Курс лекций операционный менеджмент
 Скачать 1.57 Mb.
|
|
Примечание: Остаток средств оценивается с нарастающим итогом. В первом периоде учтен переходящий остаток (– 1). Бюджетный процесс Бюджет денежных средств – это прогноз входящих и выходящих денежных потоков и главный инструмент управления денежными средствами организации. Он показывает планируемую величину доходов, расходов, капитал, который необходимо привлечь для достижения поставленной перед предприятием цели, необходимое количество денежных средств по направлениям использования. Процесс планирования бюджета осуществляемый ежегодно. Это итерационный процесс, т.е. процесс последовательного приближения плана и результатов его выполнения. Он осуществляется как сверху вниз, так и снизу вверх (рис.2.6). Бюджет позволяет осуществлять целенаправленный финансовый контроль эффективности деятельности служб в организации и использования ресурсов. Бюджетный процесс осуществляется на основе комплексного плана деятельности организации, в соответствии с выбранной стратегией. План должен учитывать реализуемые возможности (например, объем рынка, поглощения, слияния и т.п.), а также ожидаемые показатели рентабельности, прибыли на вложенный капитал, платежи акционерам и выплаты кредиторам. На основе комплексного плана организации составляются бюджеты доходов и расходов формирующих бюджет денежных средств. Бюджет доходов формируется за счет реализации продукции. При его составлении используется прогнозирование объема продаж и прочих доходов от деятельности. Комплексный план организации Бюджет расходов Бюджет доходов     Бюджет денежных средств Бюджет производства     P/L баланс Бюджет продаж  Бюджет административных расходов БЮДЖЕТ организации  Бюджет технического развития Бюджет капвложений Бюджет прочих расходов Рис. 2.6. Бюджетный процесс Чтобы получить и реализовать продукцию необходимы определенные затраты и наличие соответствующих бюджетов затрат на производство и реализацию. Объем производства, и вытекающий из него бюджет доходов, за вычетом непосредственных затрат на производство и реализацию продукции, предопределяет возможности финансирования (бюджеты) вспомогательных видов деятельности, например, бюджет на техническое развитие (исследования и разработки); бюджет капитальных вложений; бюджет аппарата управления, включающий затраты на управление персоналом, содержание информационных сетей, финансовой и юридической службы; бюджеты прочих расходов. Бюджет денежных средств подвергается P/L-анализу (прибылей и убытков). При убытках (превышении расходов над доходами) осуществляется необходимая корректировка. Сбалансированный по доходам и расходам бюджет утверждается на год с разбивкой по кварталам, а при необходимости и по месяцам. Главным требованием для бюджета является реальность и соответствие комплексному плану. Бюджет должен исполняться, а не игнорироваться или принципиально изменяться в угоду текущим потребностям, но и не должен рассматриваться как нечто неизменное. Изменение обстановки во внешнем окружении может потребовать уточнения бюджета. Обычно бюджет уточняется в соответствии с изменениями планов ежеквартально. Главное помнить, что при возникновении желания или необходимости увеличения финансирования какого-либо направления сверх запланированного в бюджете, перед тем как принять положительное решение, необходимо ответить на вопрос «где взять дополнительные деньги, не ухудшив финансовое состояние предприятия?». Бюджетный процесс может осуществляться не только по статьям затрат, но и по бизнес-процессам. В этом случае совокупный бюджет денежных средств будет представлен как совокупность бюджетов денежных средств по бизнес-процессам. Мотивация и организация труда персонала Рациональная организация труда способствуют максимальному использованию потенциала работников, и требует создания системы управления интенсивностью труда. Результаты выполнения работы зависят от мотивированности исполнителей, поэтому в процессе управления персоналом менеджерам необходимо руководствоваться следующими рекомендациями: 1. На отношение работников к труду оказывают влияние поддерживающие потребности, связанные с условиями, в которых осуществляется работа и действительно мотивирующие факторы, которые связаны с сущностью работы. Поддерживающими факторами (условиями) являются: а) состояние рабочей среды: удобство рабочего места, уровень шума, освещенность, эргономика, дизайн, питание, чистота, адекватность физическим данным работника условий работы; б) вознаграждение: справедливые вознаграждение и поощрения, льготы и социальные блага; с) ощущение безопасности, которое формируется на основе: ощущения своей принадлежности и необходимости для организации; уважения, признания, одобрения со стороны коллег и руководства; хороших отношений в коллективе. При недостаточности поддерживающих условий у работника возникает чувство неудовлетворенности, и он стремится снизить интенсивность труда, но их избыток не мотивирует к более эффективному труду. К более эффективному труду побуждают мотивирующие факторы: а) личный рост: возможность обучения и карьеры, повышение ответственности и влияния, возможность творчества, самовыражения; б) чувство причастности: ощущение полезности своей работы, информированность о делах и планах организации, интерес и учет руководством личных мнений работников, участие в принятии решений; с) интерес и вызов: интересная работа, усложняющаяся работа, требующая повышения мастерства; возрастающая ответственность, соревновательный эффект, постановка сложных и интересных трудовых целей. 2. Учитывайте индивидуальные различия между людьми. Персонал не однородная безликая масса. У каждого человека свои уникальные потребности, и у всех разные жизненные позиции и личностные характеристики. 3. Распределяйте рабочие задания с учетом способностей и квалификации работников. Учет способностей, квалификации и персональных способностей работников мотивирует и способствует лучшему выполнению работы. 4. Умело используйте цели. Необходимо ставить перед работниками конкретные цели и постоянно информировать о том, насколько они успешно выполняют работу. В зависимости от ситуации цели могут устанавливаться менеджерами или при участии самих исполнителей. 5. Следите за тем, чтобы цели воспринимались работниками как достижимые. Если люди считают поставленные цели нереальными, они будут прилагать меньше усилий, считая их бессмысленными. Нужно формировать высокий, но реально достижимый уровень ожиданий от работы подчиненных. 6. Поощряйте работников индивидуально. Поскольку работники имеют разные потребности, следует помнить о том, что поощрение, мотивирующее одного работника, может не оказать желаемого воздействия на другого. Менеджеры должны знать персональные характеристики и потребности своих работников и максимально индивидуализировать вознаграждения. Механизм мотивирования должен строиться на ситуационной основе. 7. Основывайте вознаграждения на показателях эффективности работы. Поощрение должно соответствовать качеству и своевременности выполнения работы. Повышение заработной платы и продвижение по службе, предоставляются за достижение работниками поставленных перед ними рабочих целей. Принципы распределения вознаграждений должны быть очевидны и ясны для всех членов организации. 8. Проверяйте восприятие справедливости применяемой системы вознаграждений. Работники должны видеть, что вознаграждения и полученные ими результаты соответствуют затраченным усилиям. Распределяя вознаграждения нужно подходить к оценке затрат по каждой работе дифференцировано. Работник умножает свои усилия, если считает получаемое вознаграждение справедливым. 9. Признавайте заслуги работников. Современные работники, особенно в сфере интеллектуального труда, считают официальное признание их заслуг одной из важнейших характеристик рабочей среды. 10. Не забывайте о материальном поощрении. Деньги остаются важнейшим стимулом для большинства работников. Рациональная организация труда предполагает, что менеджеры владеют методами управления интенсивностью труда своих работников. Управление интенсивностью туда осуществляется на основе его оценки. При оценке могут использоваться следующие методы: письменные отчеты; критические случаи; графические и поведенческие рейтинги; межличностные сравнения; управление по целям; круговая обратная связь. Чтобы поддерживать в людях мотивацию к интенсивному труду, необходимо разработать систему вознаграждения, отражающую изменчивую природу рабочего задания и рабочего места. Такая система может включать различные вознаграждения, например: основная зарплата, надбавки к зарплате, поощрительные платежи, элементы социального пакета. Традиционный подход к оплате труда, состоит в том, что зарплата, прежде всего, зависит от стажа и должности. Такой подход преобладал в условиях стабильной внешней среды. В динамичной среде, когда требования к навыкам и квалификации сотрудников, определяющих успех организации, постоянно изменяются, возникла необходимость повышения гибкости системы оплаты труда, и сокращения градации уровней выплат. Для решения этой задачи используется система оплаты на основе квалификации, в которой уровень оплаты труда работника определяется не названием должности, а его квалификацией и вкладом в деятельность организации. Работники дифференцируются по индивидуальным вкладам, причем сумма вклада учитывает трудовой вклад и вклад, связанный с реализацией корпоративно-ориентированного поведения – участия сотрудника в решении производственных, управленческих или организационных задач. Корпоративность предполагает обязательность длительных отношений между работником и организацией, основывается на долговременных целях и программах, относящихся к развитию, обучению, наращиванию трудового и творческого потенциала работников. Характер выполняемой работы также может мотивировать или демотивировать ее исполнителей, что выражается в удовлетворенности и увлеченности работой. Иными словами, отношение исполнителей к работе, зависит от того, насколько их мотивируют конкретные рабочие задания. Первоначально в процессе разработки рабочих заданий менеджеры стремились формировать их в виде максимально простых операций. Однако оказалось, что при очень узкой специализации сложнее мотивировать людей, а однообразие работы способствует росту утомляемости исполнителей. Для преодоления этого недостатка узкой специализации стали использовать горизонтальное расширение рабочих заданий (масштаба работы), увеличивая количество задач и операций и снижая частоту их повторяемости. Расширение заданий по горизонтали вызвало адекватный рост профессиональных знаний и навыков исполнителей, способствовало улучшению удовлетворенности работой, повышению уровня обслуживания потребителей и сокращению количества ошибок, однако мотивированность работников возросла незначительно. Другой подход к проектированию рабочих заданий заключается в вертикальном расширении (обогащении) рабочих заданий – дополнении их обязанностями планирования, контроля и оценки результатов своей работы. В этом случае увеличивается глубина рабочего задания – критерий, отражающий степень контроля исполнителя над работой. Исполнители получают возможность выполнять завершенные задания с большей свободой, независимостью и ответственностью. Решаемые задачи должны обеспечивать обратную связь с клиентом, что позволяет работникам самостоятельно оценивать и корректировать качество и скорость выполнения своей работы. В ряде случаев использование этого подхода приводит к росту производительности труда, мотивации и удовлетворенности работой исполнителей. Проектировать рабочие задания необходимо осознанно и тщательно, учитывая внешние требования, технологические процессы, навыки, способности и предпочтения исполнителей. Рабочие команды Для процессно-ориентированного управления большое значение имеет формирование рабочих команд. Результаты исследований говорят о том, что если выполнение задачи требует разносторонних навыков, разных мнений и опыта, то команда работает с большей эффективностью, чем отдельный человек. Рабочие команды – это группы, члены которых работают на достижение общей конкретной цели, действуя на основе индивидуальной и взаимной отчетности и используя эффект синергизма проявляющийся в дополнительных навыках совместной работы. Благодаря скоординированным усилиям и синергизму рабочие команды демонстрируют более высокий уровень производительности, чем простая сумма вкладов отдельных людей. В практике используются следующие типы команд: команды для решения проблем, самоуправляемые команды, команды с перекрестными функциями и виртуальные команды. Команды для решения проблем формируются из 6-12 сотрудников одного подразделения. Цель команды повысить эффективность деятельности или решать конкретные проблемы, связанные со своей рабочей деятельностью. Члены таких команд обмениваются идеями и предлагают способы усовершенствования рабочих процессов и методик. Однако им не предоставляется право принимать решения и реализовывать свои предложения без согласия менеджера, что снижает эффективность их работы. Для повышения эффективности командой работы стали создаваться самоуправляемые команды -- формальные группы сотрудников, которые обладают широкими полномочиями по принятию и реализации решений в рамках решаемых ими задач, работают без менеджера и несут полную ответственность за результаты. Они, выполняют весь рабочий процесс или его часть и обеспечивают продуктом внутреннего или внешнего клиента. Самоуправляемые команды широко используются для разработки способов повышения эффективности рабочих процессов. Принимая решение о создании самоуправляемых команд, не следует забывать о культурных различиях между людьми. Если люди данной страны и работники отличаются высокой степенью неприятия неопределенности и сильно уважают иерархическую власть, то высока вероятность того, что самоуправление не состоится. Команда с перекрестными функциями -- это смешанная группа специалистов в разных областях, работающих вместе для выполнения специфических задач, стоящих перед организацией. Такие команды широко используются при производстве технически сложной продукции, от которой требуется высокая надежность. Виртуальные команды – это физически рассредоточенные команды, в которых участники объединяются с помощью компьютерных технологий для достижения той или иной общей цели. Члены виртуальных команд сотрудничают с помощью различных коммуникационных связей и сетей, таких как: видеоконференции, факс, электронная почта и Web-сайты, на которых команда может проводить электронные конференции. Участники ориентированы на выполнение задачи, обмениваются информацией, принимают решения и выполняют рабочие задания без личного общения. Следует отметить, что командная работа не означает автоматического повышения продуктивности деятельности, для этого необходимо создать эффективную команду. Многочисленные исследования, позволили выявить ряд общих характеристик эффективных команд: четкие цели; необходимые навыки и умения; взаимное доверие; общая приверженность; тесные взаимосвязи; умение договариваться; эффективное руководство; внутренняя и внешняя поддержка. Четкие цели. Необходимо, чтобы команда имела ясное и четкое понимание цели, и была убеждена, что ее достижение приведет к получению требуемого результата. Члены команды должны точно знать, какие задачи стоят перед ними, и понимать, за счет каких совместных действий они могут достичь поставленной цели. Навыки и умения. Эффективные команды формируются из компетентных, высококвалифицированных профессионалов, обладающих специальными навыками и способностями, необходимыми для решения конкретных задач, а также личными качествами, которые нужны для успешного сотрудничества с другими людьми. Взаимное доверие. Команде необходима высокая степень взаимного доверия между ее членами, т.е. вера в честность и способности своих товарищей. Управленческий персонал должен уделять самое пристальное внимание сохранению и поддержке обстановки доверия. Общая приверженность. Для общей приверженности характерна, большая преданность членов команды ее целям и готовность людей расходовать много сил ради их достижения. Тесные взаимосвязи. Эффективные команды характеризуются высоким уровнем общения. Члены таких команд способны передавать друг другу информацию в простой и понятной форме, без лишних слов обмениваться идеями и мнениями, как устно, так и невербально. Для них характерна налаженная регулярная обратная связь между членами и управленческим персоналом, помогающая менеджерам, направлять сотрудников и вовремя исправлять ошибки и устранять недоразумения. Умение договариваться. Поскольку задачи, проблемы и взаимоотношения в командах постоянно меняются, члены команд должны уметь признавать существующие разногласия и уметь их улаживать. Эффективное руководство. Команде необходим лидер -- эффективный руководитель способный побудить команду следовать за ним, преодолевая препятствия. Его задача убедить команду в том, что она способна добиться высоких результатов, развить уверенность членов команды в самих себе, помогая им максимально реализовать свой потенциал. Лидеры эффективных команд все чаще ведут себя не как руководители, а как инструкторы, помощники и наставники. Они помогают, направляют и поддерживают членов команды, а не только контролируют их деятельность. Внутренняя и внешняя поддержка. Команде необходима атмосфера поддержки. Внутри команды должна быть создана инфраструктура, обеспечивающая: возможность повышения квалификации и дальнейшего обучения ее членов; четкую и понятную систему оценки результатов деятельности и материального стимулирования; эффективную мотивирующую политику управления персоналом. Что касается внешней поддержки, то команда должна быть обеспечена всеми ресурсами, необходимыми для эффективного выполнения порученной ей работы. Внедрение эффективной командной работы в организациях способствует значительному повышению продуктивности труда. Переход от работы в одиночку к работе в команде требует от работников умения сотрудничать с другими людьми, обмениваться с ними информацией, учитывать культурные различия и подчинять собственные интересы интересам своей группы. Менеджеры могут создавать эффективные команды, только если они понимают, почему люди поступают тем или иным образом. |