Курс лекций операционный менеджмент
 Скачать 1.57 Mb.
|
|
Менеджмент цепочки ценности Концепция менеджмента цепочки ценности исходит из того, что единственный, кто определяет направление деятельности организации и ее менеджмента – потребители. Потребители хотят получить от каждого товара (материального продукта) или услуги, которые они приобретают, ценность, и не покупают то, что не имеет для них ценности. Ценность – это эксплутационные качества, свойства и черты, а также любые другие аспекты товаров и услуг, за которые потребители готовы платить. Для конечного потребителя ценность представляет то, в чем нуждается человек в процессе своей жизни. Например, одежда, обувь, продукты питания, средства передвижения, консультации, произведения искусства, образование, развлечения, финансовые и социальные услуги, книги и т.п. Для организаций-потребителей ценность представляют ресурсы и услуги, которые необходимы для производства ими своей продукции. Ценность предоставляется посредством преобразования ресурсов в продукт, которые желает получить потребитель, в том месте, в то время, и тем способом, который ему нравится. Она может создаваться разными участниками процесса: поставщиками, производителями, и даже потребителями. Менеджмент цепочки ценности – это процесс управления общей последовательностью интегрированных видов деятельности и информации о потоках продукции во всей цепочке ценности. Он ориентирован на создание максимальной ценности продукта для потребителей и результативность его продаж для организации. Цепочка ценности – представляет собой весь набор видов деятельности участников процесса производства, которые на каждом этапе добавляют продукту ценность, с момента поставки сырья, на этапах производства, доставки потребителю и сервисном обслуживании. Цель менеджмента цепочки ценности состоит в том, чтобы обеспечить органичную интеграцию всех участников процесса, которая позволит удовлетворять запросы потребителей. Достаточно условно менеджмент цепочки ценности разделяют на менеджмент поставок, производственный менеджмент и менеджмент продаж. Для исследования производственного процесса используют карту потока создания ценности, которая представляет собой схему, отражающую цепочку создания продукта, движения материалов и информации в процессе производства товара или услуги, и показывающую взаимосвязь материального и информационного потоков, от закупки ресурсов до потребителя конечной продукции. Карта потока создания ценности помогает обнаружить потери (нецелесообразные затраты), возникающие в процессе создания потребительской стоимости, и определить их источники. Каждая операция или процесс потока анализируется. Для определения создания ценности выполняемой операцией Джордж Майкл Л. рекомендует ответить на следующие вопросы: а) для выявления операций, добавляющих ценность для клиента:
б) для выявления операций, имеющих ценность для бизнеса, но не добавляющих ценность для клиента:
в) для выявления операций, не добавляющих ценности:
В первую очередь меры по совершенствованию применяют к операциям, не добавляющим ценности. Затем занимаются операциями, нужными только для бизнеса, но не представляющими ценности для клиента. В последнюю очередь приступают к оптимизации процессов, которые отвечают за создание добавленной стоимости (ценности) для клиента. Если организация вынуждена выполнять операции, не создающие ценность для клиента, и не может от них отказаться, нужно уменьшить связанные с ними затраты до минимума. Факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента цепочки ценности представлены на рис. 2.10. Организационная культура и отношения Координация и сотрудничество   Стратегия цепочки ценности Руководство Инвестиции и технологии     Сотрудники Организационные процессы Рис. 2.10. Факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента цепочки ценности Важно четко формулировать свои ожидания, определяя видение будущего и формулируя миссию организации. В них должно быть отражено стремление к выявлению и использованию любых возможностей для предоставления потребителям большей ценности. Ожидания роли работников в цепочке ценности необходимо донести до всех сотрудников, а ожидания организации до внешних партнеров. Партнеры, не соблюдающие требования цепочки ценности должны исключаться, а поддерживающие стимулироваться. Условия (факторы) инновационного развития Организационные изменения это любое изменение, связанное с людьми, структурой или технологией. Причинами изменений в организации являются внешние и внутренние факторы. Например, изменения ситуации на рынке, законов и норм, технологий, колебания на рынке труда, изменения в экономике и обусловленные ими изменения стратегии организации, переход на новые технологии и оборудование, изменение отношения людей к работе. По Сорокину А.П. «инновации – это создаваемые и осваиваемые новые или усовершенствованные технологии, виды новой продукции или услуг, новые системы организации организационно-технического, производственного, административного или коммерческого характера, способствующие повышению эффективности деятельности организации. А. Шумпетер выделил пять видов инновационных изменений: использование новой техники, технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства; производство продукции с новыми свойствами; использование нового сырья; изменения организации производства и его обеспечения; создание новых рынков. П. Друкер показывает инновацию в другой плоскости: «Ресурс не становится ресурсом до тех пор, пока кто-то не находит чему-то существующему в природе применение, придавая ему экономическую ценность. Все, что создает новый ресурс и увеличивает потенциал отдачи от уже существующих ресурсов, представляет собой инновацию. Инновационное развитие организации означает умение совершенствовать продукты и процессы в соответствии с требованиями рынка, которые сегодня быстро меняются, так как интенсивно развиваются технологии и быстро распространяются новые знания. В инновационном развитии организации можно выделить пять необходимых условий (факторов), при отсутствии которых инновация не состоится, а при их недостаточности, не приведет к нужному результату. Требуется органичное сочетание: 1) идеи; 2) возможности; 3) компетентности; 4) инвестиций; 5) управления (рис. 2.11). Инновация начинается с идеи, рожденной одним или группой интеллектуальных работников – людьми, увидевшими новое решение стоящих перед ними или организацией задач. Поэтому наличие компетентных работников, обладающих нужным знанием и креативным (творческим) мышлением, является здесь главным фактором.  Рис. 2.11. Инновационное развитие организации Возможность означает, что новый ресурс (результат), который порождает реализация инновационной идеи, должен быть кем-то востребован (внутренним или внешним потребителем). В ином случае от реализации идеи либо откажутся, либо она не даст предполагаемых результатов. Причем обнаружение такой возможности является весьма непростой интеллектуальной задачей. Нередко в процессе предпринимательской деятельности обнаружение появившейся на рынке возможности и ее использование само по себе является инновацией. Компетентность персонала означает наличие у него необходимых знаний, умений и культуры, позволяющих генерировать и реализовывать идеи, т.е. превращать их в реальный ресурс и воспользоваться результатами. Это подтверждает нередкое отторжение организациями имплантированных извне инноваций, а также отсутствие предполагаемых результатов от их внедрения, если сама организация не дозрела изнутри. Реализация любой инновации требует своевременных инвестиций. При их отсутствии внедрение идеи может не дать желаемого результата, либо не состоятся вообще. Практика бизнеса знает множество примеров, когда из-за отсутствия соответствующих или своевременных инвестиций, идею не удавалось воплотить в жизнь, или воспользоваться ее потенциалом в полной мере, не вложив необходимые средства в продвижение инновационного продукта. И, наконец, инновационный процесс требует создания условий, координации усилий участников и ресурсов. Если система управления не создала благоприятной среды для генерирования идей, способных стать инновациями, не замечает их, либо не способна мобилизовать необходимые для их реализации ресурсы, то инноваций либо не будет, либо они окажутся малоэффективными. Управление инновациями – это целенаправленное воздействие на инновационную деятельность и отношения, возникающие в этом процессе, с целью повышения эффективности организации. Организация и стимулирование инновационной деятельности Выделяют три взаимозависимых группы факторов, влияющих на новаторство в организации: а) структурные факторы; б) культурные факторы; в) факторы, связанные с персоналом. а) Структурные факторы К структурным факторам, стимулирующим новаторство, относятся: организационная структура, наличие необходимых ресурсов; тесное взаимодействие подразделений и сотрудников; минимальный временной прессинг; поддержка новаторов в работе и личной жизни. Сторонники инновационного стиля управления, утверждают, что широкий доступ к информации, а также пересечение и наложение сфер деятельности различных структурных единиц может быть полезным для организации, поскольку это стимулирует неформальное общение и повышает вероятность появления новаторских идей и нестандартных решений. Следует отметить следующее:
Если организационная структура обеспечивает творческих людей всяческой поддержкой, их производительность возрастает. Прежде всего, это поощрение, открытое общение, готовность выслушать и конструктивная обратная связь. б) Культурные факторы Исследования показали, что новаторские организации, имеют сходные культуры. Для них характерно поощрение духа экспериментаторства, вознаграждение и успехов и неудач, терпимое отношение к ошибкам как к полезному опыту. Культура новаторских организаций обычно обладает следующими характеристиками:
Организационная культура, нередко становится серьезным препятствием на пути перемен. Культура формируется медленно, а укоренившись, имеет тенденцию сопротивляться переменам, поскольку сотрудники испытывают очень большую привязанность к устоявшимся в ней ценностям, нормам и принципам. Даже при самых благоприятных условиях изменить культуру можно за годы, но не за дни или месяцы. в) Факторы, связанные с персоналом К факторам связанным с персоналом относятся: приверженность политике обучения и развития сотрудников; спокойствие и уверенность на работе; наличие и развитие творческого персонала. Приверженность организации политике постоянного обучения работников, способствует соответствию уровня их знаний достижениям технического прогресса. На рабочем месте сотрудник должен чувствовать себя уверенно и не бояться, что его уволят за совершенные ошибки. Люди, поддерживающие новые идеи, активно и с энтузиазмом их отстаивают, преодолевают сопротивление и обеспечивают внедрение. Исследования в этой сфере показали, что индивидуумы данного типа обладают целым рядом общих личностных характеристик: высокой уверенностью в себе, настойчивостью, энергичностью, склонностью к риску. Они убеждены в своей правоте, обладают качествами неформального лидера, вдохновляют и увлекают последователей своим видением новых возможностей. Операционно-стоимостной учет и анализ АВС Метод учета издержек по видам деятельности (activity based costing --- ABC) можно считать самым известным среди менеджеров усовершенствованием системы учета, способствующим повышению эффективности управления и продуктивности использования ресурсов. Традиционный бухгалтерский учет определяет издержки в соответствии с их категориями (заработная плата, сырье и материалы и др.). Для более действенного контроля над издержками АВС учитывает затраты на выполнение определенных заданий и реализацию конкретных бизнес-процессов и операций по каждой на специальном счете. Он основывается на том, что продукция является конечным результатом деятельности, а потребляет ресурсы производство, поэтому контролировать (учитывать) издержки необходимо по каждому бизнес-процессу на его персональном счете. В систему учета АВС также включают организационные и управленческие процессы. В отличие от традиционных финансовых подходов к учету затрат, АВС:
АВС дает информацию о том, какие операции требуют больше ресурсов, какого типа ресурсы используют операции, за счет чего можно снизить затраты. Позволяет выявить возможные пути улучшения работы по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. АВС позволяет проводить операционно-стоимостной анализ для определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, обслуживании клиентов и обеспечении качества. Основная цель операционно-стоимостного анализа – это выявление резервов снижения затрат на исследования и разработки, производство и эксплуатацию рассматриваемых объектов. Фиксация затрат по операциям и носителям затрат, позволяет определить:
Ответить на вопросы:
На уровне производства:
Системность АВС предоставляет возможность выявить структуру издержек рассматриваемого объекта, оценить ее со стороны потребительской стоимости (интегрального качества) и со стороны стоимости затрат на исследования, производство, эксплуатацию и даже управление. Он обеспечивает более точное описание всех затрат, предоставляет возможность установить причинно следственную связь между качеством, эксплуатационно-техническими характеристиками и затратами, выявить и исключать операции и процессы не создающие существенной ценности, затратные виды деятельности, принимать более взвешенные решения, и таким образом повышать общую эффективность. Способствует исключению механического планирования затрат от достигнутого уровня и установления необоснованных нормативов трудоемкости и норм расхода материалов. В бюджетном процессе, использование АВС позволяет определить объемы работ, потребности в ресурсах, сформировать реалистичный бюджет и оптимально распределить затраты по работам и группам продукции. В результате применения АВС появилось операционно-стоимостное управление (Activity Based Management) – метод, обеспечивающий управление операциями, с позиций увеличения ценности (полезности) получаемой клиентом и прибыльности деятельности организации. |