Конспект лекций по дисциплине «Управление ИТ-сервисами и контентом». Конспект лекций. Конспект лекций по дисциплине Управление итсервисами и контентом
 Скачать 1.84 Mb.
|
|
функциональным направлениям: Планирование и организация – в рамках этого направления разрабатываются ИТ- стратегии, координируется ИТ-развитие организации, планируются ресурсы ИТ- службы, осуществляется управление рисками и качеством. Разработка, приобретение и внедрение – оборудования, ПО, информационных систем (ИС). Предоставление и сопровождение ИТ-сервиса – включает в себя формализацию требований подразделений-заказчиков к ИТ-сервисам, согласование требований к сервисам ИТ-службой и предоставление ИТ-сервисов с оговорёнными значениями параметров. Мониторинг – включает в себя аудит процессов ИТ-службы. 2.1. Функциональная организация ИТ-службы При функциональной организации ИТ-службы, на предприятии выделяются подразделения, соответствующие перечисленным выше функциональным направлениям. Они могут включать в себя, например, ИТ-директора (руководителя ИТ-службы), отвечающего за планирование и организацию, отдел разработок, отдел сопровождения, отдел контроля (мониторинга, аудита и т.п.).Принципиальным здесь является организационное разделение по функциям разработки и сопровождения (эксплуатации). NB! Теоретически идеальной ситуацией для отдела разработки является постоянный запуск новых сервисов без какой-либо ответственности за них. Идеальной ситуацией для отдела сопровождения – когда в ИТ-инфраструктуре предприятия вообще не происходит никаких изменений. Совмещать эти противоположные цели в рамках одного подразделения, как правило, не представляется возможным. Успешная эксплуатация ИТ-сервиса возможна лишь тогда, когда она не требует постоянного вмешательства разработчика, что должно обеспечиваться соблюдением принятых методологий разработки и тестирования ИС, разработкой соответствующей документации (пользовательской и эксплуатационно-технической). Равноправие отделов разработки и эксплуатации означает наличие согласованного процесса по передаче новых сервисов от первого второму, в ходе которого и происходит тестирование, проверка наличия документации и т.д. Для крупных организаций, внутри отдела разработки, как правило, применяется проектный принцип организации сотрудников (по проектным командам), а внутри отдела эксплуатации могут выделяться специалисты по сходным квалификационным признакам (например, группа поддержки сети передачи данных, группа поддержки офисных приложений и т.д.). Функциональная модель организации ИТ-службы и соответствующая иерархическая система управления длительное время представляли собой основной и единственный подход к управлению в этой области. Однако они имеют существенные недостатки, вызванные прежде всего несоответствием между функциями ИТ-службы и параметрами ИТ-сервиса (каждый параметр сервиса определяется несколькими функциями, а одна функция ИТ-службы может относиться ко многим сервисам). Среди наиболее типичных проблем, возникающих в результате, можно отметить: Проблемы координации и разрешения конфликтов – соответствующие задачи как правило требуют высоких полномочий, которых нет ни у одного из подразделений ИТ-службы, а следовательно они ложатся на руководителей высокого уровня (вплоть до ИТ-директора). В результате руководители оказываются перегруженными большим потоком текущих (не стратегических) задач. Проблемы с определением ответственного – из-за того, что параметры ИТ-сервисов зависят от различных сотрудников и даже подразделений, невозможно определить, кто отвечает за итоговое качество ИТ-сервиса. Фактически, соответствующие полномочия есть только у ИТ-директора, но в масштабах средней или крупной организации он не будет иметь возможности заниматься обеспечением качества всех ИТ-сервисов. Проблемы с «точкой контакта» – наличием сотрудника (телефона, адреса эл. почты), к которому могли бы обращаться пользователи сервиса в случае возникновения необходимости (появлении вопросов, сообщении о сбое и т.д.). Например, специалисты, поддерживающие сервисы, не подчиняются отделу мониторинга (принявшему обращение пользователя) и не будут отчитываться перед ним в ходе исправления сбоев. Таким образом, функциональная модель организации ИТ-службы с определённого её масштаба затрудняет как текущую работу, так и решение стратегических вопросов, что затрудняет обеспечение конечного результата – предоставление ИТ-сервисов требуеомго качества. Эти сложности могут быть успешно преодолены при процессном подходе к организации ИТ-службы и управлению ею. 2.2. Процессный подход к управлению ИТ-службой Недостатки чисто функциональной организации ИТ-службы могут быть преодолены при процессном подходе к управлению ею. Здесь можно привести аналогию в сфере анализа деятельности предприятия – переход от структурного подхода к анализу бизнес- процессов, который имел место в 1990-х годах. При процессном подходе к управлению ИТ-службой выделяются цели, критерии результата, ресурсы и, наконец, определенная последовательность работ – шаги процесса. Управление процессами изменяет лишь управленческие функции ИТ-службы, не затрагивая функции собственно разработки и сопровождения ИТ-сервисов, и предполагает следующие шаги: определение цели процесса и показателей достижения этой цели (количественных или качественных); назначение ответственного за процесс, задачей которого является достижение цели процесса; регламентация процесса в целом и составляющих его работ; при необходимости – автоматизация процесса посредством инструментальных средств, разработанных в самой организации, либо закупленных извне. Как следствие переход к процессной модели управления обычно не требует ни дополнительного персонала, ни изменений в организационной структуре. Участники процесса выполняют свои должностные обязанности в рамках существующей организационной структуры; часть этих обязанностей, относящаяся к данному процессу, формализована в виде ролей процесса (см. Рис. 1). Если все процессы службы ИС формализованы, то совокупность ролей совпадает с должностными обязанностями сотрудника. Использование процессов в рамках существующей функциональной структуры весьма удобно. В ходе работы по этой схеме процессная модель и функциональная структура организации взаимодействуют между собой и усиливают преимущества друг друга. Совместное использование обеих моделей также упрощает внедрение процессной модели. Процессная модель влияет не на полномочия функциональных менеджеров, а на формы осуществления этих полномочий. Процессные менеджеры принимают на себя задачу координации функций, которая в чисто функциональной модели решается на излишне высоком уровне. 3 3 А.И. Долженко. ИТ-сервис – основа деятельности современной ИС службы // ИНТУИТ: Управление информационными системами Рис. 1. Процессы, функции, роли в процессной модели управления. Отмеченные ранее в функциональной модели проблемы координации и ответственности за результат процесса разрешаются посредством назначения ответственного лица – менеджера процесса. Он имеет должность в рамках существующей организационной структуры предприятия, но как правило является начальником без подчиненных: он координирует деятельность не подчиненных ему сотрудников, относящихся к различным подразделениям. Он может выступать единой «точкой контакта», либо разработать регламент процесса, чётко определяющий вовлечённость в него сотрудников ИТ-службы, независимо от их функционального подчинения. Вообще, формализация процесса подразумевает назначение менеджера процесса, определение ролей участников процесса и правил его осуществления (последовательности выполнения операций процесса, обязанностей в рамках ролей, правил эскалации и т.д.). Переход к процессной модели можно осуществить двумя путями: 1. на основе формализации опыта данной организации (анализ и описание реально протекающих процессов там); 2. с использованием типовых процессов, разработанных для ИТ-служб на основе опыта передовых организаций в данной области. Использование типовых моделей бизнес-процессов имеет следующие преимущества: Доступ к знаниям, в концентрированном виде вобравшим опыт управления ИТ- службой в тысячах компаний. Наличие «ориентира» (образа будущего) для пошагового внедрения процессной модели (единовременный и полный переход к ней во всей организации как правило не осуществим). Наличие «общего языка» – разработанной системы понятий (глоссария), что может существенно облегчать взаимодействие и взаимопонимание задействованных специалистов. Наличие подходящего ПО – разработчики программных средств и систем для автоматизации предприятий поддерживают типовую модель процессов управления ИТ-службой и инфраструктурой. Соответственно, для реализации собственных процессов организации потребуется разработка собственного ПО или существенные доработки типового. Наличие поддержки от сообществ – стандартные модели внедряются во многих организациях, соответственно образуется сообщество, к которому можно обратиться за информации и помощью по применению модели. Как уже отмечалось, в настоящее время популярными методиками, описывающими «лучшие практики» по организации ИТ-службы являются ITIL и MOF, которые мы рассмотрим в последующих лекциях. Литература Для самостоятельного изучения: 1. А.В. Бойченко. Управление информационными сервисами. // Хрестоматия. М.: 2008, с. 4-28. 4 2. Н. Дубова. Пицца по рецепту ITSM. // Открытые технологии, 2011. Статья доступна по адресу: http://www.osp.ru/resources/focus-centers/itsm/master/cleverics.html Вопросы для самопроверки 1. Что такое ИТ-служба предприятия, каковы её основные задачи и функциональные направления? 2. В чём различия между функциональной и процессной организацией ИТ-службы? Возможно ли совмещение этих подходов и почему / каким образом? 3. В чём вы видите преимущества и недостатки функциональной организации ИТ- службы? 4. В чём вы видите преимущества и недостатки процессной организации ИТ-службы? 5. Как вы бы организовали ИТ-службу для среднего предприятия, работающего в вашем городе в сфере создания программного обеспечения? 6. В чём заключаются преимущества использования типовых методик («лучших практик») в области ИТ-менеджмента и организации работы ИТ-службы? 4 В электронном виде книга доступна, например, по адресу: http://nashaucheba.ru/v11200/?download=1 3. Библиотека инфраструктуры ИТ – ITIL (версии 2 и 3) Как мы уже говорили ранее, в мире в настоящий момент широкое распространение получила библиотека Information Technology Infrastructure Library (ITIL, «айтил»), содержащая рекомендации и «лучшие практики» в области управления ИТ-сервисами, организации ИТ-службы и деятельности компаний, оказывающих ИТ-услуги, в целом. ITIL разрабатывалась по заказу правительства Великобритании (формально библиотека принадлежит нынешней королеве), издаётся британским правительственным агентством Office of Government Commerce, но является общедоступной. NB! Библиотека не даёт ИТ-менеджеру (например, ИТ-директору предприятия) окончательных и однозначных рекомендаций как ему следует организовывать работу в своей компании – такие решения должны приниматься в каждом конкретном случае отдельно, с учётом целей и задач предприятия, доступных ресурсов, специфики внешней и внутренней среды и т.д. Но польза предлагаемой методологии в том, что ИТ-специалист получает доступ к единому понятийному аппарату и мировому опыту, записанному в виде типовых процессов ИТ-службы и принципов управления ими. Первые версии ITIL появились в 1990-х годах, вторая редакция – в 2001 г., а текущая, третья версия – в 2007 г. (в 2011 г. было выпущено существенное обновление для неё, но авторы не называют его версией 3.1). ITIL основывается на процессном подходе (ранее мы его рассмотрели, и в т.ч. отличия от более традиционного – функционального), причём ITIL v. 3 ориентирована на сервисы для потребителей, рекомендуя сосредоточиться на клиенте и его потребностях, а также поддерживает новый подход «формата жизненного цикла услуг». Мы в нашем курсе лекций рассмотрим не только наиболее свежую версию библиотеки, но кратко изучим и ITIL 2, поскольку она позволяет получить хорошее представление об основных ИТ-процессах в организации. 3.1. Библиотека ITIL v. 2 Библиотека ITIL v.2 включает в себя следующие разделы (книги): 1. Поддержка услуг (англ. Service Support) – представляет собой описание процессов, позволяющих обеспечить пользователям доступ к ИТ-услугам, необходимым для выполнения бизнес-задач. 2. Предоставление услуг (англ. Service Delivery) – содержит описание типов ИТ-услуг, предоставляемых предприятием. 3. Планирование внедрения управления услугами (англ. Planning to Implement Service Management) – посвящен проблемам и задачам планирования, реализации и развития ITSM, необходимым для реализации поставленных целей. 4. Управление приложениями (англ. Application Management) – указывает, как обеспечить соответствие программных средств (приложений) изменениям в потребностях бизнеса, а также рассматривает общий жизненный цикл приложений, включающий разработку, внедрение и сопровождение. 5. Управление инфраструктурой информационно-коммуникационных технологий (англ. ICT Infrastructure Management) – общее описание методики организации работы ИТ-службы по управлению ИТ-инфраструктурой компании. 6. Управление безопасностью (англ. Security Management) – рассматривает проблемы разграничения доступа к информации и ИТ-сервисам, особенности оценки, управления и противодействия рискам, инциденты, связанные с нарушением безопасности, и способы реагирования на них. 7. Бизнес-перспектива (англ. The Business Perspective) – рассматривает, как работа ИТ- инфраструктуры может влиять на бизнес компании в целом. 8. Управление конфигурациями ПО (англ. Software Asset Management) – «дополнительная» книга. Из этих разделов основными считаются первые два (поскольку именно они являются первоочередными при поэтапном внедрении методик ITSM), и именно они в первую очередь были переведены на русский язык. К блоку процессов поддержки услуг относятся: управление инцидентами; управление проблемами; управление конфигурациями; управление изменениями; управление релизами. К блоку процессов предоставления услуг относятся: управление уровнем сервиса; управление мощностью; управление доступностью; управление непрерывностью; управление финансами; управление безопасностью. Рассмотрим процессы поддержки и предоставления услуг более подробно. Управление инцидентами, проблемами (ошибками) Инцидентом считается любое событие, не являющееся частью нормального функционирования ИТ-сервиса. К инцидентам относятся, например, невозможность загрузить операционную систему, сбой электропитания, ошибка в программном обеспечении и т.д. При реализации данного процесса должны выполняться следующие основные функции: прием запросов (обращений) пользователей; регистрация инцидентов и их категоризация (по серьезности, приоритетности и т.д.); отслеживание развития инцидента; разрешение инцидентов; уведомление клиентов; закрытие инцидентов. При этом прием запросов пользователей может осуществляться по различным каналам: через интернет, через центр телефонной поддержки (кол-центр) и т.п., поэтому рекомендуется создание единой точки обращения и уведомления клиентов – службы поддержки пользователей (англ. Service Desk, ранее Help Desk). Под проблемой в данном контексте можно понимать корневую причину возникновения одного или нескольких инцидентов – т.е. её решение должно помочь устранить возникновение инцидентов в дальнейшем и повысить качество ИТ-сервиса. Частным случаем проблем можно считать, например, ошибки в разрабатываемом или эксплуатируемом программном обеспечении. Функции процесса: анализ тенденций инцидентов; регистрация проблем; идентификация корневых причин инцидентов; отслеживание изменений проблем; выявление известных ошибок и управление ими; решение проблем; закрытие проблем. NB! Программные средства, используемые для поддержки данного процесса, носят название «центр поддержки» (Service Desk, Help Desk), «система регистрации обращений/инцидентов/ошибок» (Issue Tracker, Bug Tracker). Управление конфигурациями/активами Процесс управления конфигурациями включает в себя идентификацию, мониторинг, контроль и обеспечение информации о «конфигурационных единицах» (CI – Configuration Item) и их версиях, а также иных атрибутах (идентификаторы или серийные номера, марки и названия моделей, сетевые адреса, технические и операционные характеристики). Конфигурационные единицы могут представлять собой: материальные сущности (сервер, серверная стойка, компьютер, модем, кабель линии связи); системные или прикладные программные продукты и компоненты (операционная система, программа-антивирус и т.д.); файлы, базы данных, потоки данных; нормативные или технические документы; логические или виртуальные сущности (виртуальный сервер, серверный кластер, группа устройств). Информация о конфигурационных единицах может храниться в специализированной базе данных конфигурационных единиц (Configuration Management Data Base – CMDB), которая стремится хранить не только перечень единиц и их атрибутов, но и отношения между ними (например, «A является элементом B», «A устанавливается на B», «A осуществляет управление B» и т.п.). Как правило, языком спецификации для CMDB является XML. При описании процесса важными параметрами являются: Сфера охвата (Scope) – какая часть инфраструктуры будет находиться под контролем процесса. Глубина детализации (Level of Detail) – какие отношения между CI (физические и логические) будут рассматриваться. Контроль процесса – процесс контролирует все изменения, кем бы они ни производились. Мониторинг статуса – отслеживание реального статуса CI, содержащихся в базе («заказано», «исключено из конфигурации» и т.д.). Верификация – проверка, насколько информация в CMDB соответствует реальности. NB! Процесс управления конфигурациями иногда за пределами ITIL называют |