Личностное_развитие _Янова_ЭН_2019_156с.. Личностное развитие
 Скачать 1.24 Mb.
|
|
3. Деловые переговоры - это особая форма совещания. Существует ряд их отличительных признаков. В деловых переговорах принимает участие не менее двух сторон, каждая из которых преследует свои интересы. Согласование по результатам переговоров интересов является главной их целью. После проведения переговоров результат обязательно фиксируется в каком-либо юридическом документе. 123 Цели зависят от рассматриваемых вопросов в процессе переговоров. Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. При проведении деловых переговоров используются следующие основные методы: Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам выясните следующие вопросы: в чем заключается идеальное решение поставленной проблемы в комплексе. от каких аспектов идеального можно отказаться. в чем следует видеть оптимальное решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам. какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать, на ожидаемое предположение партнера. какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок. какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов. Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития-кооперации; Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, не упускайте, однако, из виду его законные интересы. изложите партнеру свою позицию и подчеркните, каких действий в рамках совместной ответственности за результаты переговоров Вы от него ожидаете. Метод уравновешивания. Определите, какие доказательства и аргументы целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять Ваше предложение. Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера. Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно настройтесь на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации. Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно. Здесь необходимы терпение, соответствующая мотивация и умение поколебать партнера с помощью новых, аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех вытекающих из переговоров возможностей. Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия. 124 Выделяется несколько методов ведения деловых переговоров: 1) жесткий подход — стороны изначально занимают излишне жесткую позицию, изменить которую намерены лишь в крайних случаях; такой метод редко бывает эффективен, он создает благоприятную почву для уловок, ведет к напряженности, а иногда и к разрыву отношений; 2) позиционный торг — стороны занимают позиции, которые затем уступаются в некоторой последовательности; такой метод тоже малопродуктивен, характеризуется непредсказуемостью результатов, большими затратами времени, возможностью ухудшения отношений с партнерами; 3) мягкий подход — стороны занимают дружелюбные позиции, избегают споров и конфликтов, но в то же время не идут на бесконечные уступки в ущерб себе; 4) принципиальные переговоры, или переговоры по существу, — наиболее эффективный метод достижения соглашения между договаривающимися сторонами; возможен при реализации следующих условий: а) отличать личностные мотивы от предмета переговоров; б) интересы дела должны стоять выше позиций участников переговоров; в) в переговорном процессе должны быть использованы объективные критерии и соответствующие правовые нормы. Согласно другой классификации, выделяется вариационный, компромиссный и интеграционный методы ведения переговоров: 1) вариационный метод, который предполагает поиск ответов на следующие вопросы: в чем заключается идеальное решение поставленной проблемы, от каких аспектов идеального решения можно отказаться, какие аргументы необходимы для ответа на вопросы партнера, какие предложения партнера следует обязательно отклонить; 2) метод интеграции, который предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Применение этого метода целесообразно, когда, например, партнер подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций; 3) компромиссный метод, при котором согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований. Они от чего-то отказываются, выдвигают новые требования. Оценка достигнутых в процессе переговоров соглашений производится с помощью ответов на следующие вопросы: какие действия способствовали успеху или неуспеху переговоров; какие возникали трудности, как они преодолевались; что и почему не было учтено в процессе переговоров; какие возникали неожиданности в ходе ведения переговоров; какой стиль поведения выбрал партнер; какие принципы ведения переговоров нужно применять в дальнейшем. 125 Максимально эффективны принципиальные переговоры (по существу дела), направленные на сотрудничество и поиск разумного принципиального соглашения. Они предполагают следующие процедуры: 1. Признайте наличие конфликта, очертите его как «наша проблема». 2. Разграничьте участников и предмет переговоров: отделите людей от проблемы, т.е. придерживайтесь мягкого, дружелюбного, уважительного курса в отношениях с людьми, но стойте на твердой платформе при решении проблемы. 3. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях, поскольку цель переговоров должна состоять в удовлетворении подспудных интересов участников. Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего действительно хочет та ли иная сторона, поэтому главное внимание следует обращать не на позиции участников, а на анализ общих интересов. 4. Проанализируйте, какие интересы наиболее важны, каковы объективные препятствия, отделите их от субъективных противодействий воли и желаний участников. 5. Старайтесь разработать взаимовыгодные варианты, которые учитывали бы общие интересы и примиряли несовпадающие интересы. Разработайте многоплановые варианты выбора в ходе дискуссии и выдвижения альтернативных идей решения проблемы, но отодвиньте решение на более поздний срок. 6. Отыщите объективно справедливый или взаимоприемлемый критерий, нормы решения проблемы, чтобы соглашение отражало справедливые, объективные нормы и критерии (например, рыночные цены, экспертное мнение, законы, обычаи и т.п.), а не зависело от воли или каприза сторон. Главное — попытайтесь достичь результата, руководствуясь критериями, не имеющими отношения к состязанию воли, и уступать доводам, а не давлению. 7. Добейтесь соглашения и воплощайте план в жизнь. При соблюдении указанных правил возможно осуществление переговоров «без поражений». Американский стиль ведения переговоров отличается достаточно высоким профессионализмом. В американской делегации редко можно встретить человека, некомпетентного в тех вопросах, по которым ведутся переговоры. При этом (по сравнению с представителями других стран) члены американской делегации относительно самостоятельны при принятии решений. При решении проблемы они стремятся обсудить не только общие подходы, но и детали, связанные с реализацией договоренностей. Для них характерны открытость, энергичность и дружелюбие. Таким партнерам импонирует не слишком официальная атмосфера ведения переговоров. Одновременно с этим американцы нередко проявляют эгоцентризм, считая, что при ведении переговоров их партнер должен руководствоваться теми же правилами, что и они. В результате может возникнуть непонимание со стороны других участников переговоров. Поэтому, если при ведении пе- 126 реговоров вы ничего не знаете об информации, которую вам излагают, примите ее как уже известную вам. Американцы быстро реагируют на всё и требуют от партнера того же. На переговорах с американской стороной вы должны четко сказать, кто вы, что делаете и почему вашему партнеру выгодно вести переговоры с вами, а не с другими фирмами. Если вы этого сделать не сможете, то американцы не будут терять времени на выяснение ваших преимуществ. Им проще и быстрее найти другую альтернативную компанию, знающую о себе всё. В процессе переговоров фиксируйте свое внимание на целях вашего американского партнера и на оказании ему помощи в достижении этих целей. Если ваши предложения помогут в их достижении, то он обязательно заинтересуется вами. Но эти предложения обязательно должны быть реаль- ными и конкретными. Чаще всего американские партнеры при заключении коммерческих соглашений проявляют слишком большую напористость и даже агрессивность. Это можно объяснить тем, что они, как правило, обладают достаточно сильной позицией, что не может не сказаться на ходе ведения переговоров. Эти партнеры довольно настойчиво пытаются реализовать свои цели, любят торговаться, а в случае невыгодной позиции увязывают различные вопросы в один «пакет», чтобы сбалансировать интересы сторон. Английский стиль ведения переговоров характеризуется тем, что английские партнеры вопросам подготовки уделяют очень мало времени. Они подходят к таким переговорам с большой долей прагматизма, полагая, что в зависимости от позиции партнера на самих переговорах и может быть найдено наилучшее решение. При этом они достаточно гибки и охотно отвечают на инициативу противоположной стороны. Английским партнерам свойствен прагматический подход к делу, эмпиризм. Традиционным для них является умение избегать острых углов. Английские бизнесмены — одни из самых квалифицированных в деловом мире Запада. Они выработали определенный ритуал делового общения, которого нужно строго придерживаться. Так, прежде чем приступить к переговорам с ними, необходимо хотя бы в общих чертах выяснить фирменную структуру рынка того или иного товара, примерный уровень цен и тенденцию их движения, а также получить сведения об особенностях нужной вам фирмы и о людях, которые на ней работают. И только после этого можно договариваться о встрече. Переговоры с английскими партнерами лучше начинать не с предмета обсуждения, а с чисто житейских проблем: погода, спорт, дети и т.д. Постарайтесь расположить их к себе, покажите им, что для вас общечеловеческие ценности если не выше коммерческих интересов, то по крайней мере равны им. Необходимо подчеркнуть ваше доброе расположение к британскому народу и идеалам, которые он разделяет. Все вопросы должны быть выдержаны и корректны. Во время беседы постарайтесь распознать наклонности и привычки вашего партнера. Не менее важно не забывать 127 оказывать внимание тем, с кем вы когда-либо встречались или вели пере- говоры. Для определения позиции английских фирм на переговорах по заключению контрактов как по экспорту, так и по импорту очень важен торгово-политический фактор, который иногда заставляет английскую фирму переступить через явную коммерческую выгоду и отказаться от контракта. Англичане особое внимание на коммерческих переговорах уделяют длительности периода контактов с партнерами. Чем длительнее взаимоотношения, которые к тому же подкреплены чисто дружескими отношениями к партнеру, тем легче английскому бизнесмену заключить сделку, если не в ущерб себе, то с очень небольшой выгодой. Французский стиль ведения переговоров отличается тем, что французские коммерсанты стараются избегать официальных обсуждений конкретных вопросов «один на один». На переговорах французские партнеры следят за тем, чтобы сохранить свою независимость. Однако их поведение может кардинальным образом измениться в зависимости от того, с кем они имеют дело. Такие партнеры большое внимание уделяют предварительным договоренностям и предпочитают по возможности заранее обсудить те или иные вопросы. По сравнению с представителями американской стороны французы менее самостоятельны при принятии окончательных решений. Французские участники переговоров традиционно ориентируются на логические доказательства и исходят из «общих принципов». Они достаточно жестко ведут переговоры и, как правило, не имеют «запасной» позиции. Чаще всего они выбирают конфронтационный тип взаимодействия, хотя стремятся при этом сохранить традиционные для французской нации черты поведения: учтивость, вежливость, любезность и склонность к шутке и непринужденности в общении. Немецкий стиль ведения переговоров, в отличие от французского, характеризуется большей сухостью и педантичностью. Кроме того, немецкие партнеры всегда очень расчетливы. Они вступают в переговоры только тогда, когда уверены в возможности нахождения решения. Такие партнеры обычно очень тщательно прорабатывают свою позицию еще до переговоров, а на самих переговорах любят обсуждать вопросы последовательно один за другим, также тщательно рассматривая их детали. Ведя переговоры с немецкими коммерсантами, необходимо учитывать их пристрастие к точности, пунктуальности и строгой регламентации поведения. Нужно обращать внимание и на приверженность к титулам. Поэтому еще до начала переговоров следует уточнить все титулы каждого члена немецкой делегации. В процессе обсуждения с такими партнерами их и своих позиций надо стремиться к ясности, четкости и краткости и не употреблять пустых, ничего не значащих слов и выражений. Все предложения и замечания должны носить сугубо деловой и конкретный характер. 128 Немцы как деловые партнеры всегда очень аккуратны и щепетильны. Если вы сомневаетесь в том, что сможете соблюсти все условия договоренности с ними, лучше заранее отказаться от своих предложений. Японский стиль ведения переговоров характеризуется тем, что японские представители, когда им делают большие уступки, отвечают тем же. На любых переговорах с ними угрозы малоэффективны, хотя сами японцы на переговорах с более слабыми партнерами могут использовать угрозы как прием давления. Во время официальных переговоров японская сторона стремится избегать столкновения позиций. Для нее не характерны особые подвижки в позиции или значительные изменения в тактике ведения переговоров. В то же время япон- ские бизнесмены уделяют много внимания развитию личных отношений с партнерами. Поэтому не следует разбирать человеческие проблемы холодно и безучастно, ибо тем самым вы можете затронуть эмоциональный настрой японского партнера. Показывайте, что вы доброжелательны и искренни. Эти черты ему особенно симпатичны. Японские предприниматели на переговорах обычно стараются обсудить темы, не имеющие особой значимости, затем обсуждают другие темы, также не относящиеся к основным. И чем серьезнее стоящие на повестке дня предложения, тем больше внимания уделяется малозначащим деталям. За этим кроется традиционное стремление создать соответствующую атмосферу на переговорах, установить взаимопонимание; когда все второстепенные вопросы решены, можно приступать к главным. Форсировать переговоры другой стороне не следует. У японцев существует особая система принятия решений, суть которой состоит в том, что в обсуждение проблемы, ее рассмотрение и согласование вовлекается большой круг лиц — от руководителя фирмы до рядового сотрудника, на что уходит немало времени. На этой же стадии определяются конкретные пути выполнения решений. Поэтому решения японской стороны всегда реализуемы и эффективны. Особенности национальной японской культуры и системы воспитания оказывают влияние и на процесс ведения ими переговоров. Так, если японец сказал вам, например, что будет в назначенном месте в определенный час, то можете быть уверены, что он появится там за две минуты до назначенного времени. Именно на такой предельной точности и обязательности основана практика японцев в деловом общении между собой. Точность во всем — во времени начала и окончания переговоров, выполнении обещаний, взятых на себя обязательств — одна из важнейших черт японского стиля переговоров. Японец всячески демонстрирует внимание, слушая собеседника. Часто такое поведение истолковывается европейцами как выражение согласия с излагаемой точкой зрения. На самом же деле он лишь побуждает собеседника продолжать беседу. На переговорах с японцами случаются замешательства вследствие того, что на японском языке слова «да» и «нет» несколько отличаются от употребления на других языках. На японском языке «да» необязательно означает согласие со сказанным. Иногда оно применяется для утверждения 129 того, что сказанное услышано или понято, а не для того, чтобы выразить согласие. Большинство японцев испытывают антипатию к ответу на вопрос с помощью слова «нет», поскольку это слово, по их представлениям, подразумевает дисгармонию с позицией других участников переговоров, которую они по возможности стараются избегать. В частности, когда позиция на переговорах нечеткая или если мнения внутри группы разделились, японский бизнесмен может ответить положительно только для поддержания внешней стороны единства и гармонии. Стиль ведения переговоров южнокорейскими бизнесменами, в отличие от стиля ведения переговоров японскими предпринимателями, характеризуется прежде всего тем, что они предпочитают «брать быка за рога» сразу после того, как установлено взаимопонимание. Они не любят общих рассуждений и готовы обсуждать возможность партнерства при наличии реальной и детально разработанной программы. В своем поведении на переговорах представители Южной Кореи всегда стремятся к логической последовательности и четким взаимосвязям. Они более всего склонны к простоте и очень не любят абстрактных рассуждений. И сами корейцы четко излагают свои предложения и пути их конкретного решения. При проведении переговоров с корейцами необходимо иметь в виду, что им не хочется показывать свое непонимание или отказывать собеседнику. И если кто-либо из них кивает головой, это вовсе не означает согласие. Во многих случаях гордость и боязнь «потерять лицо» просто не позволяют им обнаружить непонимание. Именно потому так часты ситуации, когда стороны искренне убеждены, что достигли договоренности, однако каждый понимает ее по-своему, что и определяется впоследствии. Корейцы открыто не говорят о своем несогласии с партнером и не доказывают его неправоту (и того же ждут от собеседника). Но если решение принято, корейская сторона выражает готовность к немедленным действиям. Поэтому у корейских бизнесменов вызывают недоумение и даже раздражение уклончивые ответы типа: «Надо подумать» и продолжительные согласования. Они также бывают сильно разочарованы, когда лица, прибывшие на переговоры с ними, не имеют полномочий принимать ответственные решения. Китайский стиль ведения переговоров характеризуется четким разграничением отдельных этапов: первоначальное уточнение позиций, их обсуждение и заключительный этап. На начальном этапе большое внимание уделяется внешнему виду партнеров и манере их поведения. На основе этого делаются попытки определить статус каждого участника. В дальнейшем в значительной мере идет ориентация на людей с более высоким статусом. В делегации партнера китайцы выделяют людей, которые выражают симпатии их стороне. Именно через этих людей они впоследствии стараются оказать свое влияние на позицию противоположной стороны. Надо сказать, что для них вообще «дух дружбы» на переговорах имеет очень большое значение. 130 Переговоры с китайскими партнерами включают технический и коммерческий этапы. На первом этапе успех переговоров зависит от того, насколько удастся убедить партнера в преимуществах сотрудничества с вами. Поэтому в состав участников переговоров необходимо включать высококвалифицированных специалистов, способных на месте решать сложные технические вопросы, а также хорошего переводчика, знающего специфические термины вашего дела. Затем начинается коммерческий этап переговоров. Китайские компании обладают, как правило, хорошо подготовленными в коммерческом отношении и опытными кадрами, располагают обширной конъюнктурной информацией и в процессе переговоров часто ссылаются на ранее заключенные с большой выгодой для себя контракты. Ваша коммерческая позиция должна основываться на хорошем знании конъюнктуры мирового рынка и подкрепляться грамотным технико-экономическим анализом и конкретными материалами. При деловом знакомстве следует представить свою визитную карточку. Желательно, чтобы ваши реквизиты были напечатаны и по-китайски (это можно сделать в Китае). Во время приветствия принято обмениваться рукопожатиями. Сначала жмут руку наиболее высокопоставленного лица. Как правило, китайский партнер первым на переговорах «открывает карты», т.е. первым высказывает свою точку зрения, первым делает предложения. Уступки он делает обычно в конце переговоров, после того как оценит возможности противоположной стороны. При этом ошибки, допущенные ею в ходе переговоров, умело используются. На этой стадии китайская сторона может применять различные формы оказания давления. Окончательные решения принимаются китайским партнером, как правило, не за столом переговоров, а дома. Одобрение достигнутых договоренностей со стороны руководства практически обязательно. Большое значение китайская сторона придает и выполнению достигнутых договоренностей. Арабский стиль ведения переговоров предполагает установление доверия между партнерами. Для бизнесменов арабских стран Персидского залива характерны чувство собственного достоинства, уважение и корректное отношение к своим коллегам. Перед тем как сообщить мнение по тому или иному вопросу, они предпочитают демонстративно посоветоваться и выразить коллективную точку зрения, а не выпячивать свою роль в принятии решений и ведении переговоров. Одним из условий достижения успеха в переговорах с арабами является соблюдение и уважение местных традиций. При решении любой проблемы они не столько предугадывают развитие событий, сколько ориентируются на прошлое, постоянно обращаются к своим корням. Основная черта их поведения — продолжение исторических традиций своей страны. Из всех типов взаимодействия с партнерами они предпочитают торг. Для большинства бизнесменов стран арабского мира характерно чувство национальной гордости. Эта их особенность сказывается и при ведении ими переговоров. Так, они весьма чувствительны к вопросам, связанным с национальной независимостью. Всё, что каким-то образом может рас- 131 сматриваться как вмешательство в их внутренние дела, будет немедленно отвергнуто. Для таких партнеров большое значение имеет уровень, на котором ведутся переговоры, поскольку большинство арабов — сторонники сильного правления и административных правил поведения. Они также предпочитают предварительную проработку деталей обсуждаемых вопросов. В их поведении очень сильны исламские традиции, которые оказывают существенное влияние на ход и характер переговорного процесса. Российский стиль ведения переговоров сейчас представляет весьма большой интерес для зарубежных предпринимателей, поскольку за последние годы контакты между ними и нашими бизнесменами резко расширились во всех областях и будут расширяться в будущем. По мнению американских бизнесменов, основная отличительная черта российского стиля ведения переговоров состоит в том, что мы обращаем внимание в основном на общие цели и относительно мало внимания уделяем тому, как их можно достичь. В то же время вопросы, как достичь той или иной цели, являются ключевыми, например, для американских участников переговоров. Такое расхождение в отношении деталей может затягивать выработку совместных договоренностей, а в некоторых случаях — вообще тормозить переговорный процесс. При решении проблем на переговорах российские бизнесмены предпочитают действовать осторожно, не рисковать. В случае если есть выбор между более или менее рискованными вариантами решения, наверняка будет выбран второй вариант. Боязнь риска влечет за собой и ограничение инициа- тивы. Поэтому, по крайней мере, до недавнего времени наши участники переговоров в основном реагировали на то, что предлагал партнер, а не выдвигали собственные варианты решения. Российская тактика ведения переговоров отличается еще и тем, что наша сторона часто в начале переговоров старается занять прочную позицию, характеризующуюся значительным завышением требований. Затем после длительных дискуссий и уступок происходит сближение позиций сторон. При этом компромисс нашими бизнесменами рассматривается как проявление слабости, поэтому к нему они прибегают весьма неохотно. Часто используются приемы, направленные на получение преимуществ в ходе переговоров. Большинство бизнесменов в нашей стране, которые совсем недавно начали вести свое дело, часто подходят к переговорам довольно странно с точки зрения их зарубежных коллег. «Когда два канадца обсуждают деловое предложение, они рассуждают так: мы объединимся, чтобы увеличить размер пирога, и тогда каждый получит больше. У наших менеджеров психология другая. Они считают, что размер пирога известен, и задача — оттяпать себе кусок побольше». Эта характеристика российских участников переговоров свидетельствует об их некомпетентности, отсутствии культуры ведения переговоров, 132 стремлении даже в обстановке сотрудничества видеть в значительной мере конфликт интересов, чем их совпадение. И наконец, особенностью поведения российских участников переговоров, отмеченной американскими исследователями, является быстрая смена настроений и установок в отношении партнера — от крайне дружеского расположения до официального, исключающего любые личные симпатии. Создание благоприятного психологического климата во время переговоров: ненавязчиво внушить партнёру его значимость проявить искренность и внимание партнёру нельзя отстаивать свою точку зрения с помощью спора Для создания благоприятной атмосферы требуется: не говорите громкого или тихо, торопливо или медленно постарайтесь найти по каждой проблеме ключевую фигуру в интересующей вас фирме партнёр должен видеть перед собой представителей фирмы, в которой стоит взаимопонимание и уважение 4. Публичные выступления Теоретики ораторского искусства рекомендуют разбивать подготовку к выступлению на три этапа: организация логической канвы, поиск формы сообщения, репетиция. При организации логической канвы прежде всего необходимо четко выявить ту главную мысль, которую вы хотите изложить, доказать в своем выступлении. Здание речи следует строить таким образом, чтобы все его части работали на эту сверхзадачу. Сам же логический скелет здания следует сделать предельно ясным и стройным, ибо, как говорил Аристотель, главное достоинство речи — в ее ясности. Кроме того, речь должна быть выразительной. К числу важнейших выразительных средств речи относятся тропы — употребление слов в переносном значении. К тропам относятся эпитеты, сравнения, метонимии, синекдохи, метафоры, гиперболы, литоты, перифразы и другие. При подготовке устного выступления обратите внимание на следующие рекомендации: лучше не читать свой доклад, а сделать по нему устное сообщение. Прорепетируйте его. заготовьте план и тезисы выступления, они помогут вам сориентироваться при выступлении. заняв место выступающего в аудитории, не забудьте поприветствовать слушателей, объявить тему своего доклада и его цель. установите зрительный контакт с аудиторией. уверенный вид оратора положительно действует на слушателей. 133 для оратора очень важно как звучит его голос. Обратите внимание на особенности голоса. Темп речи: если вы произносите меньше 100 слов в минуту, речь слишком медленна, даже для приватного общения. Средним темпом считается 120-150 слов в минуту. Обратите внимание на паузы между отдельными элементами мысли, оттеняя более существенные слова. Интонация передаёт разнообразие и глубину чувств. Тембр-окраска звука, его мягкость и теплота. Голос должен отражать чувства и отношения оратора. К недостаткам тембра относятся: одышка, хрипота, резкость, гортанность, гнусавость Дикция- ясность и чёткость в произношении слов, слогов и звуков. В публичном выступлении слова выговариваются более чётко, чем в частном разговоре. Если слушатели заинтересованы в том, что вы говорите, они будут смотреть вам в лицо. Оно не должно быть застывшей маской. Мимика должна быть подвижной. Жесты- это движения руками, усиливающие впечатление от высказываемых идей. Жестикуляция не должна быть непрерывной.. Жесты должны быть непроизвольными. Поза — правильная и удобная манера стоять во многом поможет вам снять напряжение при публичном выступлении и чувствовать себя уверенно. Поза должна выражать уверенное спокойствие, расположенность к аудитории. Использование презентации при выступлении. Общение с коллегами и начальником Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Эффективное общение «начальник - подчиненный» Любой хороший руководитель должен стараться создать в коллективе комфортную атмосферу. Именно самодисциплина руководителя является самым мощным мотиватором и примером для подчинённых. Поэтому людям, занимающим руководящие должности в первую очередь важно соблюдать этические правила делового общения. С самодисциплины руководителя начинается эффективная работа всей компании. Только научившись управлять собой, можно управлять другими людьми. Из привычек должны исчезнуть фамильярность, опоздание, откладывание решений «на потом». Все это поможет укрепить ваш авторитет, завоевать расположение сотрудников – всем хочется стремиться к светлому будущему за идеальным руководителем. 134 Руководитель –это тот, кто управляет рабочим процессом и отдаёт распоряжения. Можно это делать несколькими способами, среди которых: приказ; просьба; вопрос или запрос; вызов добровольца. Приказ – строгая форма распоряжения. Приказами не стоит злоупотреблять, а по-хорошему – их вообще стоит избегать. Приказ чаще всего следует использовать в чрезвычайной ситуации, а также в отношении недобросовестных сотрудников. Чаще всего прямые приказы применяют по отношению к недобросовестным сотрудникам в критических ситуациях. Но если дело дошло до проблем и приказов – задумайтесь, что хорошего может принести компании такой, явно конфликтный сотрудник? Просьба – наиболее распространённая форма распоряжения, особенно если в коллективе уже сложились достаточно доверительные рабочие отношения. Просьба используется в том случае, если ситуация рядовая, а отношение между руководителем и подчиненным основано на доверии и доброжелательности. Такая форма позволяет сотруднику высказать свое мнение на проблему. В ответ на просьбу сотрудник при необходимости может дать свой комментарий. Руководитель также может преподнести просьбу таким образом, что она будет равнозначна приказу, при этом тон останется доброжелательным. Вопрос обычно задаётся тем сотрудникам, которые показали себя как люди компетентные и инициативные, то же касается вызова добровольца. Вопросы:«Есть ли смысл заняться этим?», «Как мы должны это сделать?» лучше применять в тех случаях, когда вы хотите вызвать обсуждение, как лучше сделать работу или подтолкнуть сотрудника к тому, чтобы он взял инициативу на себя. При этом сотрудники должны быть добровольными и достаточно квалифицированными. В противном случае некоторые могут воспринять ваш вопрос как проявление слабости и некомпетентности. «Доброволец» подходит для такой ситуации, когда работу не хочет делать никто («Кто хочет это сделать?»), но, тем не менее, она должна быть сделана. В этом случае «доброволец» надеется, что его энтузиазм будет соответствующим образом оценен в дальнейшей работе. Руководителю будет совсем не лишним будет изучитьсвоих подчинённых, чтобывыяснить, кто из них адекватно воспринимает вопросы. Например, квалифицированный подчинённый, с энтузиазмом выполняющий свою работу и заслуживший доверие руководителя, может дать дельные советы по вопросу того, как решить ту или иную задачу. Сотрудник же неинициативный и недобросовестный скорее увидит в вопросе слабость руководителя и повод отлынивать от работы. Также подчинённые всегда ценят справедливость. Так что награда всегда должна быть адекватна заслуге, точно так же как наказание – адекватно 135 промаху. При этом нельзя оставлять промахи сотрудников совсем без внимания – такое поведение может показать руководителя как невнимательного или же говорить сотруднику о том, что он может работать спустя рукава, отлынивать и оставаться безнаказанным. Помимо прочего, начальник должен показывать подчинённым, что он уважает и ценит их мнение и вклад в общее дело, и в этом случае он добьётся ответной преданности. Поведение руководителя влияет на то, какие отношения складываются между начальником и подчиненным. В одних коллективах специалисты боготворят своих лидеров, а в других испытывают страх, заходя в кабинет на очередное собрание. Одни подразделения работают как хороший часовой механизм, даже когда руководитель отсутствует на рабочем месте. В то время, как сотрудники других отделов пьют кофе и обсуждают личные новости. Разберемся, какие управленческие навыки начальников отделов и служб влияют на организацию эффективных рабочих команд, а какие активно их разваливают. Рекомендации руководителю по тактике разговора с подчиненным, когда требуется вслух оценить его деловые качества, сводятся к следующим: 1. Сначала разговаривайте с подчиненным о его работе и только потом о нем самом. 2. Прежде чем сообщить работнику свою оценку, подведите его вопросами к тому, чтобы он сам себя оценил. Если самооценка человека выше вашей собственной оценки его, выясните причину расхождения. 3. Упоминая о недостатках в работе подчиненного, учитывайте, какова она в целом. Не давайте общую отрицательную оценку деятельности и личности подчиненного (чаще всего такая оценка несправедлива и оскорбительна для человека). Вы добьетесь большего, если вначале отметите достоинства (например, компетентность, опыт, добросовестность подчиненного), а затем четко укажите на конкретные ошибки, недостатки. Работнику, деятельность которого вас не удовлетворяет, ясно скажите, какова ваша оценка его труда. Подчеркните, что верите в него и поэтому не освобождаете его от работы. 4. Хорошему работнику дайте понять, что цените его заслуги. Помните, что важнее развитие достоинств, чем исправление ошибок работников. Не скупитесь на уважительное и благодарственное слово, если работа выполнена хорошо, проявите, что вы довольны ею. 5. Если недостатки в работе возникли по вашей вине, признайте это. 6. Не говорите с оцениваемым о других работниках. 7. Не проводите повторного разговора вскоре после того, как вы наказали или распекали подчиненного. 8. Никогда не советуйте подчиненному, как поступать в личных делах. Если совет поможет, вас скорее всего не поблагодарят. Если не поможет — на вас ляжет вся ответственность. 9. Не обрастайте любимчиками. Относитесь к сотрудникам как к равноправным членам и ко всем с одинаковыми мерками. 136 10. Никогда не давайте сотрудникам возможность заметить, что вы не владеете ситуацией, если хотите сохранить их уважение. 11. Соблюдайте принцип распределительной справедливости: чем больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение. 12. Поощряйте свой коллектив даже в том случае, если успех достигнут главным образом благодаря успехам самого руководителя. 13. Укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства. Хорошо выполненная работа заслуживает не только материального, но и морального поощрения. Не ленитесь лишний раз похвалить сотрудника. 14. Привилегии, которые вы делаете себе, должны распространяться и на других членов коллектива. 15. Доверяйте сотрудникам и признавайте собственные ошибки в работе. Члены коллектива всё равно так или иначе узнают о них. Но утаивание ошибок — проявление слабости и непорядочности. 16. Выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая прежде всего два фактора: 1) ситуацию, наличие времени для нюансов, 2) личность подчиненного — кто перед вами, добросовестный и квалифицированный работник или человек, которого нужно подталкивать на каждом шагу. В зависимости от этого следует выбирать и этически наиболее приемлемые нормы поведения и формы распоряжения. Вне зависимости от того, с кем предстоит встречаться, руководитель не должен: 1)употреблять слишком сухие формулировки, а тем более высокомерные фразы, пользоваться домыслами, слухами, конфиденциальными данными; 2) перебивать говорящего ни при каких обстоятельствах, и лишь при крайних обстоятельствах можно сделать вежливое замечание в ходе беседы; 3) продолжать рассказ, когда в кабинет вошел новый посетитель, прежде чем не ознакомит вкратце пришедшего с тем, что было сказано до его прихода; 4) злословить в адрес отсутствующих в ходе беседы. Не говорить ничего такого, что самому было бы неприятно выслушивать от других; 5) касаться в разговоре предметов, о которых не имеете достаточно ясного представления; 6) упоминая в беседе третьих лиц, называть их по фамилии, а не по имени- отчеству. Женщина никогда не должна называть мужчин по фамилии; 7) не следует говорить с чужими людьми о поступках своих родных или о своих несчастьях, чтобы не прослыть скучным и невоспитанным; 8) заставлять собеседника повторять сказанное под предлогом, что он не расслышал каких-то деталей; 9) высказывать удивление, когда у человека неожиданно обнаруживаются талант, способности. Это равносильно высказыванию: «Возможно ли, чтобы такая ничтожная личность была одарена таким талантом»; 10) хвастать интимным знакомством с человеком, занимающим высокое положение. 137 Принцип общения «по горизонтали», т.е. между коллегами (руководителями или рядовыми членами группы), можно сформулировать следующим образом: «В деловом общении относитесь к своему коллеге так, как Вы хотели бы, чтобы он относился к Вам». Если вы затрудняетесь, как вести себя в той или иной ситуации, поставьте себя на место вашего коллеги. Применительно к коллегам-управляющим следует иметь в виду, что найти верный тон и приемлемые нормы делового общения с равными по статусу сотрудниками из других подразделений — дело весьма не простое. Особенно если речь идет об общении и отношениях внутри одного предприятия. Вот несколько принципов этики делового общения между коллегами: 1. Не требуйте к себе какого-либо особого отношения или особенных привилегий со стороны другого. 2. Попытайтесь достичь четкого разделения прав и ответственности в выполнении общей работы. 3. Если круг ваших обязанностей пересекается с вашими коллегами, это весьма опасная ситуация. Если управляющий не разграничивает ваши обязанности и ответственность от других, попытайтесь сделать это сами. 4. В отношениях между коллегами из других отделов вам следует отвечать самому за свой отдел, а не сваливать вину на своих подчиненных. 5. Если вас просят временно перевести в другой отдел вашего сотрудника, не посылайте туда недобросовестного и неквалифицированного — ведь по нему там будут судить о вас и о вашем отделе в целом. Помните, может случиться, что с вами поступят таким же безнравственным образом. 6. Не относитесь с предвзятостью к своим коллегам. Насколько возможно отбрасывайте предрассудки и сплетни в общении с ними. 7. Называйте своих собеседников по имени и старайтесь делать это почаще. 8. Улыбайтесь, будьте дружелюбны и используйте всё многообразие приемов и средств, чтобы показать доброе отношение к собеседнику. Помните — что посеешь, то и пожнешь. 9. Не давайте обещаний, которые вы не сможете выполнить. Не преувеличивайте свою значимость и деловых возможностей. Если они не оправдаются, вам будет неудобно, даже если на это были объективные причины. 10. Не лезьте человеку в душу. На работе не принято спрашивать о личных делах, а тем более проблемах. 11. Старайтесь слушать не себя, а другого. 12. Не старайтесь показаться лучше, умнее, интереснее, чем вы есть на самом деле. Рано или поздно всё выплывет наружу и встанет на свои места. 13. Посылайте импульсы ваших симпатий — словом, взглядом, жестом дайте участнику общения понять, что он вас интересует. Улыбайтесь, смотрите прямо в глаза. 138 14. Рассматривайте вашего коллегу как личность, которую следует уважать саму по себе, а не как средство для достижения ваших собственных целей. Рассмотрим принципы, которые можно использовать в деловом общении подчиненных с руководителем: 1. Старайтесь помогать руководителю в создании в коллективе доброжелательной нравственной атмосферы, упрочению справедливых отношений. Помните, что ваш руководитель нуждается в этом в первую очередь. 2. Не пытайтесь навязывать руководителю свою точку зрения или командовать им. Высказывая предложения или замечания тактично и вежливо, вы не можете ему прямо что-то приказать, но можете сказать: «Как Вы отнесе- тесь к тому, если бы..?» и т.д. 3. Если в коллективе надвигается или уже случилось какое-либо радостное или, напротив, неприятное событие, то об этом следует сообщить руководителю. В случае неприятностей постарайтесь облегчить выход из этой ситуации, предложив свое решение. 4. Не разговаривайте с начальником категорическим тоном, не говорите всегда только «да» или только «нет». Вечно поддакивающий сотрудник надоедает и производит впечатление льстеца. Человек, который всегда говорит «нет», служит постоянным раздражителем. 5. Будьте преданы и надежны, но не будьте подхалимом. Имейте свой характер и принципы. На человека, не имеющего устойчивого характера и твердых принципов, нельзя положиться, его поступки нельзя предвидеть. 6. Не стоит обращаться за помощью, советом, предложением «через голову», сразу к руководителю вашего руководителя, за исключением экстренных случаев. В противном случае ваше поведение может быть расценено как неуважение или пренебрежение к мнению начальника или как сомнение в его компетентности. В любом случае ваш непосредственный руководитель в этом случае теряет авторитет и достоинство. 7.Если вас наделили ответственностью, деликатно поднимите вопрос и о ваших правах. Помните, что ответственность не может быть реализована без соответствующей степени свободы действий. В деловом общении в отношении руководителя к подчиненному золотое правило можно сформулировать следующим образом: «Относитесь к своему подчиненному так, как вы хотели бы, чтобы к вам относился руководитель». 8. Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения. Приобщите сотрудников к целям организации. Человек только тогда будет чувствовать себя нравственно и психологически комфортно, когда произойдет его идентификация с коллективом. Вместе с тем каждый стремится остаться индивидуальностью и хочет, чтобы его уважали. 9. При возникновении проблем и трудностей, связанных с недобросовестностью, руководителю следует выяснить ее причины. Если речь 139 идет о невежестве, то не следует бесконечно попрекать подчиненного его слабостями, недостатками. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы помочь ему преодолеть их. Опирайтесь при этом на сильные стороны его личности. 10. Если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел вас. Более того, если руководитель не сделал подчиненному соответствующего замечания, то он просто не выполняет своих обязанностей. 11. Замечание сотруднику должно соответствовать этическим нормам. Соберите всю информацию по данному случаю. Выберите правильную форму общения. Вначале попросите объяснить причину невыполнения задания самого сотрудника, возможно он приведет неизвестные вам факты. Делайте ваши замечания один на один: необходимо уважать достоинство и чувства человека. 12. Критикуйте действия и поступки, а не личность человека. 13. Тогда, когда это уместно, используйте прием «бутерброда» — спрячьте критику между двумя комплиментами. Закончите разговор на дружеской ноте и вскоре найдите время поговорить с человеком, чтобы показать ему, что вы не держите зла. |