Все лекции. Лекция 1 общее представление о проектной деятельности 1 Проектная деятельность общее представление. Понятие проекта
 Скачать 0.68 Mb.
|
|
8.2 Зачем нужен жизненный цикл? Жизненный цикл прежде всего нужен для удобства управления проектом, а именно: Чтобы зафиксировать и понимать общий план мероприятий по проекту и его общую последовательность. Чтобы на каждой фазе использовать свое управление, своевременно принять взвешенное управленческое решение: идем дальше или нет. По результатам выполнения каждой из фаз может приниматься решение о целесообразности продолжения проекта. Чтобы на каждой фазе контролировать свои цели. Чтобы на каждом фазе фиксировать свой результат. 8.3 Структура жизненного цикла Приведем основные задачи, которые могут решаться на выделенных фазах проекта. Напомним, что наполнение фаз проекта сильно зависит от сущности проекта. Часто жизненный цикл путают с группами процессов управления проектом: инициация, планирование, выполнение, мониторинг и контроль, завершение. Эти группы процессов управления могут присутствовать на каждой фазе проекта. Инициирование. Происходит формальный старт проекта и определяется видение проекта. Содержание работ на этой фазе включает: Анализ проблемы. Формирование бизнес-идеи. Постановка цели проекта. Формулирование образа продукта проекта. Назначение руководителя проекта. Принятие решения о начале проекта. Организация и подготовка. Осуществляется подготовка к реализации проекта, проводятся организационные мероприятия. Содержание работ на этой фазе включает: Формирование команды проекта. Определение основных требований, ограничений. Определение требуемых материальных и трудовых ресурсов. Определение бюджета проекта. Разработка основного содержания проекта. Определение средств коммуникации участников проекта и контроля над ходом работ. Формирование плана управления проектом. Выполнения (реализация и контроль). Происходит выполнение работ, необходимых для достижения цели проекта. Основное содержание: Непосредственное выполнение работ проекта. Оперативное планирование работ. Организация и управление материально-техническим обеспечением работ. Координация работ, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта. Завершение. Проводятся мероприятия по формальному закрытию проекта. В зависимости от содержания проекта основные виды работ включают: Комплексные испытания. Сдача результата проекта Заказчику и ввод в эксплуатацию. Оценка результатов проекта и подготовка итоговых документов. Разрешение конфликтных ситуаций и закрытие работ по проекту. Реализация оставшихся ресурсов. Анализ опыта для последующих проектов. Расформирование команды проекта. Приведенная выше структура жизненного цикла проекта – высокоуровневое представление, которое обеспечивает единую систему отсчета при сравнении проектов, даже если они разнородны по своей природе. 8.4 Виды жизненных циклов проектов Фазы проекта могут выполняться не только последовательно, но и в некоторых проектных ситуациях могут перекрываться. Существуют ситуации, когда проект может только выиграть от использования перекрывающихся или параллельно идущих фаз. При этом в одном проекте между различными фазами могут применяться разные связи (перекрывающиеся, последовательные, параллельные). Выбор типа связи между фазами зависит, например, от требуемого уровня контроля, степени неопределенности. Последовательная:  Со всеми типами связи:  Рассмотрим четыре вида жизненных циклов проектов, использующие разные типы связи. Иллюстрации моделей приведены в презентации к данной лекции. Водопадная каскадная модель – последовательное выполнение фаз проекта с четким определением границ между фазами, на которых результаты предыдущей фазы и набор документов, созданный на предыдущей фазе, передаются в качестве входных данных для следующей фазы проекта. Возвратная водопадная модель – это модель, предусматривающая возврат к предыдущим фазам жизненного цикла проекта в случае объективной необходимости.  Итеративная модель (англ. iteration — повторение) – последовательность фаз-итераций, в рамках каждой из которых происходит один и тот же (или почти один и тот же) цикл действий. Создание начинается с реализации части функционала, становящейся базой для определения дальнейших требований. Этот процесс повторяется. В данной модели можно быстро увидеть всю картину (недоделанную, но всю). Используется, когда основной функционал (основное назначение) продукта определен, но детали реализации могут эволюционировать с течением времени. Иллюстрацией для этой модели может служить процесс создания картины: сначала это эскиз, набросок карандашом, затем добавляются цвета, тени, и через несколько итераций получается задуманная картина. Инкрементная модель– это итеративная модель с отличием в том, что в результате каждой итерации получается работоспособный продукт. По сути цикл разделен на более мелкие модули. С каждой последующей итерацией осуществляется добавление, дальнейшее развитие продукта. Используется, когда, например, требуется ранний вывод продукта на рынок, когда есть несколько рисковых требований. Иллюстрацией для этой модели может служить процесс создания картины «Утро в Сосновом лесу»: сначала Иван Шишкин нарисовал лес, а затем уже Константин Савицкий дорисовал медведицу и трех медвежат. Можно сказать, две картины в одной. Когда какая модель предпочтительна? Водопадные модели, как правило, являются предпочтительными, когда требования и способы их реализации максимально четко определены и понятны; используется неизменяемое видение продукта; если продукт необходимо предоставить полностью для того, чтобы он имел ценность для заинтересованных сторон проекта. Итеративные и инкрементные жизненные циклы обычно используются, когда цели и содержание могут меняться во времени, когда необходимо уменьшить сложность проекта (содержание проекта трудно определить заранее) или если частичная поставка продукта является выгодной и представляет ценность для заинтересованных сторон. Вообще, применение итеративного подхода подразумевает, что команда проекта владеет определенными коммуникационными навыками, способна к самоорганизации. Поэтому для малопытных команд, в частности реализующих учебные проекты, предпочтительнее начинать анализировать проект с точки зрения водопадной модели. ЛЕКЦИЯ 9 - ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА 9.1 Значимость плана для управления Когда вы гуляете не спеша, вы можете выбрать любую дорогу и посмотреть, куда она вас приведет. Однако, когда вы отправляетесь в командировку и едете в аэропорт, вам лучше понимать, как туда добраться вовремя. Независимо от того, насколько вы будете быстро ехать, если вы выбрали не тот путь или перед вами внезапно развели мосты, вы не сможете добраться к назначенному времени. Если вы хотите все же улететь, вам нужно запланировать, как вы собираетесь добраться и с тем, что вы должны с собой взять. Плaн проекта – это дорожная карта, которая приведет вас к пункту назначения. Чем меньше времени, денег или ресурсов у вас есть, тем более внимательно вам нужно планировать. Планирoвание проекта схоже с планированием других мероприятий – выясняется, что необходимо сделать, прежде чем это сделать. Как и многое вокруг нас, планы проектов обречены на изменение. Однако несмотря на неизбежность изменений, наличие плана проекта позволит вам быть у руля и направлять прoект в нужную сторону. Успех реализации проекта во многом зависит от того, как он был спланирован. Зачастую причиной неудачи проекта, выхода проекта за рамки плановых сроков и бюджета является то, что на этапе планирования не были учтены (включены в план) те или иные работы, которые «появились» во время реализации (выполнения) проекта и потребовали дополнительных затрат. Появление новых, незапланированных работ является одним из существенных рисков проекта. Планирование – это процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки. 9.2 Что планируем (объекты планирования)? Планирование проекта нацелено на разработку плана управления проектом, который содержит информацию: почему проект необходимо выполнять и как команда проекта собирается это сделать. План управления проектом (англ. Project Management Plan) – утвержденный документ, в котором указано, как проект будет исполняться, как будет происходить его мониторинг и контроль и управление проектом, как проект будет завершен. Итак, на какие вопросы может ответить план управления проектом: В чем проблема, которую нужно решить, или возможность, которую хочется использовать? Другими словами, почему команде проекта стоит взяться за данный проект. Ответ на описывает существующую проблему, на решение которой будут затрачены силы. Каких целей нужно достичь и какая стратегия для решения поставленной проблемы подходит наилучшим образом? Стоит знать, чего должен достичь проект, чтобы понять, как и когда это будет сделано. Зачастую указанные проблемы имеют более одного решения. В плане проекта описывается стратегия, которая была выбрана для решения проблемы. Как понять, успешный ли проект? В плане проекта описываются критерии успеха, которые будут использованы, чтобы судить о приемлемости результатов, и на которые Заказчик будет ссылаться во время приемки результатов проекта. Что мы будем делать и кто будет это делать? Основываясь на выбранной стратегии, в плане проекта описывается, какие задачи должны быть для этого решены. В том числе должны быть определены границы проекта, чтобы заинтересованные стороны знали, чего стоит ожидать, а чего нет. На поставленные задачи назначаются ресурсы, с помощью которых они будут выполняться. В том числе внутри команды распределяется ответственность за выполнение проекта. Как будем управлять проектом? При управлении проектом есть сопутствующие мероприятия, о которых не стоит забывать: выявление рисков проекта, внесение изменений, организация коммуникаций внутри команды и др. Все это при необходимости описывается в плане управления проектом. Сколько это будет стоить и какие ресурсы необходимы? Обычно в проектах не обойтись без бюджета. Для реализации проекта необходимы какие-либо ресурсы (материальные, технические и др.), о которых стоит упомянуть в плане проекта. Естественно, что объем и содержание плана управления проектом напрямую зависит от параметров проекта, опыта команды проекта, требований со стороны Заказчика. Представим ситуацию: вы вдвоем выполняете небольшой проект. В этом случае вам будет достаточно только зафиксировать видение продукта, обсудить перечень работ и настроить коммуникации. Иначе разработка большого плана управления проектом пойдет только во вред, сместит фокус внимания, отвлечет от непосредственного выполнения работ. Плaнирование проекта – это процесс, который длится практически в течение всего проекта, а никак не разовое мероприятие. В зависимости от выбранного вида жизненного цикла (водопадный, итеративный или инкрементный) основное планирование происходит в начале проекта или для каждой итерации в отдельности. В любом случае, после того, как началось выполнение задач по проекту, будут появляться изменения, которые потребуют доработки плана. 9.3 Календарный план проекта Одним из важных элементов плана управления проектом является календарный план проекта (иногда еще его называют расписанием работ проекта, план-графиком проекта, календарным графиком и т.д.). В контексте данной лекции термины «работа» и «задача» являются синонимами. Календарный плaн проекта (англ. Project Schedule) – перечень планируемых работ проекта со сроками исполнения и ответственными лицами, подготовленный в утвержденной форме. По сути, календарный плaн работ отражает, какие задачи должны быть выполнены, когда и с помощью каких ресурсов. Для чего нужен календарный план? Основными причинами являются: Чтобы не забыть что-то существенное во время выполнения проекта. Чтобы команда проекта видела, какие работы нужно делать сейчас. Чтобы любой член команды понимал, как влияет выполняемая им работа на весь проект. Чтобы оценить сроки выполнения проекта, потребность в ресурсах. При разработке календарного плана могут использоваться два следующих метода: Декомпозиция – это метод, суть которого заключается в последовательном уточнении задач проекта путем разделения их на подзадачи, на более мелкие и более управляемые. Участие членов команды в процессе декомпозиции может привести к получению лучших и более точных результатов. Разделение задач на подзадачи производится обычно до тех пор, пока получившаяся структура задач не станет легко управляемой и контролируемой. Например: – когда после очередного шага уточнения на задачу может быть назначен один исполнитель, – когда длительность задачи будет такой, что в процессе осуществления проекта возможен эффективный контроль выполнения. Планирование методом набегающей волны — это метод итеративного планирования, при котором задача, которую надо будет выполнить в ближайшей перспективе, планируется подробно, в то время как далеко отстоящая задача планируется с меньшей степенью детализации. Это одна из форм последовательного уточнения. Таким образом, работа может существовать на разных уровнях детализации в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла проекта она находится. В методе декомпозиции мы сразу пытаемся разделить весь объем работ на кусочки, а в методе набегающей волны – это делаем постепенно. Подобное содержание проекта представляют часто в виде иерархической структуры работ (ИСР) проекта. Иерархическая структура работ (англ. Work Breakdown Structure) – это представление результатов и работ проекта в структурированном виде, необходимое и достаточное для эффективного осуществления процесса управления проектом. Важно: результаты и работы, которые не входят в ИСР, находятся за рамками проекта! ИСР может состоять из следующих уровней: весь проект в целом – высший уровень иерархии; фазы проекта – второй уровень иерархии (крупные результаты проекта); группы работ проекта – третий уровень иерархии; работы проекта – четвертый уровень иерархии (или последующий, если третий уровень был также разбит на группы работ). Детализацию работ следует прекратить на том уровне иерархии, на котором можно назвать конкретного исполнителя, указать длительность, оценить ее трудоемкость и затраты. 9.4 Шаги по разработке календарного плана Разработка календарного плана обычно включает в себя ряд шагов, последовательность которых может меняться в зависимости от предпочтений планировщика: 1. Построение иерархической структуры работ. На данном шаге определяются задачи, которые должны быть выполнены для достижения цели проекта. ИСР может строиться: – «сверху-вниз», когда постепенно детализируется каждая фаза проекта, – «снизу-вверх», когда сначала выявляются работы, а затем они группируются в более крупные блоки, – оба подхода вместе. 2. Определение последовательности работ. Для выстраивания логической последовательности выполнения работ используются связи между задачами. Существуют разные варианты связей между задачами. Примеры вариантов связей между задачами: – Мы не можем построить второй этаж, пока не построили первый; – Мы не можем запустить опрос, пока не сформировали перечень вопросов; – Мы не можем начать раздавать билеты на мероприятие, пока не запустили рекламную кампанию; – Подготовка декораций должна быть закончена до окончания репетиций. Связь между двумя задачами позволяет понять, каким образом время начала или завершения одной задачи влияет на время начала или завершения другой. Иногда такую последовательность называют сетевым графиком проекта. 3. Определение временных параметров проекта. Для каждой работы задаются ее временные характеристики: длительность, трудозатраты, дата начала или дата завершения. Даты должны быть согласованы с календарем, в том числе, должны быть учтены выходные, праздники, рабочее время команды проекта. При использовании информационных систем планирования даты начала и завершения задачи рассчитываются автоматически, в зависимости от установленных связей между задачи и длительностью задачи. Подтрудозатратами понимается количество рабочего времени, необходимого для выполнения работы. Измеряются в человеко-часах. Например, если два сотрудника в течение трех рабочих дней (считаем, что в рабочем дне 8 часов) готовили презентацию для финального выступления, то трудозатраты будут равны 16 чел.час. Существуют задачи – вехи, которые обладают нулевой длительностью, однако их использование помогает в управлении проектом. |