Все лекции. Лекция 1 общее представление о проектной деятельности 1 Проектная деятельность общее представление. Понятие проекта
 Скачать 0.68 Mb.
|
|
13.5 Изменения в проекте В процессе реализации проекта неизбежно появляются изменения: оказывается, что задачи занимают больше времени, чем планировалось; Заказчик на основании увиденных промежуточных результатов формулирует требования более четко, иногда внося значительные корректировки; стоимость ресурсов может изменяться во времени; у членов команды может не хватить квалификации для решения назначенных задач или попросту могут заболеть. Получается, что изменения могут касаться любых аспектов проекта. Все изменения объясняются тем, что проектная деятельность – уникальна, невозможно предвидеть на стадии планирования все обстоятельства. Поэтому изменениями необходимо управлять, чтобы проект мог достичь своих целей в разумные сроки и бюджет! Согласно [Мазур]: изменение в проекте – это замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при реализации проекта. Все изменения в проекте можно условно разделить на две категории: изменения, которые не требуют особых согласований, и изменения, которые «быстро» внести в проект не получится. В первом случае предположим, что задача выполняется на несколько дней дольше, чем планировалось изначально. Тогда руководитель проекта оценивает возможности и доступные ресурсы, и выбирает то решение, которое лучше всего подойдет для возвращения графика работ в нужное русло (может передать работу другому сотруднику или назначить еще одного сотрудника, договориться о сверхурочном выполнении и т.д.). Во втором случае, к примеру, если Заказчик просит внести весомые изменения в разрабатываемый продукт, то без согласования с командой проекта, спонсором и другими заинтересованными лицами не обойтись. Соответственно, при получении запроса на изменение необходимо оценить, насколько это изменение затрагивает окружение проекта и кто его должен согласовать, если выявится такая необходимость. Значительную часть времени руководителя проекта занимает обработка запросов на изменение и отбор тех изменений, которые имеют смысл для проекта и принесут пользу, поэтому руководитель проекта должен обладать определенной гибкостью. С другой стороны, руководитель проекта является гарантом того, что план работ, содержание и бюджет проекта не изменятся без необходимых одобрений. Процесс управления изменениями помогает обеспечить баланс между гибкостью и жестким контролем. Кто может инициировать изменения? Выступить с предложением по изменению в проекте может любое заинтересованное лицо: и Заказчик, и Инвестор, и Команда проекта. Однако не все изменения принимаются к реализации. Рассмотрим подробнее, какие предпринимаются шаги по управлению изменениями. Запрос на изменение отправляется руководителю проекта. Важно: запрос предоставляется в письменном виде (в свободном изложении или в форме, которая определена в организации). Команда проекта рассматривает запросы и оценивает их (потенциальные последствия для проекта, стоимость их реализации и т.д.). В зависимости от категории запроса решение о включении в проект принимается сразу или отправляется на согласование с другими заинтересованными лицами. После утверждения запроса на изменение вносятся необходимые корректировки в документы, которые затронуло данное изменение. Дальше они становятся частью проекта, и работа идет свои чередом. Хорошей практикой является ведение списка рассматриваемых изменений, он пригодится для ретроспективного анализа по итогам проекта. Какие шаги может делать руководитель проекта? Манипулирование ресурсами: Замена ранее планировавшихся исполнителей на других, обладающих нужной компетенцией и имеющихся в наличии. Наращивание ресурсов (привлечения ресурсов со стороны, расширение собственных ресурсов предприятия). Выполнение задач сверхурочно, материальное стимулирование. Работа со временем: Смещения задач за счет временного резерва следующих задач. Выполнение задач параллельно. Продление срока завершения проекта. Изменение качества продукта (работа с содержанием): Снижение качества продукта проекта (исключение каких-либо требований к продукту, замена технологии, материалов и т.п.). Замена продукта проекта на аналогичный. И другие меры. Выбор мер зависит от сути изменений, которые вносятся в проект, от команды проекта, от договоренностей с Заказчиком и других причин. ЛЕКЦИЯ 14 - СДАЧА-ПРИЁМКА ПРОДУКТА ПРОЕКТА 14.1 Введение Любой проект когда-либо подходит к своему закрытию. И чем ближе проект приближается к концу, тем обычно ниже мотивация к его завершению и больше желания переключиться на другие дела. Однако необходимо найти силы идостойно закрыть проект! Ведь даже получив, по мнению команды проекта, хороший результат и не сдав его заказчику, проект будет неуспешным. Под закрытием проекта понимается процесс официального завершения всех процедур проекта. На данном этапе фокус внимания руководителя проекта смещается с контроля исполнения на решение взаимосвязанных задач: «организационных» и «психологических». Под «организационными» задачами понимаются действия, необходимые для формального завершения проекта, а под «психологическими» – работа с командой проекта, которая близка к роспуску и смене деятельности. Давайте сначала посмотрим, что происходит с командой проекта. Как показывает практика, чем ближе проект к своему окончанию, тем ниже энтузиазм у команды проекта: основные трудности в проекте уже позади и члены команды начинают думать о предстоящих проектах и задачах. Вообще выделяют множество причин снижения мотивации, например, некоторые члены команды переключаются на другие, более сложные задачи, и у них нет желания доделывать то, что и так понятно; кто-то из членов команды страдает перфекционизмом и не может передать результат, а кто-то боится будущих изменений и растягивает решение задач. Соответственно, такое положение приводит к рассеянности внимания на целях проекта. Поддержание высокой производительности работы команды проекта – это одна из ключевых проблем, с которыми сталкивается руководить проекта, по мере приближения к завершению проекта. Кстати, существует следующая закономерность: команда прикладывает больше усилий на качественное завершение проекта в том случае, когда понимает, как успешное завершение повлияет на продвижение, что будет после окончания проекта и перспективы дальнейшей деятельности. То есть, если член команды не понимает, как успех проекта повлияет на его карьеру и не знает, чем он займется после, не стоит ждать завершения в обозначенный срок. Понимание и использование этой закономерности может помочь руководителю проекта замотивировать команду и поддержать ее производительность, чтобы прийти к завершению проекта в хорошем темпе. 14.2 Задачи на этапе завершения проекта Основные задачи, которые выполняются на этапе завершения проекта: Сдача-приемка работ, как итог – получение подтверждения заказчика для формального закрытия проекта. Проведение итогового анализа проекта, документирование извлеченных уроков, архивация всех значимых документов проекта. Оценка работы и признание заслуг всех членов команды, их высвобождение и передача на новые проекты. 1. Сдача-приемка работ О сдаче проекта необходимо задумываться еще на этапе инициации или планирования. Именно тогда оформляются критерии приемки результатов проекта, на основании которых Заказчик будет судить о полученных результатах. И это непростая задача – сформулировать критерии так, чтобы по ним можно было однозначно понять, что требование выполнено. Допустим, у вас есть задача – обучить конечных пользователей работе с приложением. И как тогда Заказчику оценить, что пользователи стали обученными? Ввести конкретные и измеримые критерии. Например, хорошими критериями могут быть: пользователь умеет выполнять определенное действие за одну минуту; все пользователи прошли итоговое тестирование и получили оценку – не менее 60% баллов. Согласованные критерии помогут вам уберечь проект на этапе завершения от бесконечных требований что-то еще улучшить со стороны Заказчика. Например, еще чуть-чуть лучше обучить конечных пользователей, сделать фон немного ярче. И как только вы делаете эти улучшения, Заказчик просит доделать еще что-то. И так проект может растягиваться и выходить за рамки бюджета, если в нем нет согласованных и понятных критериев оценки результата. Кстати, периодическое обсуждение и оценка промежуточных результатов с Заказчиком позволяет увеличить поддержку с его стороны, а значит и повысить шансы успешного завершения проекта. Ведь чем более вовлечен Заказчик в проект, тем он лучше осознает текущее положение и готов идти на компромиссы в случае непредвиденных ситуаций. Напомним, что должно быть сделано для успешного завершения проекта на предыдущих этапах: В начале проекта: Согласовать и зафиксировать объем работ с заказчиком, которые должны быть сделаны; определить порядок сдачи-приемки работ (каким образом заказчик будет проверять полученный результат: демонстрация, приемочные испытания и т.д.). Договориться и зафиксировать критерии приемки работ (количественные показатели по работе продукта проекта). В середине проекта: Предоставлять периодические отчеты о проделанной работе, предстоящих задачах, возникающих трудностях. Проводить промежуточные демонстрации результата, чтобы оценить в том ли направлении движется проект. На этапе завершения проекта сдача-приемка работ состоит из следующих шагов: Провести внутри команды проверку выполненных работ и убедиться, что все договоренности выполнены. В зависимости от типа проекта, приемка работ может быть выполнена в виде тестирования, испытания, сверки с техническим заданием. Как итог, команда проекта должна подтвердить внутри себя, что продукт проекта готов согласно всем договоренностям. Провести финальную демонстрацию результата Заказчику и получить подтверждение о закрытии проекта. На этом шаге передается продукт проекта, Заказчик проверяет его на соответствие заданию. Если будут выявлены недочеты, то в зависимости от первоначальных договоренностей, их нужно будет зафиксировать и доделать в рамках текущего или следующего проекта. Подтверждение о закрытии проекта зачастую оформляется в виде документа «Акт приемки-передачи». 2. Итоговый анализ проекта После того, как Заказчик подтвердит приемку работ, проведите внутри команды анализ хода проекта. По сути, это встреча, на которой можно откровенно обсудить и осознать, как продвигался проект, что пошло не так и как разрешать такие трудности в дальнейшем, а также обсудить какие удачные решения были предприняты. Такой анализ позволяет расставить все на свои места, зафиксировать полученный опыт. Если проект был завершен неуспешно, стоит помнить, что неудачи позволяют научиться многому, что пригодиться в будущем. Пропустив шаг подведения итогов проекта, команда проекта не поймет, насколько успешно были решены поставленные задачи, не сможет оценить свои достижения и упущения. Это означает, что в предстоящих проектах примененные успешные приемы с большой вероятностью не будут использованы, а допущенные ошибки смогут повториться. Поэтому шаг проведения итогового анализа значим для всей команды. Важно, чтобы те решения, которые приняты на встрече, были задокументированы. Только тогда такие решения смогут стать конструктивными. Итоговый отчет может содержать следующую информацию: описание достигнутых в проекте результатов; описание незапланированных полезных результатов (если такие были получены); решения, как можно было бы избежать негативных ситуаций; успешно принятые решения в неоднозначных ситуациях; предложения по улучшению процесса управления проектом и др. Все члены команды так или иначе внесли свой вклад в продвижение проекта. Каждому важно получить признание своих заслуг от команды проекта и других заинтересованных лиц проекта. На данном шаге руководитель проекта может оценить работу каждого члена команды, а также получить обратную связь лично от каждого. Хорошим тоном считается информирование о завершении проекта и о полученных результатах, а также выражение благодарности не только команде проекта, но и другим лицам, так или иначе принявшим участие в реализации проекта. 14.3 Преждевременно закрытые проекты Через процесс закрытия проходят не только успешно завершившиеся проекты, но преждевременно закрытые проекты, например: прерванные проекты, отмененные проекты или проекты, находящиеся в критической ситуации. Причинами закрытия проекта могут быть: Получен конечный результат (продукт) проекта. Нехватка ресурсов (финансовых, материальных, человеческих) для завершения работ. Выбранный подход для решения поставленной задачи в проекте оказался нерабочим. Цели проекта перестали соответствовать стратегии компании. Конечный результат (продукт) проекта стал ненужным заказчику или потребителю – морально устарел. Наступление нерешаемого или трудноустраняемого риска (увольнение ключевых членов команды проекта, законодательные ограничения и т.д.). Вне зависимости от причины закрытия проекта, выполните все необходимые действия для его достойного завершения, таким образом, чтобы получить максимальную пользу из проделанной работы, из достигнутых результатов и накопленного опыта командой проекта. 14.4 Итоговое представление результатов проекта В зависимости от типа проекта, результаты проекта могут быть представлены Заказчику разными способами, который желательно выбрать заранее, еще на этапе реализации проекта. При этом выбор делается командой проекта совместно с Заказчиком. Приведем некоторые из способов: стендовый доклад; презентация; статьи и тезисы, научный отчет, научный доклад; творческая работа (спектакль, выставка, фильм, игра и т.п.); реферат, эссе и т.д. Вне зависимости от выбранного способа на данном шаге желательно продемонстрировать: Понимание проблемы, цели и задач проекта. Обоснование выбранного подхода к решению задач проекта. Достигнутые результаты. С какими трудностями столкнулись, как их решили. Полученные знания и опыт. Возможное развитие результатов проекта и т.д. |