управленческие риски при принятии управленческих решений. Курсовая работа по дисциплине Методы принятия управленческих решений на тему Управленческие риски при разработке управленческого решения
 Скачать 210.78 Kb.
|
|
2.3 Методы оценки эффективности принятия управленческого решения в условиях риска Экономическая эффективность - это соотношение между результатами хозяйственной деятельности и затратами живого и овеществленного труда, ресурсами. Эффективность - одна из возможных характеристик качества некоторой системы, в частности, экономической, а именно ее характеристика с точки зрения соотношения затрат и результатов функционирования системы20. Классическое соотношение, позволяющее оценить экономическую эффективность (Э), имеет вид: Э=(Ст. приб. продукта/ З приб. продукта)*100%, (1) Где, Ст. приб. продукта - стоимость прибавочного продукта; З приб. продукта - затраты на создание прибавочного продукта. Из известных методов оценки экономической эффективности управленческих решений чаще используются следующие: - Оценка эффективности управленческого решения по экономии затрат на разработку и внедрение; - Оценка эффективности управленческого решения по конечным результатам; - Косвенное сопоставление эффективности различных вариантов управленческого решения; - Оценка эффективности управленческого решения по результатам изменения экономических показателей организации. Эти методы дают оценочные результаты с определенной степенью точности. Рассмотрим эти методы. 1. Оценка эффективности управленческого решения по экономии затрат на его разработку и внедрение. Основными параметрами в этом случае служат нормативы (временные, ресурсные, финансовые и др.), предварительно разработанные в организации и определяющие затраты ресурсов для подготовки и реализации управленческого решения. Оценка экономической эффективности (Э) осуществляется по каждому ресурсу, исходя из следующего соотношения:  (2)где  - норматив затрат i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения; - реальные затраты i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения21.2. Оценка эффективности управленческого решения по конечным результатам. Метод основан на расчете эффективности производства в целом и выделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части:  (3)где К - коэффициент, учитывающий долю эффективности, приходящуюся на управленческое решение (К=0,2 - 0,3); П - прибыль от реализации продукции, З - затраты на производство продукции. Этот метод целесообразен для руководителей компании. Он позволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников в связи с полученной прибылью. 3. Косвенное сопоставление различных вариантов управленческого решения. Метод основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученных от реализации разных управленческих решений при одинаковом характере производства продукции. Данный метод позволяет использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее производство22. Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом:  (4)где К - коэффициент, учитывающий долю эффективности, приходящуюся на управленческое решение. Коэффициент К должен быть статистически обоснован (можно принять К = 0,2 - 0,3); П1 - прибыль от реализации продукции при первом варианте управленческого решения; П2 - прибыль от реализации продукции при втором варианте управленческого решения; З1 - затраты на производство продукции при первом варианте управленческого решения; З2 - затраты на производство продукции при втором варианте управленческого решения. 4. Оценка эффективности управленческого решения по результатам изменения экономических показателей работы организации. Эффект коммерческих решений в общем виде количественно выражается в приросте объема товарооборота, в ускорении товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных запасов. Использование этого метода рассмотрим на примере реализации управленческого решения, в результате которого увеличился товарооборот: управленческий решение альтернатива экспертный  (5)где ЭТ - экономическая эффективность от увеличения товарооборота; П - прибыль на 1 млн. руб. товарооборота; Т - прирост товарооборота в результате внедрения управленческого решения; ТФ - товарооборот фактический (после внедрения управленческого решения); ТП - товарооборот за сопоставимый период до внедрения управленческого решения; З - затраты на разработку, реализацию управленческого решения и хозяйственную деятельность организации. Значения величин, входящих в формулу, можно определить на основании данных оперативного учета и бухгалтерских данных организации. Таким образом, из известных методов оценки экономической эффективности управленческих решений чаще используются следующие: оценка эффективности управленческого решения по экономии затрат на разработку и внедрение; оценка эффективности управленческого решения по конечным результатам; косвенное сопоставление эффективности различных вариантов управленческого решения; оценка эффективности управленческого решения по результатам изменения экономических показателей организации. Эти методы дают оценочные результаты с определенной степенью точности. 3. Разработка управленческого решения в условиях возникновения рисков 3.1 Диагностика состояния АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» АО имени В.В. Тарасова» июня 2014 -Курское «Прибор») входит состав Концерна технологии» - российской холдинговой объединяющей разработчиков производителей радио-электронной военного, двойного гражданского назначения. Сегодня «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» холдинговая компания, различными направлениями сохранением своего на рынке строения, освоением производством диверсификационной производством товаров потребления, а способностью в стратегическом развитии другие направления бизнеса. Основа предприятия - проверенная временем с традиционными по бизнесу военными, научно-исследовательскими, академическими институтами, отрасли. Основной деятельности АО имени В.В. Тарасова», же как целью любого предприятия, является прибыли. Общество следующие основные деятельности: и ремонт и оборудования авиационной промышленности, и ремонт выполнение – исследовательских опытно – работ в авиационного приборостроения, техники, продукции – технического производство ремонт непродовольственных народного потребления, производственно – назначения, В АО «Авиаавтоматика» В.В. Тарасова» настоящий момент Завод имени В.В. Тарасова»; хозрасчетное подразделение бюро «Авиаавтоматика»; хозрасчетное структурное «Привод-Прибор»; хозрасчетное структурное «Авиль»; Отдельное структурное подразделение «Соцбыт-Прибор». В «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» производственная база, необходимым оборудованием, квалифицированный научно-технический управленческий персонал. Производственная акционерного общества имени В.В. Тарасова» входящих в структурных подразделений «Авиаавтоматика» и «ТНП» носит характер в назначения выпускаемой продукции. Рынок ОКБ «Авиаавтоматика» настоящее время распространяется на дальнего зарубежья как: Малайзия, Индия и др. Таблица 4 - SWOT-анализ «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова»
Проведя диагностику исследуемого предприятия были выявлены следующие проблемы: слабо развитая рекламная компания; высокая себестоимость продукции; отсутствие четкого маркетингового планирования; низкая эффективность проводимой маркетинговой политики, игнорирование основных трендов на рынке маркетинга. Одной из важнейших, наиболее острой на взгляд руководства является низкая эффективность проводимой маркетинговой политики. Для решения данных проблем был проведен мозговой штурм, в ходе него были выдвинуты идеи по решению основополагающих проблем, они были систематизированы и конкретизированы, по итогу было построено дерево целей для данной организации. Таблица 5 - Оценка высказанных идей и критических замечаний
Далее составим дерево целей, приведенное на рисунке 3.  Рисунок 3 - Дерево целей для «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» Вывод: проведя диагностику «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» были выявлены следующие проблемы: слабо развитая рекламная компания; высокая себестоимость продукции; отсутствие четкого маркетингового планирования; низкая эффективность проводимой маркетинговой политики, игнорирование основных трендов на рынке маркетинга. Одной из важнейших, наиболее острой на взгляд руководства является низкая эффективность проводимой маркетинговой политики. В качестве решения этих проблем основной целью предприятия выступает повышение эффективность проводимой маркетинговой политики до конца 2023 г. Для решения выполнения основной цели был использован метод "мозгового штурма", были выявлены мероприятия для достижения поставленной цели. 3.2 Принятие управленческого решения в условиях риска Руководству заводы АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» были предложены 3 альтернативных направления деятельности, которые позволяют повысить эффективность проводимой маркетинговой политики. Альтернатива А - Создать целостную, динамичную и гибкую маркетинговую стратегию к концу 2022 года. Внедрение данной системы потребует капиталовложений в размере 1100 тыс. руб., которые понадобятся для совершенствования технологического процесса, а так же проведения мероприятий для повышения производительности труда. Уровень риска высок. Ожидаемый объем продукции 4800 тыс. руб. Ожидаемая прибыль 2070 тыс. руб. На все работы будет задействовано 302 человека. Срок реализации – 70 дней. Альтернатива Б – Совершенствовать инструменты маркетинговой политики к концу 2 квартала 2023 года Улучшение данной системы потребует затрат в размере 400 тыс. руб., которые будут потрачены рекламную деятельность и реорганизацию маркетингового отдела. Уровень риска минимален. Ожидаемый объем продукции 2350 тыс. руб. Ожидаемая прибыль 950 тыс. руб. На все работы будет задействовано 200 человек. Срок реализации – 90 дней. Альтернатива В – Совершенствовать систему управления маркетингом к концу 2023 года. Реализация данного метода осуществляется путем технического переоснащения производства, внедрения нового эффективного оборудования и технологий. Данный проект потребует значительных капиталовложений в размере 2100 тыс. руб., которые будут затрачены на покупку и установку нового оборудования, а также на обучение персонала. Уровень риска высок. Ожидаемый объем продукции 4500 тыс. руб. Ожидаемая прибыль 3170 тыс.руб. На все работы будет задействовано 322 человека. Срок реализации – 120 дней. Для выбора 1 из 3х вариантов дирекция завода сформулировала следующие критерии будущего проекта: Уровень рентабельности; Срок окупаемости; Величина ожидаемой прибыли; Уровень риска; Срок реализации; Наличие трудовых ресурсов для осуществления проекта; Объем капиталовложений. Упорядочим результаты по степени важности и присвоим им значения от 1 до 7. Таблица 6 – Упорядоченные показатели
Проведем сравнение оценок по методу Чермена-Акоффа (таблица 7). Таблица 7 - Сравнение и конкурентная оценка критериев
Рассчитаем нормированный коэффициент Vᵢ´=  (8)Где Vᵢ´ - это нормированный коэффициент для критерия i-го ранга, i – это ранг V₁´=  = 0,5V₂´=  = 0,26V₃´=  = 0,12V₄´=  = 0,06V₅´=  = 0,03V₆´=  = 0,02V₇´=  = 0,01Таким образом были получены уточненные оценки важности критериев. Результаты расчетов отражены в таблице 8. Таблица 8 - Уточненные оценки важности критериев
Далее рассчитаем уровень рентабельности, который рассматривается как отношение ожидаемой прибыли к капиталовложениям: Rа =2070/1100*100=188 Rб =950/400*100=237 Rс =3170/2100*100=150 Уровень риска рассчитывается по данным экспертов по шкале риска. Таблица 9 – Экспертная шкала риска
Ура=0,5 УРб=0,2 УРс=0,6 Приведем результаты проектов в таблице: Таблица 10 – Результаты проектов
Полезность альтернатив по методу Черчмена- Акоффа: Па=188*0,26+1100*0,12+4800*0,06+2070*0,5+0,5*0,03+70*0,01+302*0,02=1510,6 Пб=237*0,26+400*0,12+2350*0,06+950*0,5+0,2*0,03+90*0,01+200*0,02=730,52 Пв=150*0,26+2100*0,12+4500*0,06+3170*0,5+0,6*0,03+120*0,01+322*0,02=2153,7 Вывод: По проведенному анализу по Черчмена-Акоффа, можно сказать, что самая высокая полезность у альтернативы В - Совершенствовать систему управления маркетингом к концу 2023 года (2153,7). Далее выберем альтернативу при помощи метода Матрица решений в условиях риска. В таблице 11 приведены прогнозируемые показатели прибыли (в тыс. руб.) по каждой альтернативе в зависимости от изменения спроса на данную продукцию. Таблица 11 - Прогнозируемые показатели прибыли (в тыс. руб.) по каждой альтернативе в зависимости от изменения спроса на продукцию
Выберем необходимое решение, используя критерии и правила принятия управленческих решений в условиях неопределённости. По правилу максимин (критерий Ваальда) из данных альтернатив выбираем ту, которая при самом неблагоприятном состоянии спроса имеет наибольшее значение прибыли. С этой целью в каждой сточке матрицы фиксируем альтернативы с самым маленьким значением прибыли, и из отмеченных минимальных выбираем максимальное. Результаты расчётов представлены в таблице 12. Таблица 12 - Результаты расчётов
Максимумом минимальных значений является значение прибыли для альтернативы Б.Следовательно, руководствуясь правилом Ваальда, следует принять вторую альтернативу. В соответствии с правилом максимакс выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением прибыли. Используя это правило, определяют максимальные значения для каждой строки и выбирают наибольшее из них. Данные расчётов представлены в таблице 13. Таблица 13 - Данные расчётов
Следуя правилу максимакса, необходимо выбрать третью альтернативу. В отличие от максимина минимакс (критерий Севиджа) ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Расчёт минимакса происходит в четыре этапа: находится лучший результат каждой графы в отдельности; определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы; для каждой строчки матрицы сожалений находится максимальное значение; выбирается решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других. Результат расчётов представлен в таблице 14. Таблица 14 - Результат расчётов
В данном случае следует выбрать третью альтернативу. В соответствии с правилом Гурвица, которое называют также правилом оптимизма-пессимизма, оптимальную альтернативу рассчитывают с помощью коэффициента оптимизма α. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α=0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу. Расчётные данные представлены в таблице 15. Таблица 15 - Расчётные данные
Согласно критерию Гурвица последняя графа содержит значение целевой величины, получаемой при α=0,3. Наибольшее значение целевой величины в данном случае имеет альтернатива а3. На основании проведённых расчётов можно сделать вывод о том, что альтернатива Вявляется наиболее приемлемой и выгодной в данных условиях. Следовательно, компании АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» необходимо в ближайшем будущем совершенствовать систему управления маркетингом к концу 2023 года. Таким образом, на основании метода в обычных условиях и методов в условиях возникновения рисков. в качестве приоритетной альтернативы для АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» является совершенствование системы управления маркетингом к концу 2023 года. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||