Курс лекций по дисциплине основы управления в правоохранительных органах
 Скачать 1.02 Mb.
|
Основы управления персоналом. Учебник - 3 изд. Кибанов А.Я. Инфра-М, 2015Дополнительная
Тема №5 «Функции кадрово-ресурсного управления в правоохранительных органах» ПЛАН Вопрос 1. Подбор исполнителей служебной деятельности. Вопрос 2. Подготовка исполнителей служебной деятельности. Активизация исполнителей служебной деятельности. Обеспечение ресурсами исполнителей служебной деятельности. Вопрос 3. Оценка исполнителей служебной деятельности. Список литературы. Вопрос 1. Подбор исполнителей служебной деятельности Подбор (отбор) исполнителей служебной деятельности (комплектование) - это управленческая функция, цели которой состоят в том, чтобы отобрать исполнителей, наиболее пригодных для успешного выполнения должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений. Методика комплектования - это совокупность взаимосвязанных последовательных действий, которые можно объединить в пять этапов:
Определение требований к необходимым возможностям исполнителей, достаточным для успешного выполнения будущих должностных обязанностей, предопределяется тем обстоятельством, что разрабатываемые в ходе проектирования организационных звеньев должностные инструкции не содержат всего объема информации, требующейся для качественного подбора исполнителей. Частично такую информацию руководители могут получить из квалификационных характеристик должностей, на основе которых формируются должностные инструкции исполнителей. В них содержатся основные требования к знаниям законодательных актов, приказов, инструкций, различных руководящих и методических документов, а также к профессиональным специальным знаниям, необходимым для успешного выполнения всех видов деятельности, предусмотренных для соответствующих должностей. Кроме того, в них концентрируются основные требования к профилям и уровням специальной подготовки исполнителей, необходимой для выполнения соответствующих должностных обязанностей, а также к стажу практической деятельности. Однако в этих документах отсутствуют требования к способностям и личностным качествам исполнителей. Поэтому для компенсации пробелов в нормативных требованиях рекомендуется создавать профессиональные типовые модели различных исполнителей, которые содержали бы всю информацию, достаточную для их эффективного отбора. Изучение и оценка конкретных кандидатов в исполнители и их возможностей осуществляются на основе всего объема информации, получаемой разными способами из различных источников. Прежде всего, на основе анкетных данных изучаются и проверяются так называемые жизненные пути кандидатов; даты и места рождений, места учебы и полученные специальности, места работы, занимаемые должности и т.д. В беседах с сослуживцами и знакомыми выясняются качества, устойчиво присущие кандидатам в бытовых и служебных (производственных) условиях. Речь идет о целом комплексе качеств, таких как: отношение к различным политическим событиям в стране и за рубежом, к существующим политическим и общественным организациям, к различным социальным процессам; патриотизм, общительность, чувство нового, преданность выполняемому делу, инициативность, требовательность к себе и окружающим, чувство личной ответственности, самокритичность; умение слушать, предвидеть, соглашаться и убеждать; единство слова и дела, целеустремленность; работоспособность, организованность, дисциплинированность; рискованность, активность; интуиция, принципиальность, самостоятельность; справедливость, выдержанность, вежливость, тактичность, честность, искренность, чувство юмора и т.д. Проверяется возможное наличие различных компрометирующих материалов на кандидатов: судимостей за уголовные преступления, родственных и иных связей с определенными категориями лиц, участия в незаконных формированиях и пр. Руководители проводят встречи-собеседования с кандидатами, чтобы иметь личные впечатления от общения с ними, получить представление об их политической зрелости, общей и профессиональной эрудиции, психологических особенностях характеров, состоянии здоровья и т.п. К таким встречам рекомендуется тщательно готовиться, обязательно составлять списки подлежащих обсуждению вопросов. Эти вопросы должны иметь такой характер, чтобы кандидаты не смогли ограничиться ответами, типа «да» или «нет», а были вынуждены обосновывать свои позиции, высказывая определенные аргументы. Важно также побуждать кандидатов к высказыванию собственных мнений, к самооценкам, которые могут соответствовать действительности, но могут быть и заниженными или завышенными. Обычно большинство кандидатов проверяется на специальных отдельных поручениях. При этом проверяются их способности уверенно вести себя в различных ситуациях, устанавливать контакты с определенными категориями лиц, получать необходимую информацию и т.д. Нередко для уточнения некоторых психологических, физиологических и физических особенностей исполнителей используются различные испытания (тесты). Сопоставление выявленных возможностей конкретных кандидатов с существующими требованиями к исполнителям нередко представляет определенные сложности. Все дело в том, что различная информация о кандидатах, полученная из разных источников имеет, как правило, ретроспективный характер, то есть в ней отражаются способности, личные качества, знания, умения и навыки кандидатов, которые в основном проявились в их жизни и деятельности в прошлом. К тому же эти сведения нередко имеют неполный, нечеткий (расплывчатый) и не совсем надежный характер. По этим причинам выводы о соответствии возможностей кандидатов существующим требованиям к выполнению будущих должностных обязанностей имеют вероятностный характер. Соответствие прояснится только через определенный период, в течение которого бывшие кандидаты реально будут выполнять свои должностные обязанности. Поэтому для руководителей очень важно на основе ретроспективной информации о возможностях конкретных кандидатов уметь прогнозировать перспективы их успешного использования на соответствующих должностях. Возможности конкретных кандидатов сравниваются между собой по критериям, соответствующим требованиям к возможностям исполнителей. Обычно применяемые критерии разделяются на три основные группы: а) жесткие критерии (компрометирующие материалы, психологическая устойчивость, физическое здоровье и т.п.); б) оценочные критерии (целеустремленность, единство слова и дела, чувство личной ответственности, преданность выполняемому делу, умение предвидеть, общительность, работоспособность, организованность, инициативность и т.д.); в) учитываемые критерии (самостоятельность, активность, чувство юмора и т.д.). При подготовке выводов достойными кандидатами будут считаться те, которые, во-первых, полностью соответствуют всем жестким критериям, во-вторых, являются лучшими с точки зрения оценочных критериев и, в-третьих, соответствуют максимуму учитываемых критериев. Выбор наиболее достойных конкретных кандидатов с точки зрения существующих требований к должностным возможностям исполнителей «облегчается» в тех случаях, когда он ограничивается единичными кандидатами на те или иные должности. Если же таких кандидатов несколько, то рекомендуется постепенно ужесточать оценочные и учитываемые критерии. В конечном счете, такие процедуры приведут к тому, что руководители смогут отобрать на соответствующие должности наиболее достойных из имеющихся в наличии кандидатов. В результате комплектования в постоянно действующие и временные организационные звенья отбираются исполнители, наиболее пригодные для успешного выполнения должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений, то есть обладающие: а) способностями, соответствующими должностным обязанностям и достаточными для их успешного выполнения; б) личностными качествами, соответствующими должностным обязанностям и достаточными для их успешного выполнения; в) необходимыми и достаточными деловыми качествами и практическим опытом. Вопрос 2. Подготовка исполнителей служебной деятельности. Активизация исполнителей служебной деятельности. Обеспечение ресурсами исполнителей служебной деятельности. Подготовка исполнителей служебной деятельности - это управленческая функция, цели которой заключаются в том, чтобы сформировать у исполнителей необходимые профессиональные знания, умения и навыки, а также личностные качества, достаточные для успешного выполнения должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений. Методика профессионального обучения и воспитания - это совокупность взаимосвязанных последовательных действий, которые можно объединить в пять этапов:
Уточнение требований к возможностям исполнителей осуществляется в ходе изучения квалификационных характеристик должностей, в частности их разделов «Должен знать» и «Квалификационные требования», а также профессиональных типовых моделей исполнителей (профессиограммы сотрудника). Это позволяет выяснить: насколько эти требования соответствуют современным ситуациям, в которых действуют исполнители, и перспективе; насколько они, возможно, устарели. В последнем случае руководители, собственно, и обязаны уточнять устаревшие требования с учетом новой обстановки. Изучение и оценка «наличных» возможностей конкретных исполнителей проводятся путем получения (из различных документов) и анализа соответствующей информации, в которой отражаются результаты их служебной деятельности, ее эффективность. Многое дают руководителям индивидуальные беседы с самими исполнителями, а также с их коллегами. В ходе бесед рекомендуется уточнять мнение исполнителей о самих себе, интересоваться, как они сами себя оценивают: видят ли свои сильные и слабые стороны, стремятся ли к самосовершенствованию и саморазвитию, что мешает и что способствует их самоподготовке. Большие возможности в оценке профессиональных и личностных качеств исполнителей предоставляют психофизиологическое обследование и различные тесты. Для оценки реальных профессиональных знаний, умений и навыков могут использоваться профессиональные тесты, для оценки различных личностных качеств - тесты психологические. Хорошие результаты могут быть также получены с помощью различных деловых игр, применяемых в интересах психолого-педагогической диагностики. Сопоставление профессиональных и личностных качеств конкретных исполнителей с существующими требованиями требует от руководителей внимательного и тщательного подхода. Его следует применять индивидуально в отношении каждого из оцениваемых исполнителей. В процессы сравнения желательно привлекать самих же исполнителей, которым небезразличны их результаты. Такая совместная деятельность приносит, как правило, хорошие результаты. К тому же она психологически выгодна руководителям: у исполнителей появляется заинтересованность в предстоящей подготовке и стремление активно в ней участвовать, не ограничиваясь пассивным присутствием. Определение необходимых профессиональных и личностных качеств, достаточных конкретным исполнителям, чтобы соответствовать существующим требованиям, имеет решающее значение для их последующей подготовки. Поэтому выводы руководителей должны иметь тщательно продуманный и всесторонне взвешенный характер. При этом им не следует впадать в крайности: пытаться объять необъятное или ограничиваться элементарным минимумом. Полученные выводы необходимо обсудить с теми исполнителями, чьи интересы затрагиваются. Причем их заинтересованные мнения желательно учитывать по возможности максимально. Это будет важным стимулом в ходе их непосредственной подготовки. Развитие (формирование) у конкретных исполнителей различных профессиональных и личностных качеств в интересах успешной служебной деятельности осуществляется путем обучения и воспитания. Последнее являются взаимосвязанными и взаимообусловленными элементами единых по сути процессов. В ходе обучения, прежде всего, формируются (развиваются) необходимые профессиональные знания, умения и навыки, достаточные исполнителям для успешной служебной деятельности, в ходе воспитания - в первую очередь, их личностные качества. Непосредственное обучение исполнителей в условиях функционирующих организационных звеньев предполагает, что в качестве основных методов будут использоваться, прежде всего, практические беседы-консультации и такие активные методы, как анализ конкретных ситуаций и деловые игры. Практическая деятельность предоставляет фактически неограниченное количество реальных ситуаций, которые руководители могут использовать с большой пользой, применяя методы анализа конкретных ситуаций. Их суть состоит в формировании решений относительно тех или иных конкретных ситуаций, которые возникли в результате происшедших событий. Причем конкретные ситуации - это совокупности взаимосвязанных явлений, фактов и проблем, которые характеризуют определенные периоды (события) в деятельности различных исполнителей и требуют от них принятия решений (активных действий). Процедуры анализа конкретных ситуаций включают следующие этапы: а) введение (руководители); б) информирование о ситуациях (руководители); в) изучение ситуаций и выработка вариантов решений (исполнители); г) дискуссия (исполнители и руководители); д) заключение (руководители). Руководители могут применять те или иные разновидности конкретных ситуаций: ситуации-проблемы, ситуации-оценки, ситуации-иллюстрации и т.д. Использование в обучении деловых игр связано с определенными трудностями. Дело в том, что для их разработки требуются довольно значительные затраты сил, средств и времени. Однако эти затраты компенсируются получаемым в результате их применения практическим эффектом. В общем виде деловые игры - это воспроизведение (имитация) в условной обстановке той или иной деятельности при наличии информационной неопределенности или конфликтов. В играх моделируется обстановка различного рода служебной деятельности. Причем сама деятельность воспроизводится близко к действительности без нарушения правдоподобия. Исключение составляет время совершения различных событий, которое значительно «сжимается». Сложности с применением деловых игр могут быть в значительной степени преодолены, если руководители возьмут «на вооружение» так называемые блиц-игры (ролевые игры). Блиц-игры - это разновидности игровой подготовки, которые содержат некоторые элементы деловых игр, анализа конкретных ситуаций, разыгрывания ролей и «мозгового штурма», но отличаются следующими особенностями: а) «мгновенностью» проведения и получения результатов; б) привлекательностью и легкостью формы; в) неожиданностью и неординарностью содержания; г) минимальным комплектом ролей; д) обязательностью оценки полученных результатов (качественных или количественных). Иначе говоря, блиц-игры - это игровой анализ конкретных профессиональных ситуаций. Обучение исполнителей неразрывно связано с их воспитанием, которое осуществляется путем создания в организационных звеньях профессионально-творческой атмосферы, обстановки постоянного стремления к совершенствованию, уважительного отношения к личности, чести и достоинству исполнителей, их религиозным взглядам и жизненным позициям. Большое значение при этом имеет личный пример руководителей, которые не только на словах, но и на деле ориентируются на общечеловеческие ценности, профессиональное мастерство, показывают образцы патриотизма, преданности делу, организованности, целеустремленности и инициативности, ответственности, самокритичности и принципиальности, справедливости, выдержанности, порядочности и честности, тактичности и искренности. В результате подготовки формируются исполнители, в достаточной мере знающие и умеющие успешно выполнять должностные обязанности, в том числе плановые задания и разовые поручения, и обладающие необходимыми для этого качествами, то есть имеющие: а) профессиональные знания о служебной деятельности и факторах ее успешности; б) профессиональные умения и навыки успешного выполнения служебной деятельности; в) личностные качества, необходимые для успешного выполнения служебной деятельности. Активизация исполнителей служебной деятельности (стимулирование) - это управленческая функция, цели которой состоят в том, чтобы сформировать заинтересованность исполнителей в успешном выполнении должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений. Методика стимулирования - это совокупность взаимосвязанных последовательных действий, которые можно объединить в пять этапов: ■ определение системы мотивов, способствующих успешному выполнению исполнителями должностных обязанностей;
Определение совокупности разнообразных мотивов, которые в типовых ситуациях способствуют успешному выполнению исполнителями своих должностных обязанностей, вызывается тем обстоятельством, что разрабатываемые в ходе проектирования организационных звеньев различные финансовые документы не содержат всего объема необходимой информации, достаточной для формирования у исполнителей устойчивого интереса к успешной служебной деятельности. Такие документы содержат информацию о денежном содержании, надбавках за звание, выслугу лет и т.д. Однако в них отсутствует информация о других достаточно разнообразных мотивах успешной служебной деятельности исполнителей. Поэтому для компенсации пробелов в нормативных документах руководителям рекомендуется больше внимания уделять самостоятельной разработке (и, главное, постоянному применению) систем мотивов, использование которых позволило бы гарантированно активизировать исполнителей. При подготовке таких систем можно использовать передовой опыт активизации исполнителей в аналогичных организационных звеньях, опираться на теоретические разработки проблем мотивации. Изучение и оценка личных ценностей, жизненных потребностей и устремлений конкретных исполнителей производятся на основе всего объема информации, получаемой о них различными способами из разных источников, в частности из бесед с коллегами, друзьями и знакомыми. Самую интересную информацию нередко предоставляют лица противоположного пола (женщины о мужчинах и мужчины о женщинах). Однако незаменимыми являются личные неформальные беседы руководителей с исполнителями. В таких беседах руководители обязаны уметь создавать обстановку взаимного доверия и искренности, уважения к ценностям, потребностям и устремлениям собеседников. Исполнители ни в коей мере не Должны сомневаться в том, что руководители не разгласят их содержание окружению или не используют им во вред. Такие беседы желательно проводить периодически, так как личные ценности, жизненные потребности и устремления исполнителей находятся в постоянном развитии, и однажды полученная руководителями информация может устареть. Сопоставление личных ценностей, жизненных потребностей и устремлений конкретных исполнителей с различными мотивами требует от руководителей внимательного и вдумчивого подхода, который должен быть строго персонализирован. Руководителям рекомендуется использовать в процессах сопоставления всю без исключения имеющуюся в их распоряжении информацию, даже если она является противоречивой и взаимоисключающей. Дело в том, что некоторые исполнители по тем или иным причинам не имеют четких представлений о собственных личных ценностях, жизненных потребностях и устремлениях, не склонны прояснять их даже для себя и тем более постоянно на них ориентироваться в личной жизни и служебной деятельности. Определение содержания необходимых мотивов, достаточных конкретным исполнителям для успешного выполнения должностных обязанностей, имеет важнейшее значение для последующей практической активизации исполнителей. По этой причине выводы руководителей должны быть продуманными и не иметь жесткого, формального характера. Руководителям не стоит впадать в крайности: пытаться использовать всю совокупность имеющихся мотивов или ограничиваться самыми элементарными из их числа. Создание конкретным исполнителям достаточных активизирующих условий для успешной служебной деятельности осуществляется руководителями путем практической реализации выводов относительно способов мотивации из системы ранее определенных мотивов. Этими способами активизации могут быть: создание положительных впечатлений от первого же знакомства с организационными звеньями; детальное разъяснение «с первых же шагов» значимости и важности должностных обязанностей; показ возможных перспектив продвижения по службе; своевременное и систематическое информирование о результатах выполняемой деятельности, в том числе плановых заданий и разовых поручений; однозначная и всесторонняя поддержка даже самой незначительной инициативы; систематическое привлечение к принятию различных значимых решений; справедливое вознаграждение за результативную и качественную деятельность; применение практики «эластичного» служебного времени; доброжелательное выслушивание исполнителей, испытывающих эмоциональное напряжение из-за возникших сложных, трудных и опасных служебных ситуаций, и т.д. В результате активизации формируются исполнители, достаточно заинтересованные в успешном выполнении должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений, у которых: а) личные ценности в достаточной мере находят поддержку созданными стимулами; б) жизненные личные потребности в достаточной мере удовлетворены созданными стимулами; в) личные устремления в достаточной мере поддерживаются созданными стимулами. Обеспечение ресурсами исполнителей служебной деятельности - это управленческая функция, цели которой состоят в том, чтобы предоставить в распоряжение исполнителей необходимые информационные, материально-технические, финансовые и иные ресурсы, достаточные для успешного выполнения должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений. Методика обеспечения ресурсами - это совокупность взаимосвязанных последовательных действий, которые можно объединить в пять этапов:
Определение потребностей исполнителей в необходимых ресурсах, достаточных для успешной служебной деятельности в типовых (стандартных) ситуациях, может осуществляться руководителями одновременно с проектированием организационных звеньев. Для этого можно использовать опыт успешного обеспечения исполнителей в аналогичных функционирующих организационных звеньях либо существующие соответствующие нормативы положенности разнообразных ресурсов. При этом необходимыми считаются такие по количеству и качеству ресурсы (информационные, материально-технические, финансовые и иные), к которым не требуются какие-либо дополнения для обеспечения успешной служебной деятельности исполнителей в стандартных ситуациях. Достаточными обычно признаются такие по количеству и качеству ресурсы, из которых невозможны какие-либо изъятия, не приводящие к ухудшению обеспечения служебной деятельности исполнителей и не ставящие под сомнение ее успешность. Определение конкретных потребностей исполнителей в необходимых ресурсах, достаточных для успешной служебной деятельности в данных конкретных ситуациях, отличных от типовых, производится на основе тщательного детального изучения характера таких ситуаций и возможностей их повторения в будущем. Это, как правило, более сложные нестандартные ситуации, в которых ресурсы используются более интенсивно или, если возможно, по качественно иному назначению. Поэтому исполнителям для успешной служебной деятельности требуется либо большее количество ресурсов прежнего качества, либо прежнее количество более качественных ресурсов. Сопоставление конкретных потребностей исполнителей в необходимых ресурсах, достаточных для успешной служебной деятельности в нестандартных ситуациях, с соответствующими типовыми нередко осуществляется с некоторыми трудностями. Объясняются они тем, что возникающие сложные ситуации, как правило, не имеют прямых аналогов в перечнях стандартных ситуаций. По этим причинам выводы руководителей о схожести возникших ситуаций с какими-либо из известных типовых всегда имеют более или менее точный, но вероятностный характер. Сомнения остаются, а это может повлиять на правильность выполнения ими последующих действий в рассматриваемом процессе. Определение конкретных потребностей исполнителей в необходимых и достаточных ресурсах, подлежащих удовлетворению, осуществляется (как и на первом этапе) на основе использования либо опыта успешного обеспечения исполнителей в аналогичных нестандартных ситуациях, либо соответствующих нормативов положенности различных ресурсов, Дело осложняется, если необходимые опыт и нормативы отсутствуют или безнадежно устарели. В таких случаях руководителям рекомендуется активно использовать мнения специалистов-экспертов и собственную интуицию. Удовлетворение конкретных потребностей исполнителей в необходимых и достаточных ресурсах в интересах успешной служебной деятельности производится путем подготовки соответствующих заявок (рапортов), адресованных руководителям высшего звена, которые наделены правом распоряжаться различными ресурсами. После получения положительных резолюций заявки передаются на исполнение в соответствующие функциональные обеспечивающие организационные звенья. В результате исполнители обеспечиваются необходимыми ресурсами, достаточными для успешного выполнения должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений: а) информацией об условиях служебной деятельности, ее целях, методах и средствах, а также времени, местах и т.д.; б) помещением и оборудованием, техническими средствами, вооружением, вещевым довольствием; в) денежным и продовольственным довольствием, медицинским обслуживанием, возможностями курортного лечения и т.п. Вопрос 3. Оценка исполнителей служебной деятельности Оценка исполнителей служебной деятельности - это управленческая функция, цели которой состоят в том, чтобы своевременно помочь исполнителям в успешном выполнении должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений. Методика оценивания - это совокупность взаимосвязанных последовательных действий, которые можно объединить в пять этапов: ■ уяснение типовых требований к профессиональным и личностным качествам исполнителей; ■ изучение и оценка «реализуемых» профессиональных и личностных качеств конкретных исполнителей;
Уяснение типовых требований к профессиональным и личностным качествам исполнителей имеет важное значение, так как осмысленная система этих требований составляет основу процессов оценивания исполнителей. Поэтому руководители обязаны тщательно изучить соответствующие разделы должностных инструкций, содержащие требования к профессиональным качествам исполнителей, а также ранее разработанные профессиональные типовые модели исполнителей, в которых сформулированы требования к их личностным качествам. Изучение и оценка «реализуемых» возможностей конкретных исполнителей характеризуются значительными сложностями. Это связано с тем, что оценивать возможности исполнителей руководители должны на основании результатов и качества выполнения ими должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений. При этом необходимо выделять профессиональные и личностные качества, которые благоприятствовали успешной служебной деятельности исполнителей, а также те из них, отсутствие (ограниченность) которых приводило к неудачам ii провалам. В то же время всегда следует иметь в виду, что некоторые свои достоинства исполнители просто не смогли проявить из-за отсутствия потребностей в них в оцениваемый период (не было соответствующих ситуаций). Недостатки исполнителей также могли быть не обнаружены, так как для этого не было соответствующих условий. Естественно, что в таком Сложном деле всегда в той или иной мере присутствуют элементы субъективизма. Сказываются человеческие и профессиональные качества самих руководителей. К тому же все перечисленные действия практически не могут быть выполнены качественно только непосредственно в ходе оценивания исполнителей. В этой связи большой интерес представляет опыт руководителей, которые занимаются повседневным анализом и накоплением информации о деятельности исполнителей, проявленных ими профессиональных и личностных качествах в ходе выполнения своих должностных обязанностей. Непосредственно в процессах оценивания такая ранее учтенная информация систематизируется, обобщается и дополняется новыми сведениями. Новые данные можно получить в результате изучения различных документов, фиксирующих служебную деятельность исполнителей, ее результативность и качество, а также в ходе бесед с сослуживцами. Кроме того, руководителям рекомендуется проводить личные беседы с исполнителями для получения дополнительной информации, уточнения ранее изученных документальных данных, проверки уже сложившихся впечатлений. Формирование выводов о соответствии (или несоответствии) профессиональных и личностных качеств конкретных исполнителей предъявляемым к ним требованиям является наиболее ответственным моментом процессов оценивания исполнителей. Такие выводы формируются руководителями в ходе сопоставления информации о реальных достоинствах (возможностях) тех или иных исполнителей с типовыми требованиями к ним. Этот сложный процесс требует неформального подхода: тщательного, внимательного и вдумчивого. В конечном счете, получаемые руководителями выводы относительно конкретных исполнителей сводятся к трем возможным вариантам: а) исполнители соответствуют занимаемым должностям; б) исполнители не полностью соответствуют занимаемым должностям; в) исполнители не соответствуют занимаемым должностям. Подготовка предложений и рекомендаций об устранении выявленных у конкретных исполнителей ограничений (недостатков) и развитии обнаруженных у них достижений (преимуществ) представляет для последних наибольший интерес. Это объясняется тем, что такие предложения и рекомендации в значительной мере могут повлиять на профессиональную карьеру исполнителей. Они могут касаться продвижения тех или иных исполнителей по служебной лестнице, перевода их в более престижные организационные звенья, представления к внеочередным воинским званиям, награждения государственными орденами, медалями и ведомственными знаками, присвоения почетных званий, объявления благодарностей, повышения должностных окладов, выдачи денежных премий, награждения ценными подарками, повышения квалификации, объявления выговоров, объявления о неполном служебном соответствии, освобождения от занимаемых должностей как не справившихся с должностными обязанностями и т.д. Ознакомление конкретных исполнителей с результатами произведенной оценки их профессиональных и личностных качеств выполняется руководителями лично в отношении большинства категорий исполнителей. При этом рекомендуется предоставлять исполнителям все возможности для полного уяснения ими результатов произведенной оценки. Они должны иметь право: задавать информации; комментировать ее содержание и получаемые ответы; требовать обоснований и пояснений; соглашаться или не соглашаться с оценками. В заключение руководителям необходимо деликатно выяснять у оцениваемых исполнителей их мнения относительно результатов произведенных оценок. В результате оценивания исполнители получают необходимую информацию о собственных упущениях и недостатках, достижениях и преимуществах, достаточную для успешного выполнения должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений: а) о собственных слабых сторонах, ограничивающих возможности в осуществлении успешной служебной деятельности; б) о собственных сильных сторонах, повышающих возможности в проведении успешной служебной деятельности; в) о своем месте и своей роли в организационных звеньях. Качество результатов комплектования, подготовки, активизации, ресурсообеспечения и оценивания исполнителей во многом определяет успешность их служебной деятельности. ЛИТЕРАТУРА: Нормативная:
Основная
Дополнительная
|
