логистика. Конспект лекций для студентов обучающихся по специальности 080502с Экономика и управление на предприятии строительства
 Скачать 2.3 Mb.
|
|
стратегии минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру можно назвать такие, как оптимизация конфигурации ЛС; прямая доставка товаров потребителям (минуя складирование); использование складов общего пользования; привлечение логистических посредников к транспортировке, складированию, грузопереработке; осуществление логистической технологии «точно в срок»; оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др. И наконец, последняя из общепринятых логистических стратегий носит название «стратегия логистического аутсорсинга»; для ее успешной реализации компании следует обратить внимание на ряд ключевых вопросов, таких, как: определение ключевых компетенций и сосредоточение на них ресурсов компании; оптимизация выбора источников внешних ресурсов; выявление критериев выбора поставщиков логистических услуг; использование инвестиций и инноваций поставщиков; оптимизация сервиса логистических посредников и закрепляемых за ними функций. Р  азработка логистической стратегии предполагает интегрирование восьми ключевых элементов: 1) обслуживания потребителей; 2) проектирования цепей поставок; 3) стратегии формирования сети; 4) проектирования склада и его операций; 5) управления транспортировкой; 6) материального менеджмента; 7) информационных технологий; 8) управления организацией и изменениями (рис. 12.1). Рис. 12.1. Логистическая стратегия охватывает восемь ключевых областей Дляразработки стратегического плана логистики требуется: Полное понимание и оценка стратегий корпорации и планов маркетинга, что необходимо для выдачи обоснованных рекомендаций по стратегическому планированию и переходу к системе логистики, позволяющей сбалансировать затраты и эффективность обслуживания. Изучение особенностей обслуживания потребителей, чтобы определить, какие элементы являются ключевыми, как измеряются параметры обслуживания, какие ожидаются уровни показателей функционирования и как показатели компании выглядят в сравнении с аналогичными показателями конкретных конкурентов. Определение общих затрат, связанных с альтернативными логистическими системами, с целью выбрать сеть с наименьшими затратами, удовлетворяющую общим требованиям корпорации, маркетинга и потребителей. 12.3. Контроллинг в логистических системах Логистическая система способствует созданию эффективного управления организацией, которое обладает некоторыми характерными чертами независимо от масштабов проблемы или управляемого процесса, как-то: существование стратегических целей организации; разработка тактических целей, подчиненных достижению стратегических целей; правильный выбор единиц измерения, приближающий к конкретным целям (например, эффективность использования ресурсов или время); определение нормы или контрольных цифр в выбранных единицах (например, срока выполнения заказа или суммарной трудоемкости в нормо-часах выполнения заказа); сравнение информации об управляемом процессе со стандартами, нормами или контрольными цифрами; принятие решения или корректирующих воздействий по результатам сравнения; контроль результатов управляющих воздействий. В решении задачи построения эффективной ЛС компании важная роль принадлежит контроллингу. Иерархия построения ЛС предполагает использование стратегическогои оперативногоконтроллинга. Цель стратегического контроллинга – оценка и корректировка стратегических факторов успеха, разработка альтернативных логистических стратегий с учетом конъюнктуры рынка и т.п. Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание запланированного уровня эффективности логистических бизнес-процессов, контроль достижения текущих целей логистической стратегии, помощь логистическому менеджменту в оказании оперативных регулирующих воздействий. Контроллинг логистики объединяет учет, планирование, регулирование, информационную поддержку логистических бизнес-процессов в единую систему. Он нацелен на устранение узких мест в функционировании логистики компании, на достижение положительных результатов бизнеса в аспектах логистической стратегии при использовании в качестве основного инструмента анализа и регулирования деятельности компаниисбалансированной системы показателей (ССП)иее эффективности(системы KPI). В системе контроллинга важная роль отводится учету затрат ресурсов, приходящихся на логистические операции. Обычно применяется система управленческого учета, которая дополняет и развивает бухгалтерский учет компании. В основе системы контроллинга лежит база данных логистических операций. Эти операции реализуются в основном на нижних (операционных) уровнях менеджмента в соответствующих функциональных подразделениях компании и ее партнеров. В большинстве случаев целесообразность выделения логистической операции должна диктоваться практической возможностью (и необходимостью) учета затрат ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, информационных и т.п.) на ее выполнение. Кроме того, степень детализации логистического процесса до отдельной операции зависит от возможностей внутрифирменной системы учета (финансовой, бухгалтерской, системы документооборота) и КИС. Эффективность планирования и принятия решений в ЛС во многом определяется правильно построенной корпоративной базой данных о логистических операциях, являющейся частью общей базы данных КИС. При этом на каждую логистическую операцию должны быть отнесены затраты финансовых ресурсов, времени и трудоемкости, что является основанием для нормирования затрат ресурсов в компании и позволяет эффективно контролировать показатели логистического плана (KPI). Таким образом, правильно построенная логистика способствует повышению организационно-экономической устойчивости фирмы на рынке за счет логистической координации, позволяющей устранить конфликты между функциональными подразделениями компании и обеспечить интегрированное взаимодействие с партнерами по бизнесу. Потенциал логистики позволяет реализовать целевые установки фирмы в рамках ее миссии, являясь стратегическим фактором в условиях усиления конкуренции. Системы контроллинга в логистике включает: разработку и внедрение сбалансированной системы показателей; реализацию процедуры бенчмаркинга – установление стандартов KPI генерирование отчетных форм внедрение системы мониторинга и информационной поддержки – анализ разрывов KPI и регулирование систему поддержки принятия решений. Внедрение идеологии контроллинга на основе ССП – это не просто создание системы измерителей. ССП организует действия компании на пути к стратегическим целям логистики. Типовая процедура реализации контроллинга на основе ССП включает следующие основные этапы: Формализация цели логистической стратегии. Определение основных измерителей эффективности логистики; распределение цели по измерителям. Определение задач, решаемых для достижения целей, и распределение их по логистическим бизнес-процессам. Установление причинно-следственных связей и факторов влияния, связывающих цели и задачи, идентифицируемые на этапе моделирования логистических бизнес-процессов. Определение методов и алгоритмов расчета системы показателей (KPI) оценки эффективности логистических бизнес-процессов по всем группам измерителей. Разработка программы (инициативы) действий по достижению целей и задач логистики; согласование их с топ-менеджерами компании. Интегрирование ССП логистики в систему контроллинга на основе создания отчетных форм и информационной поддержки. Внедрение ССП для оценки эффективности логистических бизнес-процессов; организация непрерывного мониторинга в информационной системе компании. Пересмотр состава и стандартов KPI в зависимости от влияния внешней среды и действий конкурентов. Все большее число работающих на российском рынке компаний, как отечественных, так и с долевым участием иностранного капитала, признают логистику и SCM основными источниками (ресурсами) повышения эффективности и конкурентоспособности. При этом одной из актуальных задач становится оценка вклада логистики в конечные результаты бизнеса компании. Очевидно, что логистическая деятельность добавляет стоимость в цепи поставок. Поэтому многие высшие руководители компаний рассматривают логистику как Центр затрат (Costs-центр). Если операционные затраты на логистику достигают больших величин, становится понятным стремление топ-менеджмента фирмы минимизировать затраты на логистическую деятельность при ограничениях на базовый уровень качества реализуемых ею услуг. 12.4.Сбалансированная система показателей логистики Общие положения ССП. Менеджмент очень многих компаний крайне недоволен системой внутрифирменной отчетности. Как правило, управленческая информация предоставляется системой оперативного контроллинга. Такая информация должна поступать руководству в агрегированном виде и использоваться для принятия решений. Однако зачастую такая информация, поступающая из системы внутреннего учета, слишком обширна, нечитабельная и не привязана к конкретному управленческому решению. На ключевой вопрос менеджмента: «Насколько далеко мы продвинулись в процессе реализации нашей стратегии?» – система отчетности давала исключительно финансовые ответы – тенденции изменения рентабельности, выручки, затрат, рынка. В этих условиях концепция сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанная в начале 90-х годов XX в. командой исследователей Гарвардской бизнес-школы под управлением профессора Роберта Каплана, является одним из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии. Сбалансированная система показателей была разработана авторами с целью устранить недостатки классических систем показателей: «Мы просто хотели решить одну из проблем измерения эффективности работы – почему использование только финансовых индикаторов не позволяет оценить вклад тех или иных процессов в максимизацию стоимости современной компании? Чего мы не ожидали, так это того, что система станет решением гораздо большей проблемы: неспособности организаций внедрять новые стратегии и двигаться в новых направлениях». Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих: финансов, клиентов, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста. Стратегические цели разрабатываются на основе имеющегося видения и стратегии и имеют статус решающих и ключевых целей компании. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые и фактические значения. Достижение разработанных целей призвана обеспечить реализация стратегических мероприятий. По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответственность. Поскольку сбалансированная система показателей призвана обеспечить преобразование видения и стратегии в пакет конкретных стратегических мероприятий, Каплан и Нортон ввели понятие «перевода стратегии в действия» (Translating Strategy to Action!). В этом процессе «перевода стратегии в действия» можно выделить четыре основных этапа (рис. 12.3). Р  ис. 12.3. Система стратегического управления Первыйэтап – «перевод видения» – призван помочь менеджменту идентифицировать правильную стратегию и перевести эту стратегию в ту модель, которая позволяет реализовать выбранную стратегию, т. е. в модель сбалансированной системы показателей. На втором этапе – «коммуникация и дальнейшая конкретизация стратегии» – стратегия передается на нижние уровни организационной иерархии, где подвергается дополнительному уточнению. При этом цели подразделений и цели сотрудников выводятся из разработанной стратегии. Крайне важно, чтобы понимание стратегии и своего вклада в ее реализацию было у каждого сотрудника, который участвует в достижении стратегических целей организации. На третьемэтапе – «составление бизнес-планов» — с помощью сбалансированной системы показателей происходит распределение организационных ресурсов, с ориентацией на выработанную стратегию. Четвертыйэтап – «обучение и адаптация» – посвящен анализу и переосмыслению достигнутых результатов. Благодаря такому подходу становится возможным процесс стратегического обучения, выходящий за рамки рассмотрения только финансовых целей и показателей. В сбалансированной системе показателей стратегические цели, измеряющие их индикаторы, целевые значения индикаторов и стратегические мероприятия взаимосвязаны. В BSC стратегические цели увязываются между собой причинно-следственной цепочкой в форме так называемых «стратегических карт» (Strategy Maps). Термином «стратегическая карта» Каплан и Нортон предложили называть причинно-следственные связи между отдельными элементами стратегии организации (Kaplan/Norton, 2004). На основе обобщения эмпирического опыта разработчики сбалансированной системы показателей предложили сначала оперировать четырьмя основными перспективами – «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и рост». Причинно-следственные цепочки графически отражают логику стратегии – как реализация одной стратегической цели будет способствовать достижению других стратегических целей в сбалансированной системе целей. Идентификация и отображение стратегических взаимосвязей между отдельными целями – важнейшие элементы сбалансированной системы показателей. Только наличие взаимосвязей между отдельными стратегическими целями позволяет полностью описать стратегию. Если к внедрению сбалансированной системы показателей подойти правильно, она может стать основной управленческой системой в будущем. Эта система является двигателем, с помощью которого в компании налаживается планирование целей, их согласование и достижение. Советы по внедрению системы отчетности на основе сбалансированной системы показателей. Отчетность на основе сбалансированной системы показателей должна быть интегрирована в существующую систему отчетности. Менеджеры должны добровольно использовать BSC и принимать участие в реализации стратегии. Отчеты должны ориентироваться на существующую систему управления в компании. В отчетах не должно содержаться слишком много информации. Сбор и обработка информации может поддерживаться современными информационными технологиями с учетом потребности руководства. Базовые и целевые значения отдельных показателей должны быть представлены в динамике (за несколько периодов). Ответственность за составление отчетов, основанных на сбалансированной системе показателей, а также сбор и обработку исходной информации следует четко прописать. Это позволяет обеспечить возможность быстрого получения исходной информации и ее анализ. Сбалансированная система показателей логистики. Как было сказано выше, сегодня одних финансовых показателей уже недостаточно для описания эффективности предприятия, но и отдельных его бизнес-процессов, в том числе и процесса создания логистикой добавленной стоимости в цепи поставок, так как они не могут в полной мере отразить этот процесс. ССП оценки эффективности деятельности логистики конкретной компании должна быть направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности логистики фирмы, как удовлетворенность внутренних и внешних потребителей, внутрифирменная операционная деятельность логистики, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для компании вопроса: как оценивают логистику внутренние и внешние клиенты (аспект клиента); какие процессы могут обеспечить реализацию логистической стратегии (внутрифирменный аспект); каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения); как оценивают деятельность логистики хозяева (акционеры) и топ-менеджмент фирмы (финансовый аспект). Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей логистической стратегии фирмы, которые «выводятся» из ее корпоративной стратегии, а затем «переводятся» в показатели системы управления. Преимущество разработки ССП логистики в том и состоит, что можно «измерить» состоятельность логистической стратегии компании. В ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают логистические процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны между собой, так как для достижения финансовых результатов верхнего уровня (например, определенного уровня возврата на капитал, вложенный в логистическую инфраструктуру) нужно, например, добиться высокой производительности складского оборудования и транспортных средств. П  роцесс построения ССП логистики приведен на рис. 12.4. Рис. 12.4. Иерархия построения ССП логистики |