Краткий конспект лекций по теории управления СЭС. Конспект лекций по дисциплине Теория управления сэс Тема Введение в дисциплину Теория управления сэс. Сущность и содержание менеджмента Цель учебной дисциплины
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
Факторы, в наибольшей степени способствующие тому, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации: · позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы) · наличие прочной связи результатов труда и его оплаты · объективная оценка достижений работника · возможность профессионального и карьерного роста · хороший психологический климат в коллективе · гарантии социальной защиты работников · ощущение значимости, важности выполняемой работы · взаимопонимание с непосредственным руководителем Многие организации не используют в полной мере способности своего персонала именно из-за отсутствия у него чувства патриотизма. 188 Неясные цели, недостатки в сфере управления, невнимание к людям и затруднения, связанные с бюрократическими процедурами - негативно сказываются на моральном состоянии персонала, снижая уровень патриотизма. Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т. д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива, приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель. Формирование, поддержание и изменение корпоративной культуры. Процесс развития корпоративной культуры имеет стадии: формирования, поддержания и изменения. Формирование корпоративной культуры связано с установлением определенного типа отношений между членами организации, а также между ними и внешней средой организации. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. На формирование корпоративной культуры оказывают влияние многие факторы, такие как: − миссия и цели организации; − стратегия; − характер и содержание труда; − квалификация, образование, общий уровень культуры работников; − личность руководителя, его представления, принципы, ценности, поведение. Кроме того, на корпоративную культуру влияет внешнее окружение: − общие экономические условия; − национальные особенности (традиции, культура); − классовые, этнические, расовые различия; − деловая среда в целом и в отрасли, в частности. Один из крупнейших специалистов в области корпоративной культуры Э. Шейн считает, что ее формирование обусловлено влиянием пяти первичных и пяти вторичных факторов. В соответствии с его концепцией к ним относятся: А. Первичные факторы. 1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Поскольку то, о чем постоянно говорят, что обсуждают руководители, постепенно превращается в предмет внимания большинства сотрудников организации и включается в число норм, на основе которых формируется поведение членов организации. 2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации. 3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации, на них обращено повышенное внимание сотрудников, следовательно, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации. 4. Критерии оценки деятельности поощрения сотрудников. Сотрудники организации, разобравшись, за что они получают вознаграждение либо наказание, формируют для себя представление о системе приоритетов и ценностей. Они достаточно быстро формируют для 189 себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру. 5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры. В. Вторичные факторы. 1. Организационная структура управления. В зависимости от того, какой тип структуры используется в данной организации, как происходит функциональное распределение труда между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко реализуется делегирование полномочий и т.п., у работников организации формируется впечатление о том, в какой степени они пользуются доверием руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников. 2. Система передачи информации и информационные процедуры. В любой организации поведение сотрудников в той или иной степени постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов. 3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, способы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ценностях и ориентирах данной организации. 4. Мифы и истории о важнейших событиях и отдельных лицах, сыгравших или играющих главную роль на определенном отрезке жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме. 5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, кредо, Набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации. Как подчеркивает Э. Шейн, каждый из десяти факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры, требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры Причем универсальных рекомендаций здесь нет. Организационная культура относится к факторам внутренней среды. Но, естественно, на ее формирование большое влияние оказывает внешняя среда, в том числе макроокружение (общество) и непосредственное окружение (рынок). Процесс формирования организационной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации. Это процесс нахождения способов современной работы и сосуществования. На этом этапе происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы и правила поведения, ритуалы, системы коммуникаций, язык общения, системы мотивации и пр., т.е. формируется конкурентное поведение работников внутри организации (рис. 4). Причем главная роль в процессе формирования культуры отводится руководителю. 190 Рис. 4 - Модель формирования корпоративной культуры Возможность поддержания культуры на уровне зависит от подбора работников, действий высшего руководства, методов социализации, реакции руководителей на критические ситуации, моделирования ролей, обучения, тренинга, критериев в определении вознаграждения и статуса, организационных символов и обрядности. Поддержание корпоративной культуры означает процесс ее сохранения и укрепления. Обычно рекомендуется проведение ряда мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации и направленных на поддержание и укрепление установившихся ценностей путем обучения, тренировки, напоминания, повторения, укрепления традиций, фольклора и т.п. Причем, особо следует помнить, что корпоративные культуры, особенно в крупных организациях, не однородны. Может существовать доминирующая культура и ряд субкультур. Субкультура представляет собой свод ценностей, которые разделяет меньшинство (часть) членов организации. Субкультура могут ослабить организацию или даже нанести ей ущерб, если она находится в конфликте с доминирующей культурой. Это обстоятельство обязательно надо учитывать при формировании, поддержке и изменении корпоративной культуры. Для поддержания и укрепления сформировавшейся в организации культуры используются следующие методы: - поведение руководителей (своими действиями руководители дают знать работникам, что является важным и что от них ожидается); - реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы (руководители и подчиненные раскрывают для себя организационную культуру порой в такой степени, в которой они ее ранее и не представляли; глубина кризиса может потребовать от организации усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере); - моделирование ролей, обучение и тренировка персонала (специфика организационной культуры усваивается подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли; - руководитель сам может демонстрировать подчиненным образцы поведения); критерии, лежащие в основе назначения и продвижения по службе (то, из чего исходит организация, регулируя кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников внутри организации); формируется из них выводятся проявляется через РЫНОК ОБЩЕСТВО Организационная культура Представление о ценностях Нормы и правила поведения Конкретное поведение работников внутри и вне организации 191 - система стимулирования (система наград и привилегий, привязанная к определенным образцам поведения, расставляет для работников приоритеты, указывает на организационные ценности); - критерии отбора в организацию (один из основных способов поддержания культуры в организации); - организационные обряды и ритуалы (к обрядам относят стандартные, повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для воздействия на поведение работников, ритуалы – система обрядов); - корпоративная символика (опыт лучших организаций показывает, что внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении организации, рабочей одежде) положительно сказывается на отношении персонала к организации). Для поддержания корпоративной культуры часто используется так называемое «Кредо организации», в котором зафиксированы ценности, нормы, ответственность всех членов организации. В качестве примера приводим кредо корпорации «Джонсон и Джонсон». Мы отвечаем перед врачами, медсестрами, пациентами, матерями и всеми другими, использующими нашу продукцию и услуги. Мы должны постоянно стремиться снижать затраты для поддержания разумных цен. Заказы покупателей должны быть выполнены немедленно и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получить достаточную прибыль. Мы отвечаем перед своими работниками, мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство, чувство безопасности и уверенности в своей работе. Компенсация должна быть достаточная и адекватная, а рабочее место – чистым и безопасным. Работники должны чувствовать себя свободными при высказывании замечаний и предложений. Работники должны иметь возможность для применения и повышения своей квалификации. Мы должны обеспечивать компетентное управление и наши действия должны быть справедливыми и разумными. Мы отвечаем перед обществом, в котором живем и перед миром в целом. Мы должны быть хорошими гражданами – поддерживать хорошую работу и платить залоги. Мы должны помогать улучшению системы образования и здравоохранения. Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов. Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы развиваться, ошибки – оплачены. Новое оборудование должно быть куплено, новые возможности реализованы, новые продукты – выпущены. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут иметь хорошие дивиденды. С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпевать изменения. Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются: увеличение текучести, повышенный уровень травматизма, низкая производительность труда и ее дальнейшее падение, разговоры о том, «как хорошо в других организациях», «как хорошо бы перейти в другую фирму», утечка информации, коммерческой и служебной тайн и т.п. Радикальные изменения в содержании организационной культуры производятся также, когда требуются значительные и динамичные корректировки “правил игры”, к которым можно отнести: фундаментальное изменение миссии организации, значительные технологические изменения, важные изменения на рынке, поглощение, слияние, создание совместных предприятий, быстрый рост организации, переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению, вступление во внешнеэкономическую деятельность. Ситуации, когда необходимо изменять культуру: - Среда подверглась фундаментальным изменениям. - Быстрые изменения внешней среды при высокой конкуренции. 192 - Кампания находится в затруднительном положении. - Кампания растет слишком быстро - Переход на новую стратегию развития На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры. Сущность корпоративной культуры такова, что она скорее подвергается эволюционным изменениям, чем волевым решениям. Управление изменением культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период. Этот процесс поэтому и является сложным и болезненным для организации. Изменения культуры потребуют сформировать новые критерии для найма работников, изменений в системе поощрений, создать новые критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности. При изменениях в корпоративной культуре возникают сложности, связанные с сопротивлением этим изменениям. Управление изменением культуры трудно унифицировать, однако представляется возможным выделить некоторые принципы. В американских источниках рекомендуется семь «ключей» (основных правил) для изменения корпоративной культуры (рис. 5). Семь ключей для изменения корпоративной культуры Понимай свою старую культуру, ибо невозможно изменить курс, не зная, где ты находишься Поддерживай тех работников, которые имеют идеи относительно новой культуры Живи сам той культурой, которую хочешь создать в организации Ищи лучшую субкультуру в организации и распространяй ее Не атакуй культуру «в лоб». Помогай работникам найти их собственные пути для выполнения задач, и лучшая культура придет При изменениях рассчитывай на перспективу в 5- 10 лет Не рассчитывай в работе на чудо 193 Рис. 5 - Модель изменения корпоративной культуры При изменениях корпоративной культуры руководители всегда должны позаботиться об обеспечении информированности сотрудников о том, что важно для организации, почему это важно и о мероприятиях, моделирующих определенное поведение. Предлагается следующие четыре механизма. Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важных для организации вопросов, опираться на их возможности. Механизм символьного управления: используется для поддержки того, что для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, разрушением президентом на глазах своих заместителей и сотрудников старых образцов продукции) или путем резкого изменения внутрифирменной политики. Механизм взаимопонимания: постоянно информируйте людей, объясняйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать сущность воздействующих на них явлений и событий. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность. Система поощрений, связанная с концепцией принадлежности работника к организации. Следует быть предельно осторожным, поскольку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами негативные явления неизбежны. Таким образом, корпоративная культура – это не только условие эффективного проведения организационных преобразований, но и самостоятельный объект управления, т.е. культуру можно формировать, поддерживать и изменять. Особо следует подчеркнуть взаимосвязь между лидерами и корпоративной культурой. Как считают американские специалисты в области организационного поведения, одной из важнейших сторон деятельности лидеров является управление корпоративной культурой, и что уникальный талант лидера во многом состоит в умении с ней взаимодействовать. «Ключом к эффективному лидерству в организации является умение читать информацию, содержащуюся в культуре, и соответственно на нее реагировать». Современная ситуация и перспектива развития корпоративной культуры в России. Что происходит с корпоративной культурой в настоящее время в российских организациях, есть ли некие эталоны, образцовые культуры? По наблюдениям исследователей, соотношение осознанно и неосознанно сформированной К.К. в российских и иностранных компаниях примерно таково: Российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров) 20% - осознанно сформированная серьезная К.К. 80% - существующая, но практически не осознаваемая Западные компании (иностранный менеджмент и российский менеджмент) 70% - осознанно 30% - нет Западные компании (только российский менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции) 50 - 50 Восточные компании 90% - осознанно сформированная К.К. 194 Можно сделать вывод, что корпоративная культура в российских организациях находится еще пока в стадии формирования, и процесс этот будет продолжаться до того времени, пока в России не разовьются подлинные рыночные отношения, а не некий переходной полуфабрикат, существующий в настоящее время. Что дает КК организации • Достижение стратегических целей • Повышение эффективности работы • Укрепление конкурентоспособности • Формирование позитивного имиджа во внешней среде • Создание благоприятной рабочей атмосферы • Поддержание системы управления Что дает КК личности • Чувство защищенности • Регулирование поведения руководителя этическими нормами организации • Соблюдение трудового кодекса • Правила разрешения возникающих конфликтов Успешные компании рассматривают свою организационную культуру как ресурс своей деятельности, которым можно управлять так же, как и другими стратегическими ресурсами. Корпоративная (организационная) культура выступает как фактор и инструмент формирования организационного поведения человека |