Лекции. 080502 Конспект лекций ОП 2011. Конспект лекций по дисциплине Организационное поведение
 Скачать 0.6 Mb.
|
|
Теории лидерства пытаются выяснить и предсказать, какие характеристики лидера оказываются наиболее эффективными и почему? Выделяются личностный, поведенческий, процессный и ситуационный подходы к изучению лидерства. В ранних исследованиях специалистов по организационному поведению лидерство рассматривалось как совокупность личных черт, или характеристик, тех людей, которые воспринимаются как лидеры. Более поздние исследования определили лидерство как поведение или ряд действий, направленных на то, чтобы помочь коллективу достигнуть свои цели. Если личностный и поведенческий подходы сосредоточены главным образом на лидере, на том, чем он является или что делает, то в рамках процессного подхода лидерство рассматривается как процесс развития отношений между лидером и починенными. Процессный подход к изучению лидерства концентрирует внимание на исследовании того, как развиваются отношения между лидером и подчиненными. Начиная с середины 60-х годов ХХ столетия, внимание было сосредоточено на бурно развивающихся теориях «случайного» (ситуационного) лидерства, т.е. теориях, утверждающих, что эффективное лидерство – это функция ситуации, в которой лидер и подчиненные определенным образом взаимодействуют. Ситуационный подход представлен рядом теорий и моделей: Фидлера, Врума-Йеттона, Херши- Бланшара и других. Стиль – это совокупность приемов и методов работы руководителя в его повседневной деятельности; манера (виды) поведения по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Стиль руководства связан с качествами и характерными чертами руководителя, является его профессиональной характеристикой. 1. Стиль руководства по Левину диктаторском (авторитарном) – руководитель сам решает, что и как нужно сделать; демократичном – решения принимаются после обсуждения; попустительском (либеральном) – члены группы работают практически самостоятельно. 38 2. Стиль руководства по Лайкерту 1. Авторитарного типа. Система авторитарного типа основана на принуждении к работе и санкциях, коммуникация находится на низком уровне, руководители и подчиненные психологически не совместимы, основной объем решений принимается наверху организации и т.д. 2. Благожелательно - авторитарного типа. Руководство использует меры поощрения, поведение сотрудников подчинено руководителям; информация, идущая вверх, ограничена тем, что руководитель хочет слышать; политические решения принимаются наверху, но некоторые решения делегируются на нижестоящие уровни и т.д. 3. В консультативной системе руководство использует меры поощрения и в ряде случаев – наказания, предусматривается некоторое участие подчиненных в управлении, коммуникация осуществляется как вверх, так и вниз, но информация, которую хочет услышать руководитель, дается в ограниченном объеме и с предосторожностями. 4. В системе, основанной на участии в групповом управлении, руководство осуществляет экономическое поощрение и полностью использует участие группы в установлении целей организации. Коммуникации осуществляются вверх, вниз и по горизонтали, подчиненные и руководители психологически совместимы. Принятие решений осуществляется на всех уровнях организации. По мнению Лайкерта – это самая действенная система. 3. Стиль руководства по Мак-Грегору. Теории Х и У Мак-Грегор назвал мнения автократичного руководителя теорией Х. Согласно этой теории: среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание, по возможности, избежать ее; из-за неприязни к работе большинство людей нужно контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям для того, чтобы цели организации были достигнуты; средний человек предпочитает, чтобы его контролировали, склонен избегать ответственности, имеет относительно малое честолюбие, стремится к обеспечению своей безопасности. Мнения демократичного руководителя о работниках, Мак-Грегор назвал теорией У: затраты физических и умственных усилий в работе также естественны, как игра или отдых. Обычный человек вовсе необязательно 39 должен испытывать неприязнь к работе: в зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания; внешний контроль – не единственное средство мобилизации усилий работников. Люди могут осуществлять самоуправление и самоконтроль для достижения целей, к которым они причастны; наиболее значительная награда для инициативного работника – его самореализация. В процессе самореализации работников достигаются цели организации; средний человек при наличии соответствующих условиях учится нести ответственность; очень многие люди способны вносить намного больший творческий вклад в решение организационных проблем, чем они это делают; в настоящее время потенциал среднего человека не используется в полном объеме. Согласно теории У, роль административного персонала сводится к предоставлению профессиональной помощи всем уровням управления. 4. Стиль руководства, ориентированный на работу (задачу) или на человека Руководитель, ориентированный на работу, заботится о постановке задачи и разработке системы вознаграждения с целью повышения производительности труда. Руководитель, ориентированный на человека, сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он считается с нуждами подчиненных, помогает им решить проблемы, поощряет их профессиональный рост и взаимопомощь, избегает мелочной опеки, позволяет работникам участвовать в принятии решений. 5. Стиль руководства по Блейку – Моутон 40 Рисунок - Решетка стилей руководства Стиль руководства (9,1), или "управление на основе задачи", полностью сфокусирован на производстве. Руководитель, требовательный надсмотрщик, который следит, чтобы планы выполнялись, люди делали то, что им приказано: не меньше и не больше. Стиль руководства (1,9), называемый "управление сельским клубом", придает значение исключительно человеческим взаимоотношениям. Стиль (1,9) ведет к работе за счет увеличения затрат и его результатом может стать прекращение деятельности. Малое внимание и к производству, и к людям ведет к "убогому управлению" – стилю руководства (1,1). Он характеризуется избеганием ответственности и личного участия, возможностью работать так, как люди считают нужным. Руководители сводят к минимуму контакты с подчиненными и безучастны к любым встречаемым проблемам. Стиль (5,5) – "демпфирующий маятник", характеризуется смещениями вокруг "золотой середины". Такой промежуточный стиль позволяет добиться необходимой производительности, предоставляя достаточно возможностей для поддержания приемлемых человеческих взаимоотношений.. Стиль (5,5) приводит к достижению компромисса, к попыткам сбалансировать решение, а не принять адекватное решение. Стиль руководства (9,9) – "управление группой" – характеризуется большим вниманием, как к производству, так и к людям и не предполагает несовместимости этих параметров. Руководство группой направлено на интеграцию людей вокруг производства. Человеческие взаимоотношения связаны с решаемой задачей. Забота о людях 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Забота о производстве 41 6. Стиль руководства по Танненбауму – Шмидту Рисунок – Выбор стиля руководства по Танненбауму-Шмидту применяемый стиль руководства определяется четырьмя параметрами: 1. "Руководитель" – его личность и предпочитаемый им стиль; 2. "Подчиненные" – их потребности, отношения и навыки; 3. "Задание" – требования и цели работы, которую надо выполнить; 4. "Ситуация" – организация, ее ценности. В зависимости от сочетания этих параметров стиль руководства изменяется в диапазоне от авторитарного и директивного управления до консультаций, сотрудничества и передачи полномочий. 7. Стиль руководства по Фидлеру Является ярким представителем ситуационного подхода к руководству. Стиль руководства по Фидлеру определяется природой задачи, с которой встречается руководитель, и ситуациями, в которых он работает. Руководство, ориентированное на подчиненных Руководство, ориентированное на менеджера Использование власти менеджера Степень свободы р р е о в р и со ер ед менеджер менеджер менеджер менеджер менеджер менеджер менеджер принимает «продает» предлагает предлагает собирает определяет позволяет решение решение идеи и просит задание, предложения условия подчиненным задавать с которым и принимает выполнения действовать в вопросы можно не решение задания 42 Для выяснения этого Фидлер классифицировал руководителей групп на основе их поведения по отношению к "наименее предпочтительным сотрудникам" (НПС). Очки руководителю по оценке НПС зачислялись в зависимости от того, как он реагировал на сотрудника, с которым менее всего хотел бы работать. Если руководитель высоко оценивал деятельность своего НПС, это означало, что он не придавал особого значения личным качествам и считал сотрудника порядочным, интеллигентным, трудолюбивым и т.д., несмотря на свое нежелание с ним работать. Руководитель, который умеет отделять личные качества человека от его работы, ориентирован на человеческие отношения. Руководители, которые воспринимают НПС негативно, связывая низкую производительность сотрудника с нежелательными чертами его характера, оцениваются невысоко. Он определяется, как руководитель, ориентированный на задание. На основании сделанных исследований можно получить следующие выводы: 1. Руководители, ориентированные на выполнение задания, обеспечивают более высокую производительность группы в очень благоприятных ситуациях, либо в очень неблагоприятных ситуациях. Руководители, ориентированные на отношения, обеспечивают более высокую производительность в ситуациях, промежуточных с точки зрения благоприятности. Оба стиля руководства лучше работают при одних условиях и хуже при других. Т.о., нельзя говорить о слабых и сильных руководителях без изучения ситуации, в которой руководитель работает. 2. Эффективность работы руководителя существенно зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля руководства. Решающим фактором является соответствие стилей руководства и ситуации, в которой работает коллектив. Добиться этого соответствия можно за счет изменения, как стиля руководства, так и ситуации. 8. Стиль руководства по Адаиру Она направлена на развитие умения руководить и базируется на основополагающем предположении, что задача руководителя состоит в том, чтобы совместить потребности отдельного работника, группы и задания в одно продуктивное целое с учетом ситуации, в которой они находятся. Этого можно добиться при успешном выполнении восьми функций руководителя: определение задания, планирование, инструктаж, контроль, оценка, мотивация, организация, личный пример. 43 9. Стиль руководства по Вруму – Йеттону Виктор Врум и Филип Йеттон стали авторами еще одной ситуационной модели руководства – модели принятия решений руководителем. Согласно этой модели, имеется 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненные принимают участие в принятии решений. Ситуация Требования группы Требования каждого участника группы Требования задания Рисунок – Модель Адаира 44 Рисунок- Модель принятия решений руководителем по Вруму-Йеттону Дерево решений: 1 – Поставлено ли требование о качестве, чтобы предпочтение было отдано одному из решений? 2 - Обладаете ли вы достаточной информацией, чтобы сформулировать качественное решение? 3 – Является ли проблема структурированной? 4 – Является ли принятие решения подчиненными принципиальным для эффективного внедрения? 5 – Если вы должны формировать решение сами, есть ли уверенность в том, что это решение будет принято подчиненными? 6 - Разделяют ли подчиненные ваше мнение относительно организационных целей, которые должны быть достигнуты при решении проблемы? 7 – Вероятен ли конфликт между починенными по выбранному решению? Стили руководства: А1. Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя имеющуюся у вас информацию. А11. Вы получаете необходимую информацию у вашего подчиненного, затем находите решение проблемы самостоятельно. Вы можете сообщать или не сообщать подчиненным, в чем заключается проблема, когда собираете информацию. Роль подчиненных в принятии решений сводится к снабжению вас необходимой информацией, а не к поиску или оценке возможных решений. -А1 -А1 -G11 А1 А1 0-А11 4-С11 А11 1-С11 2-G11 3-G11 G11 -G11 - С1 45 С1. Вы делитесь проблемами с отдельными подчиненными индивидуально, собирая их идеи и предложения, не вынося их на обсуждение в группу. Затем вы принимаете решения, которые могут не отражать мнения ваших подчиненных. С11. Вы делитесь проблемой с группой подчиненных, коллективно собираете их идеи и предложения. Затем вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать влияние подчиненных. GII. Вы делитесь проблемой с группой подчиненных. Вместе с ними вы осуществляете поиск и оцениваете альтернативные решения и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) в каком-то решении. Ваша роль напоминает роль председателя. Вы не пытаетесь повлиять на группу с целью принятия "вашего" решения и готовы принять и реализовать любое решение, которое получило поддержку всей группы. Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос и, используя дерево решений, выбирает соответствующий стиль руководства. 10. Стиль руководства по Херси – Бланшарду разработали теорию жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили руководства зависят от "зрелости" исполнителя. руководитель определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы и выбирает соответствующий стиль руководства из 4-х: С1 – "давать указания", стиль руководства, в большей степени ориентированный на задачу и в малой - на человеческие отношения для подчиненных с низким уровнем зрелости М1. С2 – "продавать", стиль руководства, в равной и высокой степени ориентированный и на задачу, и на отношения. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, т.к. обладают средним уровнем зрелости М2. С3 – "участвовать", стиль руководства, в большей степени ориентированный на человеческие отношения и в малой - на задачу. Подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, т.е. обладают умеренно высокой степенью зрелости М3. С4 – "делегировать", стиль руководства, который сводится к делегированию полномочий: руководитель позволяет подчиненным действовать самим для подчиненных с высокой степенью зрелости М4. 46 11. Стиль руководства по Арджирису Стиль руководства по Арджирису Крис Арджирис – профессор философии Йельского и Гарвардского университетов. Он автор стиля руководства, ориентированного на реальность. Арджирис изучал, как персональное развитие человека подвержено влиянию вида ситуации, в которой этот человек работает. Он рассматривает каждого человека как обладающего потенциалом, который требуется полностью реализовать. Изучая степень зрелости людей, начиная с детства и внутренние противоречия функционирования самих организаций, Арджирис вместе с Дональдом Шоном разработали сначала модель 1, а затем усовершенствованную модель 2 – стиль руководства, ориентированный на реальность, в основе которого лежат три нормы поведения: действуйте на основе правильной информации и будьте открыты для ее получения; действуйте после свободного и информированного выбора, в котором принимают участие люди, соответственно компетентные; Высокая степень ориентированности Высокая степень ориентированности на человеческие отношения и малая - на задачу и высокая – на на задачу человеческие отношения Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений S 3 S 2 Продажа S4 S 1 Делегирование Указания Низкая степень ориентированности Высокая степень ( высо П ов ед ен и е, ори ен ти ров ан н ое н а ч ел ов еч ес к и е от н о ш ен и я н Низкая Поведение, ориентированное на задачу Высокая Высокая Умеренная Низкая 47 порождайте внутреннюю причастность к выбору с контролем выполнения и готовностью к изменениям. Руководители, которые действуют согласно модели 2, не будут занимать защитную позицию. Они ищут возможные варианты вклада, который могут внести другие компетентные люди; они способны противостоять своим базовым предположениям и принимать участие в их испытании на публике, что делает возможным их изменение (адаптацию). 48 ТЕМА 8 - УПРАВЛЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ Содержание темы: 1 изменения в организации; 2 управление изменениями; 3 «Силовые поля» нововведений; 4 тактика общения с сопротивлением изменениям; 5 инновационная подготовка кадров 6 управление стрессами: организационные факторы, оказывающие влияние на стресс; 7 личностные факторы, оказывающие влияние на стресс; 8 как управлять, чтобы повысить производительность и понизить уровень стресса Изменения в организации Перемены – вопрос, касающийся всех организаций. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. Исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены на одной переменной не так эффективны, как те, что направлены одновременно на несколько переменных: ЦЕЛИ. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соотвествии с изменениями внешней среды и самой организации. СТРУКТУРА. Структурные изменения – одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. ТЕХНОЛОГИЯ И ЗАДАЧИ. Это изменения процесса и графика выполнения задач, внедрение нового оборудования или методов, изменения нормативов самого характера работы. ЛЮДИ. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватить техническую подготовку мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации, повышению качества трудовой жизни и т.д. В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы. Типы изменений в организации Наименование типа изменения Состояние основных факторов, задающих необходимость и степень изменения Перестройка организации Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный 49 тип изменения может возникнуть тогда, когда организация меняет отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. Радикальное преобразование Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с другой организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной культуры. Умеренное преобразование Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются прежде всего производственного процесса, а также маркетинга. Обычные изменения Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. Неизменяемое функционирование Происходит тогда, когда организация неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде. Управление изменениями Эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих. Процесс успешного управления изменениями состоит из 6 этапов (модель Л. Гейнера): 1. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений. Влияние оказывают как внешние, так и внутренние факторы. 50 2. Посредничество и переориентация внимания. Необходимо восприятие новых точек зрения руководством. Этому могут помочь внешние консультанты и сотрудники фирмы. 3. Диагностика и осознание. Руководство собирает информацию и определяет истинные причины возникновения проблемы, которые требуют изменения существующего положения. 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. Необходимо стараться отыскать новые, неустаревшие решения. 5. Эксперимент и выявление. Организация редко проводит изменения одним махом, она скорее проводит испытания и выявляет скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в больших масштабах. С помощью механизмов контроля, руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. «Силовые поля» нововведений Используя ролевой подход можно описать шесть поведенческих типов, участвующих в инновационном процессе. Инноваторы – это инициаторы, которые предлагают отстаивать собственные идеи, причем часто могут идти на конфликт, чтобы протолкнуть их. Сторонники нововведений – это те, кто очень быстро воспринимает новое, когда убеждается в его важности. Колеблющиеся по отношению к нововведениям – это работники, которые либо недопонимают их значимость, либо видят больше "минусов", чем "плюсов". Нейтралисты – это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Скептически настроенные – это те работники, которые ищут в нововведениях, прежде всего негативные последствия. Консервативно относящиеся к нововведениям – это те, кто оказывает сопротивление новому. У них доминирует традиционализм при восприятии нововведений. Они могут воспринимать новое только тогда, когда оно становится традицией. В зависимости от разнообразия позиций работников по отношению к нововведениям руководитель вырабатывает для себя определенную тактику 51 делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы. Преодоление сопротивления Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию или противодействие осуществлению перемен в организации. Лучшее время для преодоления сопротивления переменам – это период их возникновения. Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывают методы преодоления сопротивления изменениям. Спектр этих методов весьма различен – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принудительное). Пользоваться ими необходимо с учетом анализа сложившейся в организации ситуации. Тактика общения с сопротивлением изменениям Тактика Рекоменду ется Плюсы Минусы Образование и передача информации - это открытое обсуждение идей и мероприятий При сопротивлении, основанном на отсутствии информации или на неточной информации Может помочь получить согласие на перемены со стороны людей, когда их убедят Может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей Вовлечение работников в принятие решений В ситуациях, где инициаторы не обладают всей необходимой информацией для разработки новшеств и где другие имеют значительные возможности для сопротивления Может помочь людям осознать необходимость проведения перемен и их обязательство помогать этому, может интегрировать имеющуюся информацию для составления плана инноваций Может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении перемен Облегчение и поддержка - оказание психологической Для случаев, когда имеешь дело с людьми, Оптимальная тактика для решения личных проблем Может отнять много времени, дорого 52 поддержки сотрудникам, чтобы они легче вписывались в новую обстановку оказывающими сопротивление только из страха перед личными проблемами стоить и все же не помочь Переговоры и соглашения – это когда согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов, либо используют другие средства для достижения компромисса В ситуациях, где кто-то один или группа явно проигрывают при введении новшеств и где они имеют большие возможности оказывать сопротивление Может быть сравнительно легким способом избежать основного сопротивления Во многих случаях может быть слишком дорогим, может настроить других людей действовать так же. Кооптация - это предоставлени е лицу, которое оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении Для специфических ситуаций, в которых другая тактика связана со слишком большими расходами или вообще неосуществима Может помочь найти поддержку в проведении перемен Может создать проблемы, если люди распознают кооптацию Маневрирован ие – это выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных В ситуациях, где другая тактика будет неэффективной или слишком дорогой Может быть сравнительно быстродействующим и недорогим решение проблемы сопротивления Инициат оры могут лишиться какой-то доли доверия к себе, может привести к появлению других проблем Принуждение - угроза лишить Для ситуаций, где Может быстро преодолеть любой Рискова нная, может 53 работы, продвижения, повышения зарплаты и т.д. необходима быстрота и где инициаторы перемен обладают значительной властью вид сопротивления создать у людей сердитое отношение к инициаторам перемен Инновационная подготовка кадров Формирование активной позиции и экономического мышления в ходе непрерывного производственно – экономического образования кадров (от рабочего до руководителя) имеет большое значение для адаптации организационных нововведений на предприятии. Для достижения этого применяются соответствующие формы работы с кадрами: пропаганда нового, разъяснение, обучение кадров, повышение квалификации. Все эти формы взаимодополняют друг друга и могут применяться в комплексе, но каждая из них характеризуется своими специфическими приемами и методами работы. Пропаганда нового имеет своей целью донести до руководителей, специалистов и рабочих основные сведения о предлагаемом нововведении. Решается задача информирования, распространения знаний о новом. Эта пропаганда должна быть целенаправленной, т.е. правильно выбран объект для пропаганды и соответствующие формы доведения информации. Для этого приемлемы все виды печатной информации, кино, телевидение, выставки. Однако наибольший эффект дает прямое общение с аудиторией в форме беседы, лекции, консультации. На второй стадии (стадия разъяснения) применяются в основном те же формы пропаганды, однако ее существенным отличием является более глубокое информирование работников о существе нововведения, его преимуществах и возможных недостатках. Здесь наиболее эффективными формами донесения информации следует считать групповые и индивидуальные консультации, семинары. Третья стадия подготовки кадров к нововведению состоит в их непосредственном обучении новым формам и методам работы. Эта стадия является одной из наиболее важных. Обучение кадров на этой стадии проводится в основном в тех же организационных формах, в каких обычно осуществляется профессиональная подготовка и переподготовка работников. Четвертая стадия работы с кадрами, по существу, представляет собой повышение квалификации кадров. Применительно к задачам инновационного процесса она выражается в углублении профессиональных знаний, совершенствовании умений и навыков практического применения новых методов и форм работы. 54 Управление стрессами Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают в них чувство стресса. Стресс – это обычное и довольно часто встречающееся явление. Мы все временами испытываем его. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. А именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни человека. Организационные факторы. Широко распространенной, понятной причиной стресса в организациях является перегрузка или напротив слишком малая рабочая нагрузка. Вторым фактором является ролевой конфликт. Он возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Конфликт ролей может также произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителя в служебной иерархии могут дать работнику противоречивые задания. Конфликт ролей может появиться также в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации человек может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства – с другой. Третий фактор – это неопределенность ролей. Она возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства – что они должны делать, как они должны это делать и как их после этого будут оценивать. Четвертый фактор – неинтересная работа. В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, Исследования также показали, что неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в организации и необоснованные требования к друг другу тоже могут вызвать стресс. Личностные факторы. 55 ТЕМА 9 - ПЕРСОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ Содержание темы: 1 профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе; 2 подготовка кадров; 3 оценка результатов деятельности; 4 подготовка руководящих кадров; 5 управление продвижением по службе. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе Как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей еще более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Это ведет к повышению производительности труда и, соответственно к увеличению ценности людских ресурсов организации. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться и не вписаться в новые рамки. Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе. В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, то они могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Исследования показывают, что многие выпускники вузов, поступивших на работу обнаружили, что большинство характеристик работы оказались гораздо хуже, чем они вначале ожидали. Подготовка кадров Для повышения производительности труда, руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. 56 Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях: когда человек поступает в организацию; когда служащего назначают на новую должность или поручают ему новую работу; когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. Обучение – это большая специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Основные требования сводятся к следующему: 1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы обучения, каким образом обучение повысит эффективность их работы и удовлетворенность ее результатами. 2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации. 3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше. 4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя и др. Принципиальное значение имеет содержание программ обучения. Основными требованиями к содержанию должны быть: актуальность; оптимальное соотношение теории и практики; адекватность профессионально-квалификационной характеристике обучаемого или конкретным задачам. Оценка результатов деятельности Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет свои обязанности. Кроме того, это позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. 57 В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, так как позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Но повышать по службе необходимо только тех работников, которые имеют потенциал для исполнения обязанностей на новой должности, а не тех, кто просто хорошо исполняет свои обязанности. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что сотрудник будет работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используетсяи в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. Кроме того, часто переводят специалистов, которые препятствуют работе других работников. Если работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Информационные функции выполняются для информирования людей о результатах их работы. При должной постановке оценки результатов трудовой деятельности, работник узнает не только о том достаточно ли хорошо он работает, но и в каком направлении он может совершенствоваться. Мотивационные функции после оценки результатов деятельности людей служат важным средством мотивации их развития. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой, повышением по службе. Систематическая мотивация людей ведет к повышению эффективности их трудовой деятельности в будущем. Административные, информационные и мотивационные функции людей связаны между собой, т.е. информация, ведущая к административному решению, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе. Эффективность системы оценки результатов трудовой деятельности людей определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальством. Поэтому руководитель должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Исследования показывают, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе и часто 58 вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае больше озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Гораздо лучше, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли бы открыто обсуждать свои проблемы, связанные с результатами их деятельности. Руководитель должен четко понимать разницу между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Руководитель должен же разрешить двухстороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Кроме того, метод выдачи подчиненным раз или два в год информации с оценкой их работы неэффективен. Оценку необходимо выдавать регулярно, когда этого требует ситуация или даже ежедневно. Не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуж |