2668.02.01_РУ.01_1. Литература 5 тематический обзор 6 реструктуризация управления компанией 6

• Название: Литература 5 тематический обзор 6 реструктуризация управления компанией 6
• Дата: 03.04.2022
• Размер: 2.05 Mb.
• Имя файла: 2668.02.01_РУ.01_1.doc
• Тип: Литература; #439430
• страница: 2 из 8

2. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

2.1. Управление с помощью процессов

Большинство организаций сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей воспитывалось с убеждением, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Так было еще до того, как структуру организации стали изучать с помощью научных методов в конце XIX в.

Научный подход к управлению, разработанный Ф. Тейлором, является, возможно, самым лучшим выражением этих идей. Тейлор утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если ее разбить на простые элементы, и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Он также верил в важную роль управления. Только через более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить более быстрое выполнение работы. И обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководителя. Естественным следствием этих взглядов стало распространение функциональных организационных структур.

Не только Тейлор из числа ранних теоретиков менеджмента пришел к таким взглядам. Анри Файоль считается «отцом» теории управления, хотя и не так известен, как Тейлор. Он считал, что менеджмент - это совокупность универсальных принципов, которым можно научить, если их правильно определить. Он разработал список из 14 принципов, первый из которых касался разделения труда и назывался «принцип разделения труда» для того, чтобы вести деятельность более производительно.

Функциональная специализация была также центральной темой у Макса Вебера, автора термина и теории бюрократии. Он считал, что бюрократия являлась наиболее эффективным способом управления сложными организациями и утверждал, что бюрократия превосходит любой другой способ в точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности. Вебер считал, что существуют шесть строительных блоков бюрократии, первым из которых является функциональная специализация.

Хотя идеи этих пионеров теории управления во многом дискредитированы сегодняшними теоретиками, они до сих пор оказывают огромное влияние на организации во всем мире. Несомненно, большинство их построено функциональным способом и базируется на специалистах, выполняющих специализированные задачи. Это общеизвестное правило так глубоко укоренилось, что только недавно кто-то начал глубоко задумываться об этом, не говоря уже о том, чтобы поставить под сомнение и предложить альтернативные возможности.

Проблемы функционального управления. Хотя функциональное управление используется широко, уже давно было признано, что оно порождает множество трудностей. Различные функциональные структуры часто не интересуются тем, что напрямую их не касается. Нередко приходится наблюдать, как бухгалтерия заинтересована в получении производственной и финансовой информации, и ее совершенно не волнуют факторы, которые делают ситуацию в компании такой, какая она есть. Часто создается впечатление, что люди ведут себя так, как будто между ними на самом деле нет ничего общего.

Другой общей чертой функциональных организаций является то, что разрушительная конкуренция между функциональными подразделениями поощряется с большей энергией, чем борьба с внешними конкурентами. Возможно, классическим примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками, с другой. Это не только прямое недовольство друг другом, которое имеет место на всех собраниях, но также скрытые неформальные разговоры между сотрудниками отдела сбыта, маркетологами, производственниками, в которых опять-таки речь идет только о тех трудностях, которые создает им другой отдел. Если бы одна десятая этой энергии, интеллекта и времени шла на поиск путей улучшения ситуации в конкурентной борьбе, организация обязательно получила бы какую-нибудь выгоду из этого.

Обмен информацией также часто в значительной степени тормозится из-за чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам передавать сообщения «наверх» по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем там уже спустить «вниз» опять по цепочке. И это вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю. Это происходит из-за множества причин, главным образом из-за недоверия к людям из других функциональных отделов, а следовательно, из страха подставить себя под удар.

Другая проблема с обменом информацией в функционально построенной окружающей среде состоит в том, что иногда такой среды просто не существует, люди пекутся о работе своей функции или отдела, забывая про всю остальную деятельность вокруг них, которая, казалось бы, должна вызывать у них живой интерес и заботу. Неудивительно, что так много организационных проблем порождены природой межфункционального общения. Но функциональный подход жив до сих пор, потому что до недавнего времени все были убеждены, что альтернативы не существует.

Бизнес-процессы. Хотя люди, вовлеченные в процесс производства, мыслили в терминах производственных процессов в течение многих десятилетий, теория бизнес-процессов впервые появилась меньше двадцати лет назад и сначала была встречена полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением концепции всеобщего управления качеством (TQM) в организациях идея управления бизнес-процессами получила развитие.

Медленно и болезненно, но компаниям пришлось признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией. Для большинства менеджеров - это единственная цель их трудовой жизни. Но работа не движется вверх и вниз вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве организаций никем не управляются и никто за них не отвечает.

Итак, что такое бизнес-процесс? Наиболее простой ответ - это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине, четко очерченный конец. Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные не в последнюю очередь потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникать внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся. Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и организации приходят к различным взглядам, даже когда процессы, которые они описывают, похожи. На практике это не имеет значения при условии, что описанные процессы представляют собой полные и цельные потоки работы, и никакие этапы не пропущены. Это применимо также к описанию субпроцессов, на которые, должны, естественно, разбиваться большие процессы.

На рис. 8 бизнес-процессы изображены в виде треугольников. Цель схемы - показать поставщика и данные на входе, сам процесс и клиента с соответствующими данными на выходе.

Стрелками указывается обратная связь от клиента к поставщику.



Рис. 8. Схема бизнес-процесса

Таким образом, бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на входе используются один или более видов ресурсов, и в результате которой на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

Границы процессов. Процессы - это потоки работы, у которых есть свои границы, т.е. начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которых он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам. Например, первичным входом в процессе сбыта может быть получение отделом сбыта подтвержденных заказов. Первичным выходом процесса может быть что-то материальное, например покупка нового оборудования, или нематериальное, например получение определенной информации или оказание определенной услуги. Первичным выходом процесса сбыта может быть предъявление чеков к оплате в банке.

После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем, может понадобиться на различных стадиях. Производя реинжиниринг процесса, мы не заботимся о том, откуда появляются эти вторичные входы, и они не анализируются. Если над ними все же требуется поработать, то это будет уже в рамках другого проекта реинжиниринга и использования альтернативных методов.

Точно так же, как существуют вторичные входы, существуют и вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. В нашем примере сверхурочное время может быть началом процесса начисления заработной платы.

Единственной целью процесса является удовлетворение требований клиентов. Клиенты процесса бывают двух типов: внешние и внутренние. Внешние клиенты- потребители и заказчики продукции вне компании. Внутренние клиенты - потребители внутри компании и, как правило, другой функциональный отдел или подразделение.

В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы. Основные процессы - это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов. Примером может служить ресторан, где основным процессом является поставка качественной пищи на стол клиента. Вспомогательные процессы могут включать уборку столов и мытье посуды, выписку счета и прием денег и т.д.

Преимущества управления процессами. Глубокое понимание и ориентация на управление бизнес-процессами потенциально дают огромные преимущества. Например, в этих обстоятельствах координация работы должна стать намного более эффективной, поскольку работа перетекает из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок, и требования клиента удовлетворяются в минимальные сроки. Лучше узнаются покупатели, уменьшаются конфликты между отделами и задержки между различными этапами процесса. В организациях с функциональной структурой конфликты между отделами, даже в случае отсутствия прямого антагонизма, влияют на положение дел; соответственно, клиенты страдают от неадекватного обслуживания.