Краткий конспект лекций по теории управления СЭС. Конспект лекций по дисциплине Теория управления сэс Тема Введение в дисциплину Теория управления сэс. Сущность и содержание менеджмента Цель учебной дисциплины
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
Управленческие и организационные лидерские качества УМЕНИЕ СОЗДАТЬ КОМАНДУ Умение притягивать к себе людей (идеями и мыслями, идеалами, умением убедить человека) и создавать команду последователей и единомышленников – качество, которое определяет успешность становления индивида в роли лидера. Постановка общих целей и ценностей и контроль над приверженностью последователей этим целям являются одними из главных лидерских качеств. СПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗОВАТЬ КОЛЛЕКТИВ НА РЕШЕНИЕ ПОСТАВЛЕННЫХ ЗАДАЧ Это одно из фундаментальных организационных качеств лидера. Оно состоит из умения распределять обязанности между членами коллектива, способности воодушевлять и мотивировать группу на выполнение задач и функций, координировать работу и т. д. ВИДЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ Человек, который ведет за собой группу, просто обязан знать куда идти. Наблюдательность, видение перспективы деятельности своей группы, перспективы, коллектива, который следует за ним – одно из самых важных организационных качеств лидера. Лидеры не имеют права погрязнуть в мелочах и деталях настолько, чтобы потерять из виду что-то, что является по-настоящему важным. Литератор Альфред Монтапер писал: «Большая часть людей видят перед собой преграды, лишь немногие видят цели, история отмечает успехи последних, в то время как для первых воздаянием становится забытье». 153 ГИБКОСТЬ ПОВЕДЕНИЯ И ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТЬ К СИТУАЦИИ Лидеры - это зачастую участники сложных процессов, они находится на «арене», где действует большое множество всевозможных сил, которые порой находятся за границами его знаний и контроля. Поэтому организационный лидер должен чувствовать ситуацию, уметь быстро в ней сориентироваться и принять единственно правильное решение. ГОТОВНОСТЬ ПОДДЕРЖАТЬ В ТРУДНУЮ МИНУТУ Нежелание лидера оказать своему единомышленнику и последователю поддержку в случае, когда она очень нужна и он способен ее предоставить, в большинстве случаях, лишает его последователей и статуса лидера. Люди уважают такого лидера, который никогда не забывает об их интересах. Если вы сконцентрированы на том, что вы можете дать своим последователям, а не на том, что можете от них получить, те будут уважать и любить вас, а это сделает ваши взаимоотношения длительными и более прочными. Как сказал один из руководителей General Motors: «Поля самых различных отраслей промышленности усеяны костями предприятий, лидерские качества руководителей которых были насквозь пропитаны гнилью и моральным разложением, где свято верили в то, что нужно только брать, вместо того чтобы отдавать… где не понимали, что единственный актив фирмы, который не поддается быстрой замене, — это ее люди». Запомните! Способность благодарить и поощрять - качество, которое помогает лидеру успешно выполнять организационно-управленческие функции. Психологические и социальные лидерские качества КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ Важным качеством лидера является коммуникабельность, умение быстро налаживать контакты с людьми и уверенно чувствовать себя в коллективе. Сложно представить лидером человека, который при общении испытывает застенчивость. СПРАВЕДЛИВОСТЬ Лидер координирует взаимоотношения в коллективе, поэтому в оценке поступков и действий других людей должен быть справедлив, объективен и непредвзят. СПОСОБНОСТЬ ПРЕДСТАВЛЯТЬ И ОТСТАИВАТЬ ИНТЕРЕСЫ КОЛЛЕКТИВА Лидер представляет общие интересы, поэтому способность их отстаивать во внешних инстанциях и брать всю ответственность за корпоративную деятельность является важным качеством лидера. УМЕНИЕ СОЗДАВАТЬ УСЛОВИЯ ДЛЯ САМОРЕАЛИЗАЦИИ СВОИХ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ Это лидерское качество является основой формирования доверия последователей к лидеру и готовности следовать за ним. Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации или организациях, помогающий развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом основополагающим является то, что лидерство – это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска. 4. Эволюция теорий лидерства Чтобы понять, что понимается под «лидерством» на современном этапе, важно знать, как эволюционировали его концепции во времени. На сегодняшний день проведено тысячи различных исследований по вопросам лидерства. В результате этого сформировались три основных подхода к лидерству: 1. Подход с позиции лидерских качеств (без учета ситуации) 2. Подход с позиции лидерского поведения (без учета ситуации) 3. Ситуационный подход к лидерству 154 Каждый из этих подходов имеет научные концепции лидерства, которые объясняют это явление. Рассмотрим наиболее известные из них. Подход с позиции лидерских качеств Теория черт или теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой- то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. В этом направлении были проведены сотни исследований, породивший предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Р. Стогдилл в 1948 г. и Р. Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера: • ум или интеллектуальные способности; • господство или преобладание над другими; • уверенность в себе; • активность и энергичность; • знание дела. Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные или интеллектуальные, и личностные деловые. К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером. Примеры многих людей подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур Психологические качества, такие как смелость, независимость, инициативность, честность, работоспособность и т. д. проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Изучение умственных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому, видимо привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем. Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре. Теория черт обладает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможно создать «единственно верный» образ лидера. 155 Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего. Поведенческий подход к лидерству Поведенческий подход (1940-50-е гг.) рассматривает лидерство как набор образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным. Поведенческий подход акцентирует внимание на стиле лидерства, под которым понимается совокупность характерных приемов и методов, используемых руководителем в процессе управления. Стиль лидерства отражает: степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным используемый тип власти методы работы с внешней средой способы влияния на персонал привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным. К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y» Д. МакГрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др. Основные теории лидерства различают два возможных поведения лидера: 1. поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала); 2. поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимости развития персонала). Сторонники поведенческого подхода считали, что эффективность лидера определяется стилем руководства, т.е. привычной манерой поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и способствовать достижению поставленных целей. Стиль менеджмента (от греч. и лат. палочка, стержень для написания на восковой доске, позднее — почерк) – относительно устойчивая система способов и методов воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с поставленной целью. Это манера, способ поведения менеджера в процессе общения, воспитания, подготовки и реализации управленческих решений. В стиле руководства можно выделить три основных компонента, которые характеризуют основные особенности стиля: 1) забота о выполнении поставленных задач; 2) способы, с помощью которых руководитель оказывает воздействие на подчиненных; 3) взаимоотношения с подчиненными, а также с коллегами и вышестоящими руководителями. Все это отражает стиль руководства и характеризует руководителя. Стиль руководства находится в тесном отношении и взаимосвязи с методами управления. Метод управления — это совокупность способов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных, обеспечивающих координацию их действий. Метод — это понятие вполне объективное, существующее независимо от руководителя. По характеру воздействия различают три группы методов: административные, экономические и социально-психологические. Стиль руководства — это приемы использования методов управления и их реализация в конкретных условиях производства данным руководителем. Стиль, которого придерживается руководитель, постоянно находится в поле зрения подчиненных. Он определенным образом оценивается и воспринимается. Поэтому стиль работы — это далеко не личное дело руководителя. 156 Уже более 50 лет в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный материал и построено множество теоретических моделей. Одна из самых ранних стадий исследования стилей руководства была проведена Куртом Левиным его типология 30-х гг. остается популярной и объясняется это простотой. Он сводит все стили к 3-м основным видам: авторитарный, демократический, либеральный. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. 1) Автократический (авторитарный) «автократ» - все знает сам и не терпит никаких возражений, он единолично решает все вопросы, не терпит в свой адрес никаких замечаний и критики, обычно не информирует подчиненных о действительном состоянии дел. В качестве основной формы стимулирования использует угрозы, давление, страх. В результате этого к нему сотрудники относятся негативно и радуются любой его ошибке. В коллективе формируется неблагоприятный морально- психологический климат и создается почва для конфликтов. Недостатки стиля: снижается активность и инициатива сотрудников их ответственность, заинтересованность исполнителей в эффективном труде. Дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе. Такой стиль руководства применим только тогда , когда требуется навести порядок в отстающем коллективе или при возникновении на производстве критической ситуации. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. 2) Демократический стиль руководства. Он характеризуется тем, что руководитель действует как координатор управленческих задач, играет направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. Он советуется с коллективом при принятии решений, развивает у них, самостоятельность, активность, инициативность, доверяет ответственную работу. Руководитель демократ использует методы мотивации, дисциплина и порядок держаться на сознательности работников, а не на страхе перед руководителем. Отсутствуют конфликтные ситуации и высок престиж руководителя. Недостатки: когда обстановка требует немедленного директивного вмешательства этот стиль неприемлем. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать самостоятельные решения. 3) Либеральный (попустительский) стиль. Этот стиль характеризуется тем, что руководитель либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Подчиненные получают почти полную свободу по выработке решений, и сами контролируют свою работу. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие, практически никаких указаний не дает. Этот стиль характеризуется стандартно- формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний. Этот стиль руководства дает хорошие результаты только в том случае если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих способностями, дисциплинированных и ответственных. При этом стиле руководство на себя может взять и сильный неформальный лидер. Либеральный стиль переходит в попустительство, что ведет к конфликтам, дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины. В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, ее качество снижается, появляется больше игры и при опросах предпочтение отдается демократичному руководителю. 157 В чистом виде нет проявления какого-нибудь одного стиля. Стиль руководства возникает из личного контакта с подчиненным и должен быть гибким, инициативным и одобряться подчиненными. Умению руководить нельзя, научиться в школе, СУЗЕ или ВУЗЕ. Это природное свойство человека, которое можно развить в процессе жизни человека, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт. Дуглас МакГрегор разрабатывает теорию Х и теорию У, известную нам также как теория «Кнута и пряника». Согласно теории «Х»: 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Согласно теории «Y»: 1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Представитель школы человеческих отношений Д. МакГрегор выдвинул два подхода к организации управления: первый основан на применении принуждения и поощрения ("кнута и пряника"), второй — на создании условий стимулирования у работников инициативы, изобретательности и самостоятельности в достижении целей организации. В компаниях, работающих по принципам “теории X”, царит атмосфера подозрительности, которая угнетает естественное стремление людей к совершенству. Прежде всего их отпугивает то, что начальство сводит к минимуму возможности для творческого самовыражения. Когда работник подозревает, что ему грозит увольнение, он начинает думать исключительно о самосохранении и крайне неохотно идет на риск – из опасения, что начальники не одобрят его действий и даже накажут за них. Чтобы сотрудники не боялись рисковать и активнее выдвигали инновационные предложения, они прежде всего должны чувствовать себя в безопасности. Иными словами, они просто хотели бы, чтобы их уважали, хвалили и ценили. Многие люди испытывают потребность ощущать себя частью коллектива, чтобы вместе с другими гордиться достигнутым. Тем не менее руководители, верящие в “теорию X”, считают, что любое объединение сотрудников является угрозой, так как может воспрепятствовать успешной работе компании. Поэтому вместо того, чтобы поощрять коллективное взаимодействие, такие руководители всячески стараются посеять вражду между сотрудниками. Часто менеджеры не могут понять, почему высокая зарплата, медицинские пособия, хорошие отпускные, оплата больничных и щедрые пенсионные отчисления практически никак не мотивируют подчиненных. Дело в том, что всех этих мер недостаточно. Прежде всего человек хотел бы знать, что делает важную и осмысленную работу. Он желает ощущать, что с его мнением считаются. Поэтому как только он понимает, что компания не ценит то, чем он занимается, им овладевает безразличие, он начинает относиться к своему делу формально и при выполнении работы прежде всего стремится не дать повод к увольнению. Совершенно иной подход к управлению людьми предлагает “теория Y”: начальники должны уважать подчиненных и давать им возможность действовать самостоятельно, чтобы пробуждать в них стремление следовать нравственным принципам и соблюдать дисциплину. 158 Согласно “теории Y”, если персонал не проявляет интереса к работе и не выполняет распоряжений, то винить в этом следует не сотрудников, а плохое руководство. “Теория X” утверждает, что внутреннюю политику компании должно определять ее руководство, ни о чем не советуясь с персоналом. Согласно же “теории Y”, руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности ее сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации. По мнению МакГрегора, по мере перехода от принуждения к поощрению инициативы структура организации должна претерпевать изменения в сторону уменьшения жесткости иерархии. Сторонник доктрины «человеческих отношений», коллега Херцберга и МакГрегора, известный американский социальный психолог, исследователь проблем организаций, организационного поведения и управления |