2668.02.01_РУ.01_1. Литература 5 тематический обзор 6 реструктуризация управления компанией 6

• Название: Литература 5 тематический обзор 6 реструктуризация управления компанией 6
• Дата: 03.04.2022
• Размер: 2.05 Mb.
• Имя файла: 2668.02.01_РУ.01_1.doc
• Тип: Литература; #439430
• страница: 3 из 8

2.2. Подходы к оптимизации бизнес-процессов

Концентрация усилий на оптимизации бизнес-процессов проникла в самые отдаленные уголки организаций. Концепция и методы оптимизации бизнес-процессов направлены на осуществление крайне быстрого, «прорывного» улучшения в рамках единичного процесса. Работа по улучшению бизнес-процессов начинается с концентрации внимания на определении, понимании и улучшении мероприятий, протекающих в рамках основных процессов. Оптимизация бизнес-процессов приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок.

Концепция оптимизации бизнес-процессов основывается на четырех подходах.

1. 
   Методика быстрого анализа решения (FAST).
   
2. 
   Бенчмаркинг процесса.
   
3. 
   Перепроектирование процесса.
   
4. 
   Реинжиниринг процесса.
   

FAST (методика быстрого анализа решения)

Методика FAST (Functional Analisis Sistem Techniue) - методика быстрого анализа решения на основе систематизированного анализа функций. Этот подход основывается на способе улучшения, впервые использованном компанией IBM в середине 1980-х гг. Методика быстрого анализа решения - это «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе одно-, двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения. Выявление возможностей для улучшений и одобрение их внедрения осуществляется за один - два дня, поэтому данный подход и получил свое название FAST.

Подход FAST реализуется в ходе следующих 9 этапов.

1. 
   Определяется проблема или процесс, кандидат на FAST.
   
2. 
   Заказчик высокого уровня (например, генеральный директор компании) соглашается поддержать инициативу проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить. Процесс должен быть в рамках компетенции заказчика.
   
3. 
   Назначается команда FAST, подготавливается и одобряется заказчиком набор целей.
   
4. 
   Команда FAST собирается в течение одного-двух дней для разработки обобщенной блоксхемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение 3-х месяцев. Все другие предложения должны быть переданы заказчику для дальнейшего рассмотрения в будущем.
   
5. 
   Члены команды FAST должны признать свою ответственность за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику.
   
6. 
   По истечении одно-, двухдневного совещания заказчик присоединяется к совещанию, и команда FAST представляет ему свои выводы.
   
7. 
   Перед окончанием совещания заказчик одобряет или отвергает предложенные улучшения. Крайне важно, чтобы заказчик не откладывал принятие решения относительно предложений, в противном случае данный подход быстро становится неэффективным.
   
8. 
   Одобренные решения внедряются назначенными членами команды FAST в течение следующих 3-х месяцев.
   

В основе методики FAST лежит построение схемы функций, напоминающей сетевые графики. Объектом изучения являются основная анализируемая функция и взаимосвязи в системе функциональных характеристик объекта. Область исследуемой проблемы ограничивается на схеме двумя вертикальными пунктирными линиями, между которыми располагаются исследуемые функции. Функция более высокого уровня, находящаяся слева от левой граничной линии, не является объектом анализа и не обязательно полностью реализуется с помощью функций, находящихся от нее справа.

На всех диаграммах имеются так называемые функции критического пути, которые располагаются на горизонтальной линии, пересекающей граничные линии: основная функция (основные функции), вспомогательные, необходимые для реализации основной, а также функции более высокого и более низкого уровней. Изменение способа реализации функции на критическом пути влияет на функции, лежащие справа от нее. Все вспомогательные функции, не являющиеся функциями критического пути, располагаются либо над, либо под последними. Это могут быть необходимые вспомогательные, эстетические или ненужные функции.

В левом верхнем углу диаграммы располагают технические характеристики или показатели, которых необходимо достичь и которые являются целевыми ориентирами поиска. Функции, являющиеся объектом анализа постоянно, находятся над линией критического пути в верхнем правом углу диаграммы, функции одноразового действия - над линией критического пути в центре диаграммы.

Для установления приоритетности функций, их взаимосвязи и взаимозависимости, а также для проверки их расположения на диаграмме пользуются логическими тестами, основанными на вопросах: "Как?"; "Почему?"; "Когда?". С помощью первого теста получают ответ на вопрос: "Как осуществляется функция?", который должен содержаться в формулировке функции, расположенной непосредственно справа от анализируемой. Если эта функция не дает ответа на поставленный вопрос, значит, она неправильно сформулирована или неправильно размещена на диаграмме. Второй тест позволяет ответить на вопрос: "Почему осуществляется функция?". Ответ должен содержаться в формулировке функции, расположенной непосредственно слева от рассматриваемой. При проведении третьего теста в отношении каждой функции ставится вопрос: "Когда осуществляется данная функция", ответ на который содержится в формулировке второстепенных функций, осуществляемых одновременно с той или иной функцией критического пути или ею обусловленных. Второстепенные критические пути образуются функциями, не лежащими на главном критическом пути и подчиняющимися правилам формулирования функций.

На рис. 9 представлена принципиальная схема построения диаграммы функций по методике FAST. Методика быстрого анализа решения может применяться к мероприятиям любого уровня, начиная с основных процессов и заканчивая уровнем мероприятий. Этот подход к оптимизации бизнес-процессов сосредоточивается на отдельной одно- или двухдневной встрече, в ходе которой определяются источники проблемы и/или этапы процесса, не добавляющие ценности. Типичными улучшениями при применении FAST подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15% за 3-месячный период.



Рис. 9. Построение диаграммы функций с помощью методики FAST

Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг процесса - известный метод, получивший второе рождение, когда компания Xerox воспользовалась им для радикального изменения своей стратегии и получила премию Малькольма Болдриджа (Malcolm Baldridge Award). В наше время этот подход многие понимают неверно, поскольку думают, что бенчмаркинг процесса - это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой организации. Однако сравнение показателей - это лишь один из первых шагов эталонного тестирования процесса. Данный вид деятельности правильнее было бы назвать сравнительным анализом. Название метода происходит от английских слов bench (уровень, высота) и mark (отметка). Это словосочетание трактуется поразному: опорная отметка, отметка высоты, эталонное сравнение и т.п.

Бенчмаркинг процесса - это систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.

Обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50%. При осуществлении типичного проекта бенчмаркинга процесса разработка наиболее выгодного, нацеленного на будущее решения занимает от 4 до 6 месяцев. По мнению специалистов, этот подход имеет смысл использовать для 5-20% основных процессов организации.

Существует множество различных видов бенчмаркинга процесса. Некоторые из них включают сравнительное изучение продукта, бизнес-процесса, производственного процесса и оборудования.

При бенчмаркинге бизнес-процесса ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений. Обычно, основываясь на сравнительном анализе, определяют несколько организаций, которые функционируют лучше, чем организация, проводящая это исследование. После этого команда, проводящая бенчмаркинг, оценивает процессы другой организации, для того чтобы определить, почему они функционируют лучше, чем процессы в организации, проводящей это исследование. Команда использует полученную информацию для разработки и внедрения усовершенствованных процессов, сочетающих в себе лучшие черты процессов «эталонных» организаций, при этом часто создавая процессы, которые оказываются намного продуктивнее, чем любой из изучаемых ими ранее. Концепция проектирования процессов часто называется концепцией наиболее выгодного нацеленного на будущее решения (Best-Value Futuге-StаtеSоlutiоп «BFSS»). Зачастую BFSS - не самая лучшая из доступных методик. К примеру, возможно, наиболее правильным бизнес-решением будет улучшение на 30% в течение 90 дней, чем 40-процентное улучшение в течение 18 месяцев.

Принципы бенчмаркинга

Определив основное содержание бенчмаркинга, рассмотрим более подробно его основные принципы.

1. 
   Взаимность. Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других, и только уважение правил игры всеми участниками гарантирует всем хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано.
   
2. 
   Аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего зависит успех деятельности.
   
3. 
   Измерение. Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.
   
4. 
   Достоверность. Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.
   

Этапы процесса бенчмаркинга Процесс бенчмаркинга включает пять этапов.

1. 
   Определение объекта анализа превосходства. Здесь нужно установить те объекты предприятия полиграфической промышленности, которые можно исследовать при помощи анализа производства. Существует возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя. Далее, этот инструмент может найти применение при анализе товаров, контрольных показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе нет никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и требований самого предприятия.
   
2. 
   Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией.
   

Этот процесс включает следующие шаги:

• 
  беглый обзор (от английского слова to skim - бегло прочитывать, пробежать глазами). На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные;
  
• 
  приведение в порядок (от английского слова to trim - отделывать, шлифовать, приводить в порядок). В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся к этому моменту сведения;
  
• 
  выбор лучших (от английского слова to cream - снимать сливки). На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими. В качестве источников информации предлагаются: отчеты о деятельности фирм; журналы, книги, базы данных; перечень предприятий;
  
• 
  деловые связи; консалтинговые компании; специализированные конференции, семинары, ярмарки; союзы, исследовательские учреждения и т.д., специалисты; маркетинговые клубы; сотрудники различных комиссий; участие в наблюдательных советах.
  

3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.

Сбор информации включает следующие подзадачи:

• 
  концепцию опросных листов, которая содержит определения и объяснения;
  
• 
  подбор информацию о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);
  
• 
  сбор фактов о партнере по анализу превосходства;
  
• 
  использование дополнительных источников;
  
• 
  документальное оформление информации;
  
• 
  проверку имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственности руководящими работниками как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства.
  

4. Анализ информации. Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать - значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ действий:

• 
  упорядочение и сопоставление полученных данных;
  
• 
  контроль качества информационных материалов;
  
• 
  наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение;
  
• 
  выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатков;
  
• 
  проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительно некоторых подразделений или процессов (анализ "изготовление или покупка").
  

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Пятая стадия включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам. Речь идет о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры - иначе анализ превосходства выльется в стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необходима коренная переориентация. Такое целенаправленное инновационное внедрение означает:

• 
  размышления о последствиях анализа превосходства;
  
• 
  представление отчета о результатах заинтересованным лицам;
  
• 
  выявление возможностей улучшения;
  
• 
  увязку с обычным планом работ предприятия;
  
• 
  разработку плана введения необходимых изменений;
  
• 
  внедрение плана в жизнь;
  
• 
  понимание анализа превосходства как непрерывного процесса;
  
• 
  использование результатов для дальнейшего инновационного развития.
  

Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий, и, во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам. Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или даже опустится ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства - это не единовременное действие, он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его внедрения значительно снижаются:

• 
  сотрудники прониклись доверием к такому инструменту, как анализ превосходства;
  
• 
  были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно поддерживать посредством регулярного обмена. При этом надо только следить, не всплыли ли новые лучшие предприятия;
  
• 
  известны важные источники информации, уже существует база данных, которую нужно только пополнять.
  

Предпосылкой оптимального использования этих опытных данных является детализированное и систематическое документирование всех прежних сведений по анализу превосходства.

Перепроектироваиие процесса (концентрированное улучшение)

Подход к перепроектированию процесса концентрирует усилия команды по улучшению процесса на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование бизнеспроцессов - методика улучшения бизнес-процессов, основанная на детальном анализе существующих бизнес-процессов и предполагающая не создание улучшаемого бизнес-процесса заново, а приведение существующего процесса к виду, наиболее соответствующему стратегическим целям и миссии организации. Перепроектирование процесса (без этапа внедрения) занимает немало времени – 2,5-3 месяца. Эффект от этого подхода при правильном применении может достичь 30-60% экономии.

Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Правильно будет использовать этот подход приблизительно для 70-90% бизнес-процессов компании. Такой подход используется в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30-60% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество.

Суть подхода в следующем: команда специалистов строит имитационную модель процесса (as-is), а затем последовательно применяет к ней ряд инструментов. Применяются следующие рационализирующие средства:

• 
  устранение бюрократии;
  
• 
  анализ добавленной ценности;
  
• 
  устранение дублирования;
  
• 
  упрощение методов;
  
• 
  сокращение длительности цикла;
  
• 
  защита от ошибок (анализ текущих проблем);
  
• 
  модернизация процесса;
  
• 
  стандартизация;
  
• 
  автоматизация, механизация, применение информационных технологий.
  

Информационно-технологические инструменты применяются только после того, как оптимизированы входящие в процесс мероприятия. На выходе получают модель to-be, существенно отличающуюся от начального варианта, которая затем и внедряется. Далее в ход пускаются наилучшие наработки в области информационных технологий и компьютеризации для поддержки оптимального процесса.

Все это действительно делает информационные технологии скорее инструментом, чем движущей силой процесса. Согласно концепции перепроектирования, команда по улучшению процесса не создает новые пути применения информационной технологии, но использует преимущества уже опробованных методик. Часто сравнительный анализ процессов проводится параллельно с перепроектированием мероприятий, чтобы гарантировать, что перепроектированный процесс будет не хуже или даже лучше соответствующего эталона.

Реинжиниринг процесса (разработка нового процесса)

Реинжиниринг процесса - наиболее радикальный из всех четырех подходов к улучшению бизнес-процессов. Его также часто называют инновацией процесса, поскольку успех, как правило, основывается на инновациях и творческих способностях команды по улучшению процесса. Основоположник теории реинжиниринга, М. Хаммер, следующим образом определяет его сущность: реинжиниринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых для показателях результативности. Этот подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации. Бизнес-реинжиниринг, или реинжиниринг бизнеса, - это комплекс мер, предпринятых организацией для преобразования своих внутренних процессов и систем контроля из традиционной вертикальной (иерархической) структуры в структуру горизонтальную, межфункциональную, неиерархическую, построенную на основе проектных команд и направленную на удовлетворение запросов потребителей.

Реинжиниринг процесса, если его проводить правильно, снижает затраты и длительность цикла на 60-90% и уровень ошибок на 40-70%. Данный подход очень полезен в тех случаях, когда процесс к настоящему моменту настолько устарел, что не стоит даже пытаться его сохранить или воздействовать на него посредством BFSS. Реинжиниринг процесса является правильным шагом для 5-20% основных процессов, протекающих в организации. Если компания решает, что данный подход будет полезен более чем для 20% основных процессов, это должно крайне обеспокоить ее, поскольку основная проблема, возможно, связана с управлением в самой организации. Проблема управления должна решаться в первую очередь, перед тем, как значительные усилия будут направлены на улучшение процесса, который будет утвержден.

Данный подход позволяет команде по улучшению процесса максимально приблизить его к идеалу. Команда оценивает процесс, задавая себе вопрос, как бы она спланировала процесс, если бы не было никаких ограничений. Часто этот подход стимулирует команду к разработке принципиально нового проекта процесса, который становится настоящим прорывом.

Реинжиниринг процесса обеспечивает максимальные улучшения, но тем не менее остается наиболее дорогостоящим из всех подходов к оптимизации бизнес-процессов и требует много времени. С ним связана также наибольшая степень риска. Часто подход реинжиниринга процесса включает в себя организационную перестройку и может быть крайне разрушительным для организации. Большинство организаций за определенный период могут эффективно внедрять не более одного изменения такого масштаба.

Каждый из рассмотренных подходов к оптимизации бизнес-процессов имеет определенные достоинства и недостатки.

Какой из подходов использовать - решает высший менеджмент компании. Остановимся на последнем подходе - реинжиниринге бизнес-процессов как наиболее радикальном методе внедрения изменений. Однако представленная в этой теме методика проведения реинжиниринга может применяться и при других подходах к оптимизации бизнес-процессов.