Конспект лекций. Конспект лекций по предмету Управление сельскохозяйственным производством с основами маркетинга
 Скачать 0.94 Mb.
|
|
3. Мотивация. Сущность, основные концепции. Для управления необходимо не только знать закономерности объекта управления, но и умело их использовать. Механизм «перевода» этих закономерностей на язык практического действия и есть механизм управления. Он включает практические меры, средства, рычаги и стимулы, посредством которых органы управления воздействуют на любую систему социального порядка с целью решения стоящих перед ними задач. Для конструирования механизмов управления необходимы знания о закономерностях социального управления. Механизм управления не есть нечто неизменное, раз и навсегда данное; он постоянно совершенствуется, развивается в зависимости от развития производства, общества, от набора поставленных задач. Управлять коллективами людей можно или прямо (директивно), путем издания законов, приказов, норм, инструкций, обязательных для исполнения, или опосредованно, главным образом через материальные и моральные стимулы. Один из важнейших разделов науки управления связан с проблемой побуждения людей к труду. Она всегда была и остается по сей день одной из наиболее актуальных. В теории управления методы побуждения работников к труду называют также методами мотивации. Знание мотивов работников - предпосылка к успешному достижению целей организации. Руководитель, знающий реальные мотивы действий своих сотрудников, будет реже испытывать неудачи и совершит меньше ошибок. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы. Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями. Современные теории мотивации. Различные теории психологического и организационно-экономического направления можно разделить на две группы: Содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Мак-Клелланда); Процессуальные теории мотивации - более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера). Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, совершенно непригодно для других. Содержательные теории мотивации. Иерархия потребностей, по Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять: - физиологические потребности; - потребности в безопасности и уверенности в будущем; - социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.); - потребности в уважении; - потребности самовыражения. По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут оказываться потребности более высоких уровней. В итоге вывод: если Вы руководитель, то Вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время. Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеиступенчатой иерархической структуры потребностей, по Маслоу, не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений. Разные люди любят разные вещи. Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Ф. Герцберг разделили потребности на две категории – гигиенические факторы (связаны с окружающей средой) и мотивацию (связана с самим характером и сущностью работы). Гигиенические факторы по сравнению с теорией Маслоу соответствуют низшим уровням (физиологическим и потребностям в безопасности), а мотивация – высшим трем уровням. Теории расходятся резко в одном: Маслоу рассматривает гигиенические факторы, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения (удовлетворение одной из таких потребностей вызывает улучшение работы работника), а Герцберг считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы тогда, когда сочтет их реализацию несправедливой. Теория потребностей Мак-Клелланда. Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней, согласно с чем выделяются три типа потребности: власть, успех и причастность. Потребность власти - желание воздействовать на других людей. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а скорее потребность к проявлению своего влияния. Потребность успеха - связана с желанием довести работу до успешного завершения. Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п. Власть и успех соответствуют двум верхним, а причастности - третьей ступени пирамиды Маслоу. Процессуальные теории мотивации. Врамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание - оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение - валентность (удовлетворенность вознаграждением). То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справедливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее. Основной вывод теорий справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно указанной концепции, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатом. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником валентности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, руководитель должен: во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих; в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации. Лекция 5. Организация управления в сельскохозяйственных предприятиях 1. Структуры управления в сельскохозяйственных предприятиях, классификация. 2. Организационно-правовые формы предприятий АПК. 3. Организация отраслевого управления на предприятиях. 4. Обязанности, права и ответственность руководителей и специалистов. 1. Структуры управления в сельскохозяйственных предприятиях, классификация. Структура системы (организации) характеризуется составом её элементов, их свойствами, а также совокупностью связей и отношений между ними. Каждый элемент системы управления и производства, если его рассматривать в отдельности, имеет свою структуру (структура информации, структура технических средств управления, структура основных производственных фондов и т. д.). Структура предприятия представляет собой синтез структуры производства и управления. Все структуры в организации делятся на 3 группы: производственные, организационные и управленческие. Под производственной структурой понимают количественный состав и пропорции в главных, дополнительных отраслях предприятий и формы взаимосвязи между ними. Её элементами являются отрасли «растениеводство» и «животноводство», подсобные и перерабатывающие производства. Организационная структура – это определённая совокупность хозяйственных подразделений предприятия (производственных, вспомогательных, хозяйственного и культурно-вспомогательного назначения). В организациях со сходной производственной структурой – обычно разные организационные структуры. Структура управления – совокупность работников управления отдельных служб, подразделений, а также определённый порядок их соподчинения и взаимосвязи по вертикали и горизонтали. Структура управления – зеркальное отражение организационной структуры. Конкретное выражение структура управления находит в схеме управления и штатном расписании. В схемах отражается состав структурных звеньев, их подчинённость и внутренняя связь. В штатном расписании регистрируется численный, профессиональный состав работников в каждом подразделении с указанием должностного оклада. Структура управления предопределяет эффективность функционирования системы управления и производства, поэтому её рациональному формированию, отражающему цели производства, должно уделяться повышенное внимание со стороны руководства организации. Структура управления выступает как важный фактор совершенствования хозяйственного механизма и, при малейших сбоях в деятельности организации, должен решаться вопрос о её реорганизации таким образом, чтобы она отвечала следующим принципам: демократического централизма; оптимальной звенности; чётких должностных инструкций; адаптивности; экономичности. В идеале, кратность реорганизации структур управления в лучших предприятиях должна составлять один раз в полугодие, в хороших – раз в год, но не реже одного раза в три года. Структуры управления классифицируют в зависимости от характера и целей исследования: по типу ступенчатости выделяют двух-, трёх-, четырёх- и т.д. ступенчатые структуры; в зависимости от характера взаимоотношений и связей между звеньями и работниками при однотипной структуре управления структуры делятся на: линейные, функциональные, линейно-функциональные (штабные) и матричные; согласно особенностям построения и принципам организации производства определяют отделенческие (территориально производственные), цеховые (отраслевые) и комбинированные структуры управления. С разной степенью точности структуры управления относятся к двум типам: механическим и органическим. В основе деления – соотношения внутренних компонентов: сложность – степень дифференциации видов деятельности управления по вертикали и горизонтали. Чем больше подразделений – тем сложнее структура и она ближе к механической; формализация – степень однородности управленческих правил и процедур. Большое их количество – характерный признак механических структур; централизация – уровень принятия управленческих решений. Выше уровень – выше централизация – структура ближе к механической; У механических структур жёсткая иерархия управления (стиль управления – ближе к авторитарному). У органической – структура гибкая, адаптивная (стиль руководства – демократический или либеральный). Органические структуры делятся на группы: проектные (адхократические) – программно-целевые, матричные; новые (современные) – венчурные, бизнес-центры, модульные, конгломераты. Термин структура означает «совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующие систему, как нечто целое». Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает связи между ними. Все структуры независимо от их размера имеют одно общее свойство – они формируются для достижения цели предприятия. Составная часть любой структуры в управлении называется элементом. Элемент – человек, группа, звено, организация. В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные. Звено – организационно обособленный орган с определенными функциями. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и руководителей, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии; менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией. Иерархия – расположение частей структуры от высшей к низшей ступени. Высший уровень (ступень) иерархии – над которой нет руководителя. Низший уровень (ступень) иерархии – после которой идут разовые исполнители. |