Все лекции. Лекция 1 общее представление о проектной деятельности 1 Проектная деятельность общее представление. Понятие проекта
 Скачать 0.68 Mb.
|
|
Команда проекта – это временная рабочая группа, выполняющая работы по проекту и ответственная перед Руководителем проекта за их выполнение. Команда проектa состоит из участников, каждый из которых выполняет в команде одну или несколько ролей. Выделение ролей по формальным компетенциям определяется в целом предметной областью и более детально – конкретными задачами, которые должны быть решены в проекте. В таблице приведены примеры ролей (по профессиональным компетенциям) в различных областях. Таблица 1 — Примеры ролей
(3) Группа «Поддержания существования команды проекта». Основная задача участников этой группы – обеспечение существования и работоспособности команды, где условия для взаимодействия имеют ключевое значение. Здесь важно учесть психологические особенности каждого из участников. К этой группе относят те роли, которые помогают создать дружественную и конструктивную атмосферу, обеспечивают мотивацию команды проекта. В целом, поддержание работы команды – прямая ответственность руководителя проекта. На помощь здесь приходят методы из сферы психологии, касающиеся вопросов группового взаимодействия. Обычно роли распределяются одновременно по двум категориям: формально – по профессиональным компетенциям; неформально – по личностным и поведенческим свойствам участников. Примеры формального распределения ролей среди участников были приведены выше, а теперь посмотрим какие бывают неформальные роли. Одним из популярных и авторитетных исследований в данном направлении являются работы профессора Мередита Белбина, автора теории групповых ролей. Именно он предложил модели ролевого взаимодействия в коллективах. Согласно предложениям Белбина в каждой проектной команде независимо от ее численного состава должны выполняться следующие роли (неформальное выделение ролей, по поведенческим характеристикам): Председатель (coordinator) – выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Мотиватор (shaper) – обеспечивает необходимый драйв, чтобы команда продолжала двигаться и не теряла фокус. Придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Генератор идей (plant) – выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Критик (monitor-evaluator) – анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. Работник (implementer) – превращает планы и концепции в практические решения. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается, по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора. Вдохновитель (team worker) – поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Добытчик (resource investigator) – обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Контролер (completer) – поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Специалист (specialist) – обеспечивает глубокое знание ключевой области для команды. Изначально Белбин выделял восемь ролей, однако впоследствии добавилась еще девятая роль. Основные рекомендации. Желательно, чтобы все эти роли присутствовали в команде. В среднем у каждого человека есть предрасположенность к 1–3 ролям из перечисленной классификации. У некоторых людей не наблюдается выраженных предпочтений к определенным ролям, они могут выполнять те роли, которые им поручат. Есть люди, которым некомфортно работать в команде в принципе, что также стоит учитывать при формировании команды. На основании работ Белбина разработаны тесты на определение предпочтительных ролей, доступны для желающих проверить себя и свою команду в интернете (например, здесь). 2.3 Ответственность участников команды Помимо ролевого распределения в команде зачастую необходимо определить персональную ответственность и степень участия в выполнении отдельных этапов и задач проекта. При составлении матрицы ответственности проекта используют, например, методику RACI. Методика RACI является удобным и наглядным средством планирования ответственности членов проектной команды при выполнении задач на каждом из этапов проекта. Термин RACI является аббревиатурой наименований степеней ответственности, как показано в таблице 2. Таблица 2 — Степени ответственности
Матрица состоит из списка фаз и работ проекта по вертикали и перечня ролей участников (иногда персон) по горизонтали. На пересечении указывается степень ответственности роли (конкретного участника) за данный этап или работу. Пример шаблона матрицы приведен в таблице 3. Таблица 3 — Матрица ответственности
Таблица 4 – Пример матрицы ответственности
Основные правила разработки матрицы ответственности: Каждая задача должна иметь Ответственного и одного или нескольких Исполнителей. Консультант и Наблюдатель не обязательны для каждой задачи. Ответственный за задачу – только один. В случае, когда назначается больше ответственных, то четко разграничивают зоны ответственности каждого из назначенных. Одна роль может брать на себя разные степени ответственности. Чаще всего встречается комбинация: «Исполнитель» + «Ответственный». Составлять матрицу ответственности предпочтительнее в команде. Важно, чтобы каждый участник осознал свою роль и задачи, которые ему предстоит выполнить. После составления матрицы ответственности проведите ее анализ: Проведите анализ по каждой роли – по «вертикали». Такой анализ позволяет увидеть обязанности и наделенные полномочия каждого из участников проекта, объективно оценить уровень нагрузки. Много «Исп.». Успеет ли одна роль выполнить столько задач, хватит ли навыков для выполнения? В таком случае возможно, что участник будет разрываться между задачами, что наверняка негативно скажется на всем проекте. Много «Отв.». Правильно ли распределена ответственность за задачи? Рекомендуется более равномерно распределить ответственность. Нет «Исп.» и «Отв.». Проверьте, нужна ли такая роль в проекте? Нет пустых ячеек. Действительно ли эта роль должна быть вовлечена в такое количество задач? Не перегружен ли участник? 2. Проведите анализ по каждой задачи (по каждому этапу) – по горизонтали. Благодаря такому анализу возможно оценить организацию работы на каждом этапе. Более одного «Отв.». Может произойти размытие ответственности, рекомендуется выбрать одного ответственного. Нет «Отв.». Необходимо назначить ответственного. Более одного «Исп.». Проанализируйте, смогут ли несколько участников вместе выполнять одну задачу. Как наладить взаимодействие. Нет «Исп.». Кто-то должен непосредственно выполнять задачу, необходимо назначить такого участника. Много «Конс.». Будет ли эффективно такое количество консультаций? Ведь обсуждения часто тормозят работу: нужно находить компромиссы между пожеланиями и замечаниями, ожидать, пока все ознакомятся с задачей и внесут свои правки. Нет «Конс.» и «Набл.». Правильно ли установлены коммуникации? Грамотно составленная матрица позволяет осознать участникам проекта свою ответственность, а соответственно уменьшить количество конфликтов в команде. ЛЕКЦИЯ 3 - КОММУНИКАЦИИ В ПРОЕКТЕ 3.1 Введение «Меньше слов, больше дела!» – зачастую такую фразу можно услышать от руководителей и от исполнителей. И вроде бы все верно: больше времени уделим работе, больше сделаем. Однако при этом мы своими руками, а вернее, словами, разделяем команду на отдельных людей, и команда превращается в группу профессионалов, задействованных в какой-то общей работе. Хотя и свойство «общая» тоже может незаметно исчезнуть. Общение внутри команды выполняет важнейшую роль для поддержания единства представлений о проекте, целях и намерениях. Общение позволяет координировать при решении возникающих задач и проведения работ. Следовательно, общение (или более строго "Коммуникации") должно происходить по определенным правилам. Даже отсутствие правил может являться одним из правил в команде. 3.2 Основные определения и понятия Процессы взаимодействия между участниками проекта принято называть коммуникациями. А решение задач обеспечения коммуникаций – управление коммуникациями. Всегда ли нужно знать, как управлять коммуникациями? Если ответить коротко, то да, практически в любом проекте пригодятся эти знания и навыки. Бывают ситуации, хотя они достаточно редки, когда можно и не знать, что такое коммуникации, и при этом успешно работать вместе. Например, в команде из двух-трех давно работающих вместе специалистов можно обойтись без формальностей, просто потому, что они уже выработали для себя удобную форму взаимодействия. Ведь когда задача понятна и участники проекта имеют успешный опыт совместной работы, можно сориентироваться, кто и что делает, по ходу. Однако, такая ситуация скорее исключение из правил. Надо отметить, что правила коммуникаций могут существовать в команде, даже если они нигде не записаны (неписанные правила). И при этом в команде правила будут работать. Однако в какой-то момент, когда команда столкнется с более сложными проектами или с необходимостью расширения команды, документировать правила придется. Отсутствие правил коммуникации в проекте способно принести существенный ущерб проекту сразу во всех трёх измерениях: временном, материальном и содержательном. Отсутствие определенных правил может привести либо к тому, что на коммуникации тратится слишком много времени, либо, наоборот, коммуникациями пренебрегают – дальше каждый действует в меру своего собственного понимания задач. Это приводит к рискам дополнительных работ и/или дополнительных затрат времени и ресурсов. Подход к организации коммуникаций под названием «как-нибудь разберемся по ходу» не может быть рекомендован к использованию в проектах на постоянной основе. Главным эффективным способом противодействия риску сбоев является его предупреждение через создание организованной системы управления взаимодействиями команды. Налаженные коммуникации служат для того, чтобы актуализировать цели проекта и действия по их достижению, вовлекать и регулярно информировать заказчика, равно как и других заинтересованных лиц. Правила взаимодействия должны быть проработаны, задокументированы и внедрены в практику. О том, как сформировать правила взаимодействия, и пойдет речь в данном разделе. Будем говорить об организации коммуникаций именно внутри команды. Принципы и методы, которые будут рассматриваться применительно к коммуникациям внутри команды, в полной мере применимы к коммуникациям с более широким кругом участников. Итак, какая польза от организации коммуникаций? Можно выделить основные задачи, которые необходимо решить за счет организации коммуникаций в команде: обеспечение вовлеченности участников в совместную работу; координация при выполнении работ; поддержка информированности участников о состоянии проекта; обеспечение подконтрольности деятельности для руководителя проекта и для заинтересованных лиц; хранение рабочей информации. Все-таки хочется поменьше говорить и побольше делать! Естественно, время, которое проводится в обсуждениях, нужно ограничивать. При этом нужно как-то мириться с тем, что деятельность руководителя проекта более чем на 90% состоит из коммуникаций. И это время нужно структурировать, использовать с максимальной эффективностью. Ведь от этого во многом будет зависеть качество управления проектом. Отсюда несколько ключевых требований к организации коммуникаций: иметь определенный режим встреч (совещаний) с командой и с участниками; обеспечивать доведение информации до участников обсуждения до встречи, чтобы была возможность самостоятельной подготовки; обеспечивать доведение принятых решений и рабочей информации до всех заинтересованных; представлять цели коммуникации, какой вопрос необходимо решить или какое действие инициировать; к обсуждениям приступать, когда участники достаточно подготовлены и обладают исходной информацией; минимизировать спонтанные отвлечения сотрудников несрочными и неважными вопросами. Для выработки правил, дающих четкие ответы на обозначенные вопросы, а также для обеспечения продуктивной совместной деятельности в проекте, создается система управления коммуникациями. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||