтальной организации — все зависит от того, как управляются группы. Аналогичным образом корпоративные системы поощрения могут быть абсолютно вертикальными или включать меры, предусмотренные для поощрения сотрудничества между подразделениями. Я сосредоточусь в основном на «горизонтальных» аспектах организационной практики, признавая при этом, что горизонтальное и вертикальное измерения будут взаимодействовать. Вопросы, связанные с вертикальной организационной структурой и системой в диверсифицированных компаниях, были предметом исследования многочисленных работ*. Не существует единого приема поощрения и упрощения кооперации между подразделениями, который был бы достаточен для того, чтобы убедиться, что все стратегически выгодные взаимосвязи обнаружены и используются. Вместо этого требуется целый ряд практических взаимосвязанных действий. Компании, успешно реализующие горизонтальную стратегию, склонны использовать некоторую совокупность практических приемов в самых разных областях одновременно — только так можно получить максимальные выгоды от использования взаимосвязей. Все множество требуемых практических действий будет различным для разных подразделений, так как у каждого подразделения своя схема взаимосвязей с другими подразделениями, а в каждой схеме — свое соотношение выгод и затрат. Корпоративное руководство также может сыграть важную роль в укреплении горизонтальной организации, оказывая мощное воздействие своим поведением, выбирая правильный режим коммуникации, чтобы сообщить подразделениям цели корпорации, а также отбирая методы вхождения в новые отрасли. После того как будет описана роль горизонтальной организации в создании и использовании взаимосвязей, я снова вернусь к роли корпоративного руководства. ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ СТРУКТУРА К горизонтальной структуре я отношу все временные или постоянные организационные единицы, которые накладываются «поверх» границ между подразделениями, дополняя структуру существующих бизнес-единиц -целый ряд таких единиц, которые не являются при этом взаимоисключающими, могут быть использованы для упрощения использования взаимосвязей. *  Среди ведущих работ на эту тему — Lorsch & Allen (1973), Lawrence & Lorsch (1967), Kotter (1982). — Прим. авт.Формирование взаимосвязей535 Объединение подразделений в группы Пожалуй, самой распространенной формой горизонтальной структуры является группа или сектор, в котором несколько подразделений подчиняются одному руководителю. Большинство групп или секторов изначально создавались для того, чтобы сократить путь контроля от генерального директора корпорации до работника бизнес-единицы или обучить новых руководителей и оценить их умения на деле. В практике управления разными подразделениями это было первым шагом на пути работника к руководству корпорацией. Таким образом, группы и секторы уже давно играют важную роль в горизонтальной организации. Однако при этом участие руководителей групп и подразделений в разработке стратегии было традиционно достаточно пассивным. Они критически оценивают стратегии подразделений и выносят в случае необходимости свое одобрение, а также тренируют руководителей отдельных бизнес-единиц, но никогда не выходят со стратегическими инициативами. И все-таки исполнительное руководство групп и секторов должно играть жизненно важную роль в обнаружении и использовании взаимосвязей, а также в управлении ими, если, конечно, правильно обозначены границы сектора или группы и роль исполнительного руководства сектора или группы адекватно определена. Объединение подразделений в группы и секторы должно строиться с учетом стратегически важных взаимосвязей. Границы групп и секторов часто провести достаточно сложно, потому что схемы взаимосвязей между подразделениями весьма разнообразны. Например, в компании General Foods у некоторых подразделений общие покупатели и каналы реализации, тогда как другие, пересекающиеся с ними группы подразделений объединены смежными формами продуктов и производственными технологиями (например, замороженные полуфабрикаты). Там, где имеется несколько возможных оснований для объединения подразделений в группы на основе разных типов взаимосвязей, компания должна выбрать что-то одно. Взаимосвязи часто обладают далеко не одинаковой значимостью для всех задействованных бизнес-единиц, что еще больше усложняет выбор основания для объединения в группы. Несмотря на то что группировка подразделений никогда не может быть «точной наукой», принцип такой группировки ясен. Группы (и секторы) Должны создаваться вокруг таких взаимосвязей, которые максимально значимы для получения конкурентных преимуществ, и на основе систематического анализа всех взаимосвязей в рамках компании. Например, если существенный процент издержек связан с позиционированием продукта, рекламой и дистрибьюторским каналом (или эти виды деятельности являются наиболее важными основаниями дифференциации), группы должны 536 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА создаваться вокруг взаимосвязей в области рынка. Например, в компании, производящей расфасованные потребительские товары, более уместно создавать группы в соответствии с группами покупателей или каналами реализации, а не в соответствии, скажем, с производственными технологиями. В высокотехнологичной компании, избравшей стратегию дифференциации, наоборот, более целесообразно объединять подразделения по технологиям, так как именно использование технологических взаимосвязей будет ключом к получению конкурентных преимуществ. В общем и целом, в качестве первостепенной основы для объединения будут выступать материальные взаимосвязи, а нематериальные взаимосвязи останутся в качестве резерва на случай, если первые незначительны или уже исчерпаны. Например, в одну группу можно включить бизнес-единицы, связанные прочными материальными взаимосвязями, тогда как сектор формируется на основе менее прочных материальных взаимосвязей и/или нематериальных взаимосвязей. Подразделения должны группироваться на основе наиболее важных со стратегической точки зрения взаимосвязей, потому что объединение в группы — это, пожалуй, самый мощный ресурс для привлечения внимания к этим взаимосвязям и их укрепления, но только при условии, что группы управляются соответствующим образом. Когда все подразделения в составе группы подчинены одному исполнительному руководству, координация, управление совместно осуществляемыми видами деятельности, разрешение конфликтов, передача знаний и обмен опытом, постановка соответствующих задач и регулирование системы поощрения значительно упрощаются. Принцип, в соответствии с которым подразделения группируются вокруг самых важных взаимосвязей, не предполагает, что все группы диверсифицированной компании строятся на основе одного и того же типа взаимосвязей. Не обязательно, чтобы все группы были основаны на взаимосвязях в области рынка, производственных взаимосвязях или взаимосвязях в области технологий, хотя иногда налицо имеется именно такая тенденция: компания использует единый базис для объединения в группы своих бизнес-единиц. Это уместно, если именно этот тип взаимосвязей в данной компании является доминирующим, но все же обычно группы должны создаваться на основе различных типов взаимосвязей. Прочность взаимосвязей между бизнес-единицами в группе вполне может быть различной в зависимости от конкретного объединения: это зависит от состава отраслей в портфеле компании. В некоторых группах взаимосвязи будут достаточно прочными, тогда как другие группы будут характеризоваться небольшим количеством взаимосвязей (если будут существовать вообще), и единственным назначением самой группы будет сокращение расстояния от рядового работника до высшего руководства. Методы уп- Формирование взаимосвязей537 равления группами должны строиться с учетом этих различий. Более того, внутри одной группы имеющиеся взаимосвязи будут разными для разных подразделений в терминах стратегической значимости. Подразделения, которые усматривают незначительные выгоды для себя от участия в группе, должны управляться не так, как другие, поскольку эти подразделения будут больше всех стремиться к тому, чтобы доминировать при выборе стратегии, которая может оказаться не соответствующей выбранному пути укрепления взаимосвязей внутри группы. То, как оценивается эффективность работы таких подразделений, и система поощрения для них с большой вероятностью должны быть модифицированы. Однако важно помнить, что все-таки эти подразделения никто не заставляет идти на столь серьезные стратегические компромиссы, которые могут окончиться для них потерей их конкурентных позиций. Управление любыми взаимосвязями требует всегда соблюдения равновесия между общими конкурентными преимуществами и затратами, а для оценки этого соотношения применяется методика, описанная в главе 9. Роль руководства группы* В истории компаний роль многих руководителей групп порой бывала двусмысленной, а их положение — неуверенным.** Разработкой стратегии в диверсифицированных компаниях часто занимаются руководители подразделений, тогда как исполнительное руководство группы дает критические оценки их стратегических инициатив. В результате многим руководителям групп кажется, что если группа работает плохо, то виноватыми оказываются они, но если же показатели ее эффективности высоки, в заслугу руководите- лю группы это не ставится. Вполне вероятно, что обнаружение и использование взаимосвязей как в рамках группы, так и за ее пределами окажется самой важной задачей, стоящей перед исполнительным руководством группы. Если группа объединена на основе значимых взаимосвязей, исполнительным руководителем должен быть тот сотрудник в группе, который отвечает за разработку стратегии. Но понятие «стратегия группы» в большинстве диверсифицированных компаний опреде- *  Роль исполнительного руководства сектора аналогична роли руководства групп и вравной мере важна для горизонтальной стратегии. — Прим. авт. ** Исследований, посвященных роли исполнительного руководства групп, довольно мало, что особенно удивительно, притом, что групповые структуры преобладают в организации компаний. Работа Stengrevics (1981) — единственное полное исследование этого вопроса, в котором содержится много интересных выводов о роли исполнительного руководства групп, а также о том, насколько важно, чтобы они получали удовлетворение от своей работы. — Прим. авт. 538 ЧАСТЬ 111. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА лено нечетко. Исполнительные руководители группы склонны вести себя так, как если бы они были менеджерами портфеля, только на более низком уровне: они видят свою задачу единственно в том, чтобы распределить капиталы различных бизнес-единиц в группе, удовлетворив потребности каждого подразделения. При наличии взаимосвязей эта концепция роли исполнительного руководства группы неверна по самой своей сути. Стратегия группы — это нечто большее, чем сумма независимо предложенных стратегий подразделений. Стратегия группы не отменяет необходимости в разработке стратегии на уровне подразделений — она интегрирует эти отдельные стратегии. Чтобы добиться создания взаимосвязей, руководство группы должно обладать максимальными полномочиями в том, что касается модификации стратегий подразделений. Более того, руководитель группы должен стремиться стать инициатором реализации горизонтальной стратегии, одновременно откликаясь на предложения отдельных бизнес-единиц. В силу всех тех причин, которые были описаны выше, подразделения, действующие независимо, вряд ли смогут предложить стратегии, необходимые для получения выгод путем использования взаимосвязей; едва ли они также решатся пожертвовать своими целями ради блага группы. Чтобы исполнить свою роль стратега, руководитель группы в такой ситуации, как правило, должен будет обладать умением обнаруживать и анализировать взаимосвязи как внутри группы, так и за ее пределами; он также должен владеть методами анализа своих конкурентов по разным направлениям. Глубокое знание работы каждого подразделения ему столь же необходимо. Роль руководителя группы в разработке и реализации горизонтальной стратегии должна поддерживаться и другими приемами «горизонтального» руководства — такими, которые будут ориентировать руководителей подразделений на определенную цель, создание взаимосвязей. Частичная централизация ключевых видов деятельности, контроль над определенной частью системы поощрений и вознаграждений и участие в наборе персонала — все это укрепляет положение руководителя группы и дает ему возможность выработать настоящую горизонтальную стратегию*. Частичная централизация Другой тип горизонтальной структуры — это частичная централизация. Иногда стоит подчинить централизации некоторые виды деятельности в силу наличия между подразделениями важных стратегических взаимосвязей, сохраняя при этом за каждым подразделением его собственные обязательс- *  Сходная точка зрения содержится в Stengrevics. — Прим. авт.Формирование взаимосвязей539 тва по получению прибыли. Осуществление некоторых видов деятельности на основе централизации возможно сразу для нескольких групп. Частичная централизация обычно встречается применительно к таким видам деятельности, как материально-техническое обеспечение, продажи и система логистики. Например, в компании General Foods производство, материально-техническое обеспечение и логистика в значительной степени централизованы и охватывают целый ряд подразделений, входящих в разные группы, тогда как разработка продуктов и маркетинговые функции осуществляются под непосредственным руководством начальников подразделений. В компании McGraw-НШ существует система обработки заказов, которая охватывает несколько подразделений, занимающихся книгами, журналами и другой продукцией компании, тогда как в фирме Castel and Cooke — общий маркетинг и общая дистрибьюторская система для нескольких видов свежих пищевых продуктов. Совместно осуществляемыми видами деятельности можно руководить по-разному. Например, одно подразделение контролируется и управляется официальным руководителем, в то время как другие, участвующие в совместной деятельности, связаны с данным руководителем чем-то вроде «пунктирной линии». Еще один вариант — это когда совместно осуществляемые виды деятельности находятся в ведении нескольких подразделений или ими занимается непосредственно группа исполнительного руководства корпорации. Желательно, чтобы централизованные виды деятельности подчинялись некоторому линейному руководителю: таким образом сохраняется ориентация на рынок. Руководитель, ответственное лицо, должен принимать активное участие в управлении координацией участвующих в централизованной деятельности подразделений, помня при этом обо всех вопросах, которые обсуждались в настоящей и предыдущей главах. Такое управление — полная противоположность пассивному подходу «управления на расстоянии», который иногда используется для регулирования интересов совместной деятельности и задействованных в ней подразделений. Чтобы добиться успеха в частичной централизации, необходимо создать соответствующие структуры и систему стимулов для подразделений, поощряющую участие подразделений в управлении совместно осуществляемыми видами деятельности. Можно также передать данный вид деятельности в ведение линейного руководителя, полномочия которого будут распространяться на все задействованные подразделения. Чтобы добиться успеха, Нужно также осознавать (это касается всех лиц, участвующих в управлении совместной деятельностью подразделений), что взаимосвязи представляют определенную ценность для фирмы в целом, и такую же ценность пред- 540 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА ставляет создание механизмов координации, как официальных, так и полуофициальных и неофициальных, централизованных видов деятельности и участия в них подразделений. Совместное планирование централизованной деятельности по созданию стоимости с участием всех задействованных подразделений является несомненно выгодным, равно как и регулярные официальные контакты между менеджерами всех централизованных видов деятельности и подразделениями. Другие организационные механизмы, охватывающие несколько подразделений Объединение подразделений в группы и частичная централизация осуществления некоторых видов деятельности по созданию стоимости — это самые сильные организационные формы, стимулирующие образование взаимосвязей. Структура групп должна быть разработана так, чтобы охватить все наиболее важные взаимосвязи. Однако при разработке такой структуры может оказаться, что некоторые взаимосвязи упущены из виду, так как среди них могут быть вторичные, ведущие за пределы группы, но столь же значимые для укрепления конкурентных преимуществ. Это, в свою очередь, означает, что временные и постоянные организационные механизмы, объединяющие несколько подразделений, которые позволяют формировать взаимосвязи, не охваченные основной, базовой, организационной структурой, — весьма существенная часть горизонтальной структуры. Они не только служат тому, чтобы запускать проекты по использованию взаимосвязей и воплощать их в жизнь, но еще и являются обучающими механизмами для руководителей: так они узнают об истинном значении взаимосвязей для корпорации.* Было бы неверно толковать эти механизмы как организационную «матрицу»: это приемы, позволяющие упростить процессы кооперации подразделений. Некоторые из наиболее важных организационных приемов, которые служат этим целям, перечислены ниже. 1. |