Курс лекций по дисциплине Финансовое планирование

• Название: Курс лекций по дисциплине Финансовое планирование
• Дата: 06.02.2023
• Размер: 0.91 Mb.
• Имя файла: finplan.doc
• Тип: Курс лекций; #922603
• страница: 3 из 10

Формирование организационной структуры предприятия

Любой вид деятельности требует наличия исполнительного механизма. Исполнительный механизм обеспечивает выполнение означенной деятельности, связывая требования управления с получением искомого результата. Связь осуществляется через структуры различного рода.

Для организации деятельности предприятие формирует организационную структуру, в рамках которой персонал выполняет предназначенные ему функции, совокупное исполнение которых дает возможность достичь целей управления.

Организационная структура (далее – оргструктура) определяется следующими характеристиками:

1. 
   Функции
   

Предприятие может выполнять различные функции, содержание и количество которых варьируется в зависимости от вида деятельности, масштаба, сложности и т. д. Соответственно, функции разделяются на основные, называемые бизнес-функциями, совокупность которых составляет вид(ы) бизнеса(ов) компании, и поддерживающие их эффективное выполнение вспомогательные функции, называемые функциями управления. Таким образом, оргструктура должна обеспечить выполнение двух типов функций – ведение бизнеса и управление им.

2. 
   Организационные звенья (оргзвенья)
   

Всю деятельность на предприятии осуществляет персонал, для выполнения своих функциональных обязанностей объединенный в оргзвенья. Оргзвенья – структурные подразделения, формируемые для организации работы сотрудников и управления ими в соответствии со спецификой бизнеса и поставленными целями. Каждое оргзвено (управление, отдел, бюро) в лице своих сотрудников выполняет определенный набор функций (бизнес-функций и/или функций управления).

Оргструктура должна обеспечить активное выполнение всех необходимых функций.

3. 
   Иерархия
   

Соблюдение принципов управления для достижения эффективных результатов требует:

• 
  структурирования элементов, в данном случае – оргзвеньев;
  
• 
  установления ответственности подразделений за выполнение функций и наделения их соответствующими правами для несения такой ответственности.
  

И структурирование, и распределение прав и ответственности осуществляется путем выстраивания иерархии – одни оргзвенья становятся ответственными перед другими, а на более низком уровне внутри каждого оргзвена устанавливается ответственность одного лица (руководителя) за действия подчиненных ему сотрудников (исполнителей).

Сквозная цепочка ответственности (подчиненности) от верхнего уровня до нижнего уровня называется вертикалью управления. Вертикаль управления характеризуется количеством уровней ответственности (подчиненности).

Первый уровень образует высший руководитель исполнительной власти на предприятии, второй – подразделения, чьи руководители подчинены непосредственно первому уровню, и т.д. Последний уровень вертикали управления образуют руководители подразделений, ниже которых находится уже только уровень исполнителей – сотрудников, ничем организационно не управляющих.

Таким образом, оргструктура должна иметь вертикаль управления, обеспечивающую надежную и эффективную связь между всеми уровнями – от самого верхнего до самого нижнего.

Оргструктура, будучи инструментом исполнения, должна в рыночных условиях обеспечивать не формальное управление бизнесом, но такое его ведение, которое позволяет максимально приспособить его к условиям окружающей среды и запросам потребителей.

Существует три типа организационных структур:

1. 
   Функциональная оргструктура основана на разделении всех звеньев по функциональному признаку. Эта оргструктура наилучшим образом приспособлена для исполнения функций. Но здесь же кроется и главный недостаток: есть ответственные за исполнение функций, но нет отвечающих за конечный результат. Ответственность за него возникает только на самом верхнем уровне управления, чего зачастую бывает недостаточно.
   
2. 
   В дивизиональной структуре принципиально важным является выделение подразделений по продуктовому признаку (что производим, что будет в результате?), а функция используется только как признак группировки для подразделений, выполняющих общие функции для всего предприятия. Значит, подразделения становятся ключевым фактором, в то время как функции приобретают несколько подчиненное значение. К недостаткам дивизиональной оргструктуры относятся прежде всего: сложная организация взаимодействия подразделений и целых бизнесов, а также обострение проблемы распределения ресурсов, которая превращается в «перетягивание одеяла».
   
3. 
   Для реализации ответственности за конечный результат, для которого невозможно выделить продуктовый признак, родилась матричная структура. Её идея заключается в том, чтобы выделить институт менеджеров, ответственных за проект или работу с клиентом, а уж они для решения своих задач смогут привлечь специалистов из любых подразделений – хоть продуктовых, хоть функциональных, организуя их деятельность наиболее рациональным образом. Функции здесь закреплены более или менее жестко, а вот подразделения становятся как бы «плавающими» и иерархия размывается. Главная особенность матричной оргструктуры заключается в отсутствии единого подразделения, способного создать конечный результат, в необходимости комбинировать функции (или продукты) для получения результата, а значит – в ответственности, которая ложится не на непосредственных исполнителей, а на подразделение, организующее весь цикл работ. Матричному типу также присущ недостаток – это двойное подчинение.
   

Независимо от типа оргструктуры ее «ячейкой» являются уже упоминавшиеся выше оргзвенья, которые формируются по определенным принципам.

1. 
   Функциональный принцип, когда звено выделяется на основании того, какие функциональные обязанности оно должно выполнять.
   
2. 
   Технологический принцип, по которому звено выделяется на основании того, работы на каком участке технологической цепочки (производственного процесса) оно должно выполнять. Будучи реализованным, этот принцип образует либо функциональную структуру, либо дивизиональную в зависимости от того, какой характер технологии на участке.
   
3. 
   Продуктовый принцип, если звено выделяется в зависимости от того, производство, реализацию и сопровождение какого конкретного продукта (группы продуктов) оно должно осуществлять.
   
4. 
   Рыночный принцип, который требует формировать звено на основании того, какую группу клиентов оно должно обслуживать. Если менеджеры такого звена имеют право рекрутировать сотрудников других подразделений, то рыночный принцип приведет нас напрямую к матричной структуре, но если такого права нет, мы остаемся в рамках функциональной структуры.
   
5. 
   Территориальный принцип, который заставляет выделять звено по тому, в каком географическом регионе оно физически располагается или на который работает. Этот принцип предполагает, что внутри него будет использован еще какой-то или даже какие-то, потому что территориальное подразделение обычно бывает достаточно сложным и имеет собственную внутреннюю структуру.
   
6. 
   Позаказный принцип, когда звено формируется для выполнения конкретного заказа (проекта). В этом случае звено не существует постоянно, а возникает в момент начала проекта (подготовки к проекту). Сотрудники в такое звено временно набираются из постоянно функционирующих отделов в зависимости от потребности в специалистах той или иной квалификации, а также занятости этих специалистов.
   

На одном предприятии могут присутствовать комбинации рассмотренных принципов (территориальные филиалы внутри разделены по продуктам), либо в каждой из функциональных областей использоваться свой принцип (производство организовано по технологическому принципу, а продажи – по рыночному). Комбинация принципов вполне логично приводит нас к реальной организационной структуре предприятия, в которой тем или иным способом сочетаются и функциональная, и дивизиональная, и матричная структуры.