Краткий конспект лекций по теории управления СЭС. Конспект лекций по дисциплине Теория управления сэс Тема Введение в дисциплину Теория управления сэс. Сущность и содержание менеджмента Цель учебной дисциплины
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара. В ее основе лежит положение о том, что эффективный стиль лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется квалификацией, способностями и опытом работников, готовностью нести ответственность, желанием достичь поставленной цели, т.е. является характеристикой конкретной ситуации. Данная теория утверждает, что эффективный стиль руководства должен быть всегда разным в зависимости от зрелости исполнителей и характера управленческой ситуации. Анализируя различные сочетания ориентации на рабочие задачи и человеческие взаимоотношения, П. Херси и К. Бланшар выделили следующие стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников. Теория устанавливает четыре стиля лидерства, соответствующих уровню зрелости персонала: высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания); одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать); низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать); одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать). 164 Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Этот стиль называется “давать указания”. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль. Второй стиль - “продавать” - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу. Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель. Модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Она выделяет пять стилей лидерства, представляющих континуум, от автократического стиля принятия решений (A1 и А2), консультативного (C1 и С2) и до группового (стиля полного участия) (G2): А1 — менеджер сам решает задачу и принимает решение, используя имеющуюся у него информацию; А2 — менеджер сам решает задачу, но сбор и первичный анализ информации осуществляется подчиненными; С1 — менеджер принимает решение путем индивидуальных консультаций с отдельными подчиненными; С2 — аналогично стилю С1, но консультации проводятся в групповой форме; G2 — решение принимает группа, в которой менеджер играет роль «председателя». Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации (проблемы), для оценки которой разработаны семь последовательно используемых в процессе принятия решения критериев: значение качества решения; наличие достаточной информации и опыта у руководителя для 165 принятия эффективного решения; степень структурированности проблемы; значение причастности подчиненных для принятия эффективного решения; вероятность поддержки автократического решения руководителя; степень мотивации подчиненных при решении проблемы; вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. Подобно другим ситуационным теориям, модель Врума-Йеттона получила поддержку многих теоретиков менеджмента, но в то же время подверглась серьезной критике. Многие отмечают, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных. Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку утверждают множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации. Они указывают на отсутствие единого универсального стиля управления и устанавливают эффективность руководства в зависимости от ситуационных факторов. В настоящее время прочно утвердилось мнение, что эффективность лидерства имеет ситуационный характер и зависит от предпочтений, личностных качеств подчиненных, степени их веры в свои силы и возможности воздействовать на ситуацию. Лидерство обусловливают также черты личности самого руководителя, его интеллектуальные, личностные, деловые и профессиональные качества. Они гораздо труднее поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений. В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Эффективным окажется лидер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи, пределы своего влияния на исполнителей. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных, т.е. стиль руководства. Как и управление в целом, лидерство в какой-то мере является искусством, поэтому успешным окажется лидер, способный при необходимости изменить стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. 5. Современные теории лидерства Современные представления о лидерстве базируются на выделении двух противоположных типов лидерства. Первый тип – лидерство, построенное на командной (вертикальной) системе управления: «босс» (или «вождь») дает приказ, а все остальные должны беспрекословно его выполнять. Он сейчас жестко критикуется как изживший свои возможности и мешающий решению современных управленческих задач Второй тип – лидерство, основанное на сотрудничестве всех участников процесса, где каждый считает себя лидером в одном общем деле, от самого большого начальника до сотрудника низшего звена. Каждый участник чувствует себя частью команды, сам может проявлять себя в качестве лидера, работая на конечный результат, вдохновляемый идеями основного лидера, но при этом не теряя собственного «я» и своей самобытности. Тип лидерства, основанный на вовлечении людей в орбиту общих интересов, ради четко заданных миссии, привлек много последователей, каждый из которых представляет свое видение того, как следует понимать и развивать лидерство, основанное на сотрудничестве. Множество мнений порождается различными ответами на вопрос: как должен себя вести лидер, чтобы достичь лояльности, мотивированности, вовлеченности, инициативности, адаптивности к переменам и креативности персонала? В сфере внимания исследователей находится определенный приоритетный результат и некая эталонная последовательность действий по его достижению. Так, в рамках концепции преобразующего лидерства, нашедшей свое отражение в работах Джона Коттера, Уоренна Бенниса и Розабет Мосс Кантер, само лидерство трактуется как умение справляться с переменами (приоритетный результат определяет действия). Грани концепции лидерства, создающего вовлеченность и креативность, отражены в книге Майкла Эда «Война за таланты» (приоритетный результат определяет действия). Так называемое практическое лидерство (книга «Практическое лидерство Дж.Бинни, Г.Вильке и К.Уильямса») есть процесс установления отношений между руководителем и подчиненными, и если этот процесс идет в «верном» направлении, то лидер достигает 166 открытости и доверия, уважительности, общности ценностей и взглядов, широкий обмен мнениями (именно эти действия создают требуемый результат). К этой же категории можно отнести концепцию эмоционального интеллекта Дениэла Гоулмана, которая фактически «уточняет» подход практического лидерства. Кроме того, есть теории, рассматривающие взаимосвязь лидерства и организационной культуры (Эдгард Шэйн, Джон Коттер), лидерства и управления знаниями (Питер Сенге), лидерства и формирования видения организации (Ричард Дафт). Сверхзадача руководителя-лидера в условиях экономики знаний заключается в создании условий труда, располагающих к результативной работе, которая, в свою очередь, ведет к удовлетворенности трудом. Решение этой сверхзадачи опирается на знание и умение применять социальные технологии: − установление взаимного доверия руководства и персонала и определения приемлемого уровня открытости отношений; − развитие персональной ответственности; − раскрытие креативного и инновационного потенциала персонала; − укрепление лояльности (приверженности) организации; − подготовка преемников и последователей. Эти технологии позволяют решать взаимосвязанные задачи, образуя «замкнутый круг». Доверие порождает ответственность и усиливает инициативность сотрудников, вследствие чего возрастает вовлеченность в работу, раскрывается профессиональный и лидерский потенциал, укрепляется чувство значимости, что в целом закладывает превосходную базу для лояльности (преданности) организации (рис.4) Рисунок 4 – Пирамида задач руководителя-лидера Таким образом осуществляется рычажное воздействие руководителя-лидера, при котором некоторые усилия с его стороны порождают значительный результат, своего рода положительный синергетический эффект управленческого лидерства. При отсутствии доверия и интереса, мелочности подхода появляется стремление ограничиться только своим кругом задач, что подавляет инициативу, снижает чувство значимости и приводит к текучести кадров – «разбазариванию» человеческого капитала. Такой подход к управлению может быть расценен как безграмотный и вредный в условиях экономики знаний, нацеливающей компании на формирование, сохранение и преумножение человеческого капитала. Доверие – обоюдная проблема, и, ставя цель создать в организации атмосферу доверия, руководитель будет задумываться о том, как его сформировать у подчиненных своими действиями, и о том, насколько им самим можно доверять. В любом случае, основное правило обоюдного доверия заключается в том, чтобы слова и намерения не расходились с действиями. Достижение взаимного доверие лидера и последователей (руководителя и сотрудников) Усиление инициативности и креативности Рост персональной ответственности Повышение чувства значимости персонала Усиление вовлеченности персонала в работу и самомотивации Укрепление лояльности персонала и подготовка преемников 167 Очень важны ряд принципов, следование которым в повседневной рабочей жизни, помогает руководителю-лидеру формировать атмосферу доверия*: ошибки подчиненных – это ошибки начальника (как минимум для внешнего мира и высшего руководства); ошибки, совершенные начальством – это только его ошибки; успех подчиненных – исключительно их успех; руководитель может отстаивать право на любой успех, которого он достиг сам, прилагая только свои усилия, однако хороший руководитель обязательно скажет: «Мы достигли этого!»; формировать доверие – значит уметь слушать; в критической ситуации руководитель-лидер не бросает своих подчиненных на произвол судьбы; руководитель-лидер не пускает пыль в глаза и не обещает того, чего не сможет в будущем выполнить; доверие и интриги несовместимы; руководитель-лидер доверяет каждому по мере возможностей и в процессе этого расширяет диапазон своего доверия до разумных границ; чтобы доверием не злоупотребляли, надо, чтобы любое злоупотребление влекло за собой серьезные и неизбежные последствия, и подчиненные об этом были осведомлены. 6. Роль лидерства в повышении эффективности менеджмента Определение характеристик эффективной управленческой деятельности является актуальным вопросом экономической науки. Анализ опыта эффективного и неэффективного руководства позволил выявить, что одной из важных особенностей, влияющих на эффективность управления, является лидерство. Изучение различных подходов способствовало обнаружению определенного единства мнений о том, что в каждой эффективно функционирующей организации должен быть руководитель, грамотно сочетающий в себе качества лидерства. Экспериментальные данные показывают, что эффективность руководства возрастает, когда руководитель группы принимается как лидер и снижается, если руководитель не является лидером. Поскольку руководство и лидерство являются межличностными аспектами управления, посредством которых подчиненные могут понять цели предприятия и наиболее эффективно и рационально содействовать их достижению, важной предпосылкой их совмещения является стиль руководства. Исследования в области стилей лидерства не дают однозначного ответа на вопрос: Какой стиль наиболее эффективный? Существуют серьезные основания полагать, что кризисные явления, такие как последний мировой финансово-экономический кризис 2008-2009 гг., со временем будут только учащаться. Глобализация и вытекающая из нее взаимозависимость различных систем приводят к тому, что риск тотальных кризисов резко возрастает. Кризисы требуют пересмотра привычного поведения, сами становятся привычным явлением. Однако предсказать с большой долей вероятности, когда и где они произойдут, пока не представляется возможным. Поэтому необходимо выработать конструктивный подход как на уровне психологии менеджера, так и на уровне компетенций бизнес-системы. Задача руководителя-лидера – научиться эффективно работать в этих условиях, выбирая проактивную позицию и опираясь на закон действия: как только осуществляется действие, приходит новая информация и формируется новая реальность, предоставляющая шанс двигаться дальше. Наиболее эффективным стилем управления можно считать адаптивный стиль. Эффективность лидерского стиля можно также усилить, используя глубокие знания человеческой природы и национального характера. 7. Сущность власти менеджера. Власть руководителя позволяет ему отдавать приказы подчиненным, направлять их действия в русло интересов организации, побуждать сотрудников к более эффективной и плодотворной работе, предотвращать возникновение в коллективе конфликтов Власть также 168 поддерживает структуру организации. Без власти нет организации и нет определенного порядка в ее деятельности. Управление трудовым коллективом – это влияние на него, то есть такое поведение менеджера, которое вносит изменения в поведении работников, в их отношения и ощущения. Средства влияние могут быть различными: от простой просьбы до угрозы увольнения. Для того, чтобы менеджер сделал свое влияние целенаправленным, он должен научиться развивать и применять свою власть. Многие исследователи определяют власть как влияние, а влияние рассматривают как любое поведение индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Власть — это возможность и способность оказывать определяющее воздействие на деятельность людей. Власть — необходимое условие управления, потребность в управлении и предрасположенность к нему со стороны группы людей или коллектива и способность, и желание одного из этой группы согласовывать деятельность людей посредством сознательного влияния на них с учетом общей цели и особенностей деятельности каждого. Власть и управление — это два взаимодополняющих понятия, переплетающихся, но нетождественных. Не может быть управления без реальной власти, как не может быть и власти, не подкрепленной реальным управлением. Власть реализуется в управлении и раскрывает свою силу и устойчивость. Власть позволяет менеджеру, предпринимателю направлять действия и поведение подчиненных в русло интересов организации. Влияние менеджера в коллективе основывается на существующей властной структуре в организации. Власть выступает как инструмент внутреннего влияния на поведение и побуждение к определенному действию членов данной организации. Власть - это способность и возможность осуществлять свою волю, воздействовать на деятельность и поведение людей с помощью авторитета, права, силы и т.д. Влияние — это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. С данной категорией связано еще ряд понятий: - полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия людей на выполнение определенных задач; - ответственность – это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение; - делегирование – это передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за решение той или иной задачи Понятие власти в организации неразрывно связано с влиянием поведения одного индивидуума на поведение другого. В общем случае власть определяет потенциальную способность индивида влиять на поведение других людей. Применительно к управлению организацией властные полномочия определяют официальное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых результатов деятельности организации. При этом власть необходима в управлении в дополнение к формальным полномочиям руководителя. Власть в менеджменте отражает реальную возможность влиять па поведение других (подчиненных) людей и распоряжаться ограниченными ресурсами организации для достижения ее целей. В целом власть характеризует способность руководителя оказывать влияние на 169 конкретные рабочие действия и принимаемые решения, направленные на достижение желаемого результата деятельности организации. Необходимость власти в управлении определяется зависимостью руководителя от людей как внутри организации, так и вне неё. Руководители различного уровня зависят от вышестоящего руководителя, своих подчиненных и коллег при принятии управленческих решений в процессе выполнения конкретных функций, определяемых должностными обязанностями. Кроме того, различные руководители могут испытывать влияние людей, находящихся за пределами организации. Влияние могут оказывать заказчики, поставщики, конкуренты, координирующие и регулирующие деятельность организации ведомства, профсоюзы и др. Зависимость менеджеров от людей и факторов, которыми нельзя управлять непосредственно, определяет главную причину трудностей взаимодействия с ними при реализации менеджмента в организации. Власть и влияние руководителя при организации этого взаимодействии служат необходимыми условиями и практически единственными средствами, которые он может использовать для разрешения возникающих проблем в деятельности предприятия. Важным условием достижения успеха организации является баланс применения конкретных форм власти в управлении, учет влияния их применения в конкретной ситуации к конкретным лицам и способность руководителя оказывать требуемое влияние на всех участников процесса достижения желаемого (ожидаемого) результата деятельности организации. Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее: 1. Власть существует у того, кто может ее использовать потенциально, т.е. она существует не только тогда, когда используется. 2. Власть является функцией взаимозависимости, т.е. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость. 3. Власть не является абсолютной, т.е. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий. 8. Формальная и реальная власть Понятие "власть" и "влияние" взаимосвязаны. Руководитель может иметь власть, но не имеет влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемам материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации. Реальная власть — это власть, как должности, так и влияния и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих. 9. Формы власти в организации. Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Как мы уже говорили, люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также представляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее. 170 В науке выделяется классификация власти в организации как инструмент влияния и побуждения в зависимости от ее происхождения (появления, источника). В соответствие с этим критерием выделяется семь форм власти: власть, основанная на принуждении; власть, основанная на вознаграждении; экспертная власть; эталонная власть; законная власть; власть убеждения; власть соучастия * Власть, основанная на принуждении. Ее часто называют влиянием через страх. Страх может порождаться реальными или мнимыми опасениями относительно защищенности человека, его уверенности в завтрашнем дне, благосостояния, карьерного роста, социального статуса и др. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких- либо полномочии или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. * Власть, основанная на вознаграждении. Это форма влияния на подчиненных через положительное подкрепление с целью добиться от них желаемого поведения. Это форма социального контракта, когда одно лицо оказывает услуги, другие его оплачивают. Следует учитывать, что потребности у разных людей различны — то, что одному представляется ценным вознаграждением, другому может не показаться таковым. Лишь в том случае, если вознаграждение соответствует индивидуальным потребностям, оно будет иметь мотивирующее значение, а властное влияние достигнет цели. Власть, основанная на вознаграждении, имеет и определенные ограничения, поскольку руководитель может выделить в фонд поощрения персонала строго определенное количество финансовых ресурсов или иных материальных ценностей. Полномочия руководителя осуществлять материальное стимулирование подчиненных также ограничены различного рода правовыми нормами и распоряжениями высшего руководства фирмы. Поэтому руководитель должен использовать и другие способы влияния. * Эталонная власть или власть примера. Влияние в данном случае основано на том, что характеристики или свойства руководителя привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как руководитель. Эталонная власть основана на личном примере, стремлении к подражательству. Нередко этот вид власти называют харизматическим, т.е. основанным не на логике, не на давней традиции, а на наличии у лидера определенных личных качеств и способностей. Харизма - это частная форма эталонной власти, т.е. власть нелогичная, а построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Исполнитель может вообразить, что у него много общего с лидером или что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера (по крайней мере, вызовет к исполнителю такое же уважение). Харизматические личности излучают энергию и заряжают ею окружающих, они наделены обаянием, привлекательны, обладают независимым характером, хорошими риторическими способностями, уверенной манерой держаться. Свойства влияния: - обмен энергией – впечатление, что человек излучает энергию и заряжает окружающих; - внушительная внешность, привлекателен и солиден; - независимость характера – плохо поддается влиянию; 171 - ораторские способности – умение говорить и способности к общению; - уверенная манера держаться – собранный, владеющий ситуацией. * Экспертная власть или влияние через «разумную веру». Управление в этом случае осуществляется за счет того, что руководитель, по мнению подчиненных, обладает особым знанием решаемой проблемы, то есть подчиненный говорит себе: «Он знает это лучше меня, поэтому для нас обоих будет выгодным то, что он станет руководителем». В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Сотрудник (или менеджер) может использовать экспертную власть в организации, предоставляя информацию или идеи, которые, по мнению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Экспертная власть менее устойчива, чем харизматическая, однако не слабее, а в некоторых случаях даже более сильная, чем другие формы влияния. Убедительным примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства людей со своим лечащим врачом. Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету — следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Заметьте, что в некоторых случаях, которые мы приводили в качестве примеров, влияние разумной веры меняло баланс власти руководитель—подчиненный. Поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя. * Законная власть или влияние через традиции. В этом случае исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, а его долг – подчиняться им. Все руководители пользуются законной властью, так как им делегированы полномочия управлять другими людьми. Власть, основанная на традиции (или законная власть), является самой распространенной. Этот инструмент власти становится действенным лишь в том случае, если исполнитель уже усвоил, что руководитель может его защитить, помочь, при необходимости наказать обидчика и т.п. Культурная традиция России укрепляла власть начальства. С юных лет нам внушали, что начальству надо подчиняться: руководители, имеют полномочия и законные права отдавать распоряжения подчиненным, а последние должны их безоговорочно выполнять — на этом основан порядок в организации. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций непосредственно зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет — законную власть руководства. Власть традиций имеет и эмоциональный аспект: совокупность привычек, ожиданий, обычаев ведет к некоторому автоматизму действий, и их нарушение вызывает отрицательные эмоции. Традиции могут возникать стихийно или формироваться сознательно в процессе управления. Следует иметь в виду, что власть, основанная на традициях, не всегда эффективна. Предположим, молодой руководитель предлагает усовершенствовать какую-то организационную структуру, а ему возражают: «Мы всегда работали в таком составе и все было хорошо. Зачем же все менять?» Такая реакция может подавлять стремление молодых руководителей к нововведениям, без которых организациям сложнее адаптироваться к внешним условиям, а значит, выживать и добиваться успехов. В быстро меняющейся среде — рыночной 172 и технологической — организации все меньше полагаются на систему традиционных отношений. * Власть убеждения. В этом случае появление власти основано на эффективной передачи точки зрения руководителя исполнителю. Здесь исполнитель полностью понимает то, что он делает и почему. В связи с этим, исполнитель чувствует уважение к себе и может работать с большой отдачей. Власть посредством убеждения некоторыми исследователями рассматривается как самый эффективный способ влияния. Руководитель, который влияет путем убеждения, не указывает исполнителю, что надо делать, а в известном смысле «продает» ему свои идеи, но в то же время как бы признает свою зависимость от исполнителя. Сделав так, как хочет руководитель, исполнитель удовлетворит собственную потребность; чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями, а часто тем и другим — в зависимости от расположенности исполнителя. Влияние путем убеждения имеет и ряд недостатков: медленное воздействие и неопределенность; одноразовое действие (руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз должен начинать все сначала, что увеличивает затраты времени на процесс убеждения). Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже на стадии выполнения. * Власть соучастия или влияние через вовлечение. В этом случае управление осуществляется за счет привлечения исполнителя к принятию решения, он становится его соучастником, беря при этом на себя ответственность за его исполнение, что является стимулом его работы. Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя. Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали. 10. Баланс власти в организации Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В современных организациях власть одних людей над другими определяется не только их полномочиями и иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Если человек зависит в каких-то вопросах от другого человека, то он ему подвластен в этих вопросах. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно 173 выразить формулой: «уровень влияния обличенного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А». Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.д. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Существует власть подчиненных над руководством (например, контракты, которые могут получить артисты и спортсмены). Таким образом, можно, считать, что подчиненные имеют над менеджером определенную власть. Поэтому необоснованное активное использование менеджером своей власти в одностороннем порядке может привести к демонстрации власти подчиненными. Таким образом, в той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, оно потенциально подвержено власти этого другого лица. Внутри организации одно делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию. Для слаженной, эффективной работы организации необходимо, чтобы в ней имел место баланс власти Эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о ре- ализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции. Балансирование власти руководителей и подчиненных представлено ниже: «Власть руководителя над подчиненными / Зависимость подчиненных от руководителя = Власть подчиненных над руководителем / Зависимость руководителя от подчиненных» 11. Способы воздействия на подчиненных Менеджер должен понимать, что для того, чтобы обладать властью, ему надо держать под своим контролем что-либо, имеющее большое значение для исполнителя, что создает зависимость от руководителя и заставит исполнителя действовать в соответствии с желанием менеджера. Имеется две формы влияния, которые побуждают исполнителя к активному сотрудничеству: - убеждение – эффективная передача своей точки зрения, основанная на власти примера и эксперта. Исполнитель полностью понимает, что он делает и для чего; - участие (привлечение) – в данном случае, руководитель не навязывает исполнителю свою волю, а привлекает его к участию в процессе управления. Доказано, что исполнители эффективнее выполняют ту задачу, которая сформулирована при их участии. Степень управляемости является индикатором власти. Важные элементы управляемости – содействие и сотрудничество. Сотрудничество – деятельное стремление работать совместно, эффективно добиваться определенных результатов. Содействие – помощь и поддержка действий менеджера, подстраивание собственной деятельности под деятельность менеджера, это творческое исполнение его замыслов и распоряжений. Управляемость зависит от следующих факторов: 1. Участие в управлении является средством самоубеждения личности, потребность участия в управлении – это реальная потребность каждого работника. Участие проявляется в следующих формах: - владение акциями, - принятие ключевых решений, - разработка стратегии фирмы, - принятие и рассмотрение предложений по различным проблемам деятельности фирмы, - участие в работе собрания акционеров, - возможность реализации собственных инициатив на макро и микро уровне. 174 2. Качество управленческих решений. Может быть таким, что возникает противоречие. Решение можно считать качественным, если оно обосновано с точки зрения ресурсов, своевременно, подтверждено расчетами или анализом данных. Если решения, принимаемые руководителем, являются обоснованными и работники признают это, то их реакция на указания руководителя, скорее всего, будет позитивной; 3. Общий квалификационный и образовательный уровень персонала, его способность осмысливать и понимать решения менеджера. Чем выше квалификационный уровень работающих, тем выше осознанность их действий, понимание смысла работы и ее целей. Такие работники психологически готовы к выполнению работы, поэтому для их побуждения к труду не требуется слишком много усилий; 4. Реальность поставленной цели управления, ее конкретность и понятность. Работники должны знать, какие цели преследует менеджер. 5. В соответствие типу управления конкретной ситуации. Это означает, что при осуществлении влияния применяются соответствующие методы управления, реализуется адекватный стиль управления, используются подходящие к случаю методы мотивации работников. В этом случае реакция на управленческие воздействия, скорее всего, будет положительной, что обеспечит высокую управляемость; 6. Достаточность полномочий менеджера для решения конкретных проблем. Речь идет о возможности влияния на подчиненных не самим фактом занятия должности, а уровнем должностных полномочий, которыми наделяется руководитель. Должностные полномочия руководителя должны быть достаточны для выполнения им своих обязанностей, то есть должно обеспечиваться соответствие между правами и ответственностью руководителя. Только в таком случае может быть обеспечена высокая управляемость. Если же руководитель не имеет права отдавать указания по каким-либо вопросам (или каким-то определенным лицам), то не стоит и ожидать, что его указания будут восприняты; 7. Авторитет менеджера, доверие подчиненных его опыту, квалификации, интеллекту. Это означает, что работники верят, что все, что делает руководитель правильно, поэтому они заранее соглашаются с его решениями. В результате обеспечивается высокая управляемость; 8. Социально-психологическая атмосфера деятельности, которая либо благоприятствует позитивной реакции на управленческие решения, либо препятствуют их выполнению. Хороший психологический климат приводит к желанию работников поддерживать друг друга и в случае затруднений помогать коллегам в выполнении заданий. Это существенно повышает управляемость. 9. Влияние внешней среды определяет степень управляемости деятельностью фирмы – фактор общественных отношений. Менеджеру, чтобы успешно осуществлять управленческие функции, необходимо уметь вести за собой подчиненных. Ежедневно, выступая в различных ролях дипломата, воспитателя, новатора, менеджер, прежде всего, проявляет себя как лидер. Трудовой процесс протекает в социальных группах, в каждой конкретной группе действует индивид, к нему прислушиваются и присматриваются остальные работники, то есть лидер данной группы. Он влияет на окружающих обычно по 2 социально-экономическим каналам: 1. По каналу авторитета, то есть члены группы признают превосходство лидера, в силу его положения, опыта, мастерства и образования. 2. По каналу харизматических свойств, то есть, наделен в глазах его подчиненных авторитетом, основанном на исключительных качествах его личности. Использование руководителем власти в одностороннем порядке может вызвать у подчиненных желание продемонстрировать собственную власть, что может привести к возникновению конфликтной ситуации между руководителем и подчиненными, а значит, снижению эффективности достижения целей организации. В связи с этим опытный менеджер старается поддерживать разумный баланс власти — достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувство незащищенности и, как следствие, сопротивляемости и непокорности. Над руководителем могут иметь власть и его коллеги. 175 Управление, в каких бы масштабах оно ни осуществлялось, зависит от объема и характера власти, которые раскрываются с помощью такой категории, как управляемость. Управляемость — это реакция подчиненного, управляемого объекта, группы, коллектива на воздействие со стороны менеджера или системы управления в целом. В процессе управления власть может быть реализована по-разному и опираться на различные факторы деятельности человека, в том числе на использование информации, компрометирующей его. Для того чтобы обладать властью, необходимо держать под своим контролем что-то, имеющее значение для исполнителя, создающее его зависимость от вас и заставляющее его действовать так, как вы хотите. Это «что-то» есть потребности, которых, по А. Маслоу, пять: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребность в уважении и потребность в самовыражении. Различные формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, который может удовлетворить их потребности или, наоборот, препятствует их удовлетворению. Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе — предпочтительно вдохновенной — направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий: 1. Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной. 2. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения — в той или иной степени — какой-то потребности. 3. Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности. 4. Человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя. Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе. |