2668.02.01_РУ.01_1. Литература 5 тематический обзор 6 реструктуризация управления компанией 6

• Название: Литература 5 тематический обзор 6 реструктуризация управления компанией 6
• Дата: 03.04.2022
• Размер: 2.05 Mb.
• Имя файла: 2668.02.01_РУ.01_1.doc
• Тип: Литература; #439430
• страница: 1 из 8

О Г Л А В Л Е Н И Е

Стр.

ДИДАКТИЧЕСКИЙ ПЛАН 3

ЛИТЕРАТУРА 5

ТЕМАТИЧЕСКИЙ ОБЗОР 6

1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ 6

1.1. Понятие реструктуризации. Подходы к построению организационных структур 6

1.2. Организационный анализ компании 9

1.3. Связь модели стратегии и модели организационной структуры 15

1.4. Подходы к реструктуризации управления компанией 18

2. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 20

2.1. Управление с помощью процессов 20

2.2. Подходы к оптимизации бизнес-процессов 24

2.3. Обзор концепции реинжиниринга бизнес-процессов 31

2.4. Последовательность реализации реинжинирингового проекта 33

3. КОНЦЕПЦИЯ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ 42

3.1. Необходимость организационного обучения. Понятие «обучающаяся организация» 42

3.2. Признаки обучающихся организаций 43

3.3. Индивидуальное и организационное обучение 46

3.4. Теория создания организационного знания И. Нонаки и Х. Такеучи 49

3.5. Содержание знания и спираль создания знания 52

4. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 54

4.1. Мониторинг и контроль процесса организационных изменений 54

4.2. Применение сбалансированной системы показателей для оценки эффективности организационных изменений 57

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ 69

____________________________________________________________________________________ ГЛОССАРИЙ 73

ДИДАКТИЧЕСКИЙ ПЛАН

Реструктуризация управления компанией. Понятие реструктуризации. Подходы к построению организационных структур. Организационный анализ компании. Связь модели стратегии и модели организационной структуры. Подходы к реструктуризации управления компанией.

Реинжиниринг бизнес-процессов. Управление с помощью процессов. Подходы к оптимизации бизнес-процессов. Обзор концепции реинжиниринга бизнес-процессов. Последовательность реализации реинжинирингового проекта. Принципы реинжиниринга. Условия успешного реинжиниринга и факторы риска.

Концепция обучающейся организации. Необходимость организационного обучения. Понятие «обучающаяся организация». Признаки обучающихся организаций. Индивидуальное и организационное обучение. Теория создания организационного знания И. Нонаки и Х. Такеучи. Содержание знания и спираль создания знания.

Эффективность организационных изменений. Мониторинг и контроль процесса организационных изменений. Применение сбалансированной системы показателей для оценки эффективности организационных изменений.

ЛИТЕРАТУРА

Основная

^*1. Балашов В.Г., Ириков В.А. Технологии повышения финансового результата предприятий и корпораций. – М.: МЦФЭР, 2006.

^*2. Мазур И.И., Ольдерогге Н.Г., Шапиро В.Д. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2006.

^*3. Мазур И.И., Ольдерогге Н.Г., Шапиро В.Д. Эффективный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2003.

Дополнительная

1. 
   Дмитриев Д.В. Управление проектами. – М.: Юркнига, 2003.
   
2. 
   Карташова Л.В., Никонова Т.В. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007.
   
3. 
   Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 2007.
   
4. 
   Кутелев П.В. Организационный инжиниринг. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.
   
5. 
   Масленникова Н.П. Управление развитием организации: Монография. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.
   
6. 
   Организационное поведение в таблицах и схемах: Учебное пособие / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громова. – СПб.: Питер, 2004.
   
7. 
   Организационное поведение / Под ред. И.В. Бородушко, В.П. Иванова. – М.: ЮНИТИ, 2007.
   
8. 
   Реинжиниринг производства: Учебное пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Л.Н. Оголевой. – М.: КНОРУС, 2005.
   

Примечание. Знаком (*) отмечены работы, на основе которых составлен тематический обзор.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ ОБЗОР¹

1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

1.1. Понятие реструктуризации. Подходы к построению организационных структур

Любое предприятие, с точки зрения системного подхода, представляет собой взаимодействие объекта управления и органа управления, который осуществляет воздействие на объект для достижения их общих целей (рис. 1). Объект управления – это результат взаимодействия элементов системы управления, который обеспечивает его эффективное функционирование.



Рис. 1. Схема системы управления

Для координации своей деятельности система, т.е. предприятие, использует два инструмента:

• 
  организационная структура предприятия – представляет собой иерархически упорядоченную совокупность всех элементов управления (должностей и подразделений), которая отражает административные связи между ними (соподчинение); организационную структуру можно оценить как относительно статическую составляющую системы управления;
  
• 
  бизнес-процессы – совокупность функций, объединенных определенным управляющим воздействием, характеризуемая в течение определенного времени фиксированным направлением связей между функциями, набором признаков, которые обозначают момент ее начала и окончания.
  

Это динамическая характеристика управления предприятием.

Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль «несущей конструкции» предприятия. Обусловленная теми или иными управленческими решениями организационная структура предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных – изменения в составе собственников и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией структуры организации.

Изменение структуры системы называется реструктуризацией. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение организационной структуры; если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация – это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. В этой теме мы остановимся только на вопросах изменения организационной структуры и будем рассматривать понятие «реструктуризация» в узком смысле слова. Для изменения структуры бизнес-процессов мы будем использовать понятие «реинжиниринг бизнес-процессов».

Изменения в организационной структуре определяют задачи, которые ставятся перед сотрудниками, и методы мотивации к труду. Рассмотрим пять основных подходов к разработке структуры организации. Функциональный, дивизиональный и матричный подходы относятся к традиционным (формирование отделов и взаимоотношения между ними определяются командной цепочкой, направленной из вершины к основанию иерархической пирамиды). Относительно новыми подходами, призванными удовлетворить потребности организаций, оперирующих в высококонкурентной глобальной среде, являются командный и сетевой.

1. 
   Функциональный подход – сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами выполняемой деятельности и квалификацией (инженерный отдел или бухгалтерия). Линейнофукциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).
   
2. 
   Дивизиональный подход – отделы группируются в самодостаточные подразделения в соответствии с общностью выпускаемых товаров, потребителями или по географическому принципу. Базисом департаментализации выступает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений. Дивизиональные структуры широко используются в практике управления диверсифицированными (многопродуктовыми) компаниями и при значительной территориальной разобщенности подразделений. Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия (автомобилестроительные) и коммерческие банки с развитой филиальной сетью.
   

Поскольку линейно-функциональные и дивизиональные организационные структуры наиболее распространены в современной экономике, в том числе и российской, сравним их некоторые экономические характеристики, что позволит не только уточнить сильные стороны и уязвимые места этих структур, но и конкретизирует их общую оценку и понимание роли и значения для отдельных отраслей (табл. 1).

Таблица 1

Сравнительный анализ линейно-функциональной и дивизиональной организационной структуры

Параметры сравнения	Линейно-функциональная структура	Дивизиональная структура
Характеристика состояния внешней среды	Стабильная и предсказуемая	Динамичная и прогнозируемая
Принцип функционирования	Безусловная специализация управленческих кадров	Междисциплинарный подход
Специфика управленческих решений	Последовательный экономичный процесс	Оперативность в принятии решений

3. 
   Матричный подход - сосуществование функциональных и дивизиональных перекрывающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчетны двум непосредственным начальникам. Матричные структуры представляют собой сложные организационные построения, ориентированные на нововведения и предъявляющие особые требования к персоналу (в частности – линейным руководителям) и уровню координации различных работ в организации. Такой подход особенно эффективен и требуется в условиях динамичного изменения сложной внешней среды.
   

Поэтому матричные структуры получили широкое распространение в высокотехнологичных и быстро развивающихся отраслях – химическая и фармацевтическая промышленность, электроника, медицина.

Однако серьезный недостаток матричной организации деятельности – ее сложность – порождает множество управленческих проблем. Накопленный опыт позволяет определить эти проблемы и сформулировать направления их решения (табл. 2).

Таблица 2

Характеристика матричных структур организации

Проблема матричных организаций	Причина и пути устранения проблем матричных организаций
1	2
Тенденция к анархии	Нечетко распределены права и ответственность между двумя линиями структуры. Необходима ясность, четкость в этом вопросе
Борьба за власть	Нечеткое определение полномочий. Необходимо установить баланс отношений проектных и функциональных руководителей
Развитие групповщины	Становится нормой принятие всех решений группой. Необходимо стимулирование индивидуальных усилий

Продолжение табл. 2

1	2
Крах в период экономического кризиса	Матричные ячейки нерешительны в период общего ухудшения обстановки. Необходимо вмешательство высшего руководства в планирование и контроль выполнения работ
Высокие накладные расходы	Увеличение числа руководителей требует увеличения расходов. Сократить “множественность” ролей руководителей
Разрыв между управленческими уровнями	В матрице работают по-новому нижние звенья, высшие - не пользуются матрицей. Необходимо вовлечь высшее руководство, уменьшив размер ячеек матрицы
Отсутствие контроля по уровням управления	Ячейки существуют на каждом уровне и усложняют систему. Необходимо создавать матричные ячейки только вокруг критических проблем развития организации
“Самолюбование организации”	Организация замыкается сама в себе. Высшее руководство должно постоянно держать в центре внимания цели организации
Трудности в принятии решений	Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегирование права принятия решений на уровень их реализации

4. 
   Командный подход – для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов в организации создаются команды, пронизывающие все ее уровни от офиса президента до цехов.
   
5. 
   Сетевой подход – организация «ужимается», центральное положение занимает брокер, поддерживающий с помощью телекоммуникационных технологий связи с другими осуществляющими «жизненные» функции отделами. Отделы полностью независимы и оплачивают услуги брокера по контракту, из прибыли. Отделы могут быть размещены в любой точке земного шара.
   

Организационная структура - это своего рода альтернатива штатному расписанию, структурному срезу по персоналу, хорошо знакомому старшему поколению руководителей российских компаний. На советских предприятиях это был основной структурообразующий документ организации: сначала расписывались все должности, к ним «привязывался» фонд оплаты труда, а поскольку он нормировался, то структурные изменения могли быть только следствием изменения штатного расписания. Сейчас штатное расписание отражает структуру компании весьма условно. Вместо этого руководитель может издать приказ или «Положение об организационной структуре компании», выделив основные структурные звенья, направления их деятельности, задачи, которые они решают, права и обязанности. Смысл этого документа в том, что он является исходным для всех остальных управленческих действий. Без такого первого шага невозможен и регулярный менеджмент - его просто некуда будет внедрять.

1.2. Организационный анализ компании

Проведению изменений и реструктуризации управления компании предшествует организационный анализ ситуации «как есть». Практика менеджмента выработала ряд подходов к проведению организационного анализа. Некоторые из них с полным основанием относятся к разряду «классических», другие выступают в разряде «новейшие».

Наибольшее распространение среди подходов к проведению организационного анализа получил инжиниринговый подход. Организационный анализ компании при таком подходе проводится по определенной схеме с помощью полной бизнес-модели компании. Компания рассматривается как целевая, открытая, социально-экономическая система, принадлежащая иерархической совокупности открытых внешних надсистем (рынок, государственные учреждения и пр.) и внутренних подсистем (отделы, цеха, бригады и пр.). Возможности компании определяются характеристиками ее структурных подразделений и организацией их взаимодействия. На рис. 2 представлена обобщенная схема организационного бизнес-моделирования. Построение бизнес-модели компании начинается с описания модели взаимодействия с внешней средой по закону единства и борьбы противоположностей, то есть с определения миссии компании.



Рис. 2. Обобщенная схема организационного бизнес-моделирования

Миссия согласно [ISO-15704] – это:

1. 
   Деятельность, осуществляемая предприятием для того, чтобы выполнить функцию, для которой оно было учреждено, - предоставления заказчикам продукта или услуги.
   
2. 
   Механизм, с помощью которого предприятие реализует свои цели и задачи.
   

Миссия компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка определяется как компромисс интересов рынка и компании. При этом миссия как атрибут открытой системы разрабатывается, с одной стороны, исходя из рыночной конъюнктуры и позиционирования компании относительно других участников внешней среды, а с другой - исходя из объективных возможностей компании и ее субъективных ценностей, ожиданий и принципов. Миссия является своеобразной мерой устремлений компании и, в частности, определяет рыночные претензии компании (предмет конкурентной борьбы). Определение миссии позволяет сформировать дерево целей компании - иерархические списки уточнения и детализации миссии.

Дерево целей формирует дерево стратегий - иерархические списки уточнения и детализации достижения целей. При этом на корпоративном уровне разрабатываются стратегии роста, интеграции и инвестиции бизнесов. Блок бизнес-стратегий определяет продуктовые и конкурентные стратегии, а также стратегии сегментации и продвижения. Ресурсные стратегии определяют стратегии привлечения материальных, финансовых, человеческих и информационных ресурсов. Функциональные стратегии определяют стратегии в организации компонентов управления и этапов жизненного цикла продукции. Одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений (субподряд, сервисные услуги, продвижение и пр.). Это позволяет обеспечить заказчикам необходимый продукт требуемого качества, в нужном количестве, в нужном месте, в нужное время и по приемлемой цене. При этом компания может занять в партнерской цепочке создаваемых ценностей оптимальное место, где ее возможности и потенциал будут использоваться наилучшим образом. Это дает возможность сформировать бизнес-потенциал компании - набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение потребностей конкретных сегментов рынка. Далее, исходя из специфики каналов сбыта, формируется первоначальное представление об организационной структуре (определяются центры коммерческой ответственности). Возникает понимание основных ресурсов, необходимых для воспроизводства товарной номенклатуры.

Бизнес-потенциал, в свою очередь, определяет функционал компании - перечень бизнесфункций, функций менеджмента и функций обеспечения, требуемых для поддержания на регулярной основе указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, уточняются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

Построение бизнес-потенциалаифункционала компаниипозволяет с помощью матрицы проекций определить зоны ответственности менеджмента.

Матрица проекций - модель, представленная в виде матрицы, задающей систему отношений между классификаторами в любой их комбинации.

Матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечивает построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволяет внедрить систему бюджетного управления. Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.), а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Дальнейшая детализация матрицы (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий обеспечит разработку пакета должностных инструкций.

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании пока в свернутом виде (как функции), идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

• 
  базовое Положение об организационно-функциональной структуре компании;
  
• 
  пакет Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.);  пакет Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п.);  должностные инструкции.
  

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамического описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Процессные потоковые модели - это модели, описывающие процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. Сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании. При этом создается система справочников, на основании которых получают пакеты необходимых документов и отчетов.

Такой подход позволяет описать деятельность компании с помощью универсального множества управленческих регистров (цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и др.).

Управленческие регистры по своей структуре представляют собой иерархические классификаторы. Объединяя классификаторы в функциональные группы и закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, можно получить полную бизнес-модель компании.

При этом происходит процессно-целевое описание компании, позволяющее получить взаимосвязанные ответы на следующие вопросы: зачем? что? где? кто? как? когда? кому? сколько? (рис. 3).



Рис. 3. Основные этапы процессно-целевого описания компании

Следовательно, полная бизнес-модель компании - это совокупность функционально ориентированных информационных моделей, обеспечивающая взаимосвязанные ответы на следующие вопросы: вопросы: зачем? что? где? кто? сколько? как? когда? кому? (рис. 4).



Рис. 4. Полная бизнес-модель компании

Таким образом, организационный анализ предполагает построение комплекса взаимосвязанных информационных моделей компании, который включает:

• 
  стратегическую модель целеполагания (отвечает на вопросы: зачем компания занимается именно этим бизнесом, почему предполагает быть конкурентоспособной, какие цели и стратегии для этого необходимо реализовать);
  
• 
  организационно-функциональную модель (отвечает на вопросы: кто? что? делает в компании и кто за что отвечает?) - это состав и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих различные функции по управлению данным предприятием;
  
• 
  функционально-технологическую модель (отвечает на вопросы: что? как? реализуется в компании) - это внутреннее строение материально-энергетических процессов, состав и соотношение оборудования;
  
• 
  процессно-ролевую модель (отвечает на вопросы: кто? что? как? кому?);
  
• 
  количественную модель (отвечает на вопрос сколько необходимо ресурсов);
  
• 
  модель структуры данных (отвечает на вопрос: в каком виде описываются регламенты компании и объекты внешнего окружения?).
  

Представленная совокупность моделей обеспечивает необходимую полноту и точность описания компании и позволяет вырабатывать понятные требования к проектируемой информационной системе.

В регулярном менеджменте техника разработки и постановки задачи опирается на систему понятных, простых и конкретных действий. Применительно к разработке «Положения об организационной структуре» это выглядит примерно так.

Прежде всего, нужно понять, кто и что делает в компании. Выражаясь бухгалтерским языком, провести тотальную «инвентаризацию» подразделений, персонала и функций. Директору надо выяснить, сколько функций связано с деятельностью его компании и какие звенья отвечают за их выполнение (рис. 5, блоки 1, 2).



Рис. 5. Алгоритм разработки и адаптации «Положения об организационной структуре»

Далее из двух списков нужно построить матрицу (таблицу). Матрица организационных проекцийпредставляет собой таблицу, в строках которой расположен список исполнительных звеньев, в столбцах - список функций, выполняемых в компании (рис. 5, блок 3).

Для каждой функции определяется исполнительное звено, отвечающее за эту функцию. Затем нужно по каждой функции найти исполнительное звено, отвечающее за данную функцию, и в этом месте поставить значок (галочку, крестик, нолик). Заполнение такой таблицы позволяет по каждой функции найти исполняющее ее подразделение или сотрудника, а также увидеть пробелы как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников. Формирование зон ответственности за функционал компании выполняется с помощью матрицы организационных проекций (рис. 6). Матрица организационных проекций в компактной форме фиксирует информацию о том, кто и что делает в компании.



Рис. 6. Шаблон распределения функций по организационным звеньям

Заполнение такой таблицы позволяет по каждой функции найти исполняющие ее подразделения или сотрудника. Анализ заполненной таблицы позволяет увидеть "пробелы" как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников, а также рационально перераспределить все задачи между исполнителями и закрепить как систему в документе "Положение об организационной структуре".

Положение об организационной структуре - это внутрифирменный документ, фиксирующий: продукты и услуги компании, функции, выполняемые в компании, исполнительные звенья, реализующие функции, распределение функций по звеньям. Таблица проекций функций на исполнительные звенья может иметь весьма большую размерность. В средних компаниях это, например, 500 единиц - 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это может быть 5 000 единиц - 50 звеньев на 100 функций.

Результаты анализа таблицы помогают провести рациональную реструктуризацию исполнения функций, рационально распределить все задачи между исполнителями и обнародовать правила как систему в документе, который будет называться «Положением об организационной структуре».

1.3. Связь модели стратегии и модели организационной структуры

Реструктуризация управления, поиск организационной структуры «как нужно» направлены на реализацию стратегии компании. Организационная структура «обслуживает» стратегию, она должна быть адекватна стратегии.

Попытка установить соответствие стратегии и структуры средствами бизнес-инжиниринга привели к необходимости разработки методов моделирования стратегий. Потребовалось также разработать методы проекции характеристик, описывающих стратегию, на организационную структуру. Главной целью этих усилий является построение интегрированных моделей «стратегия - проекция стратегии на структуру - структура». Тем самым последовательно решается задача функционирования целей проведения реструктуризации и проектирования будущей модели организационной структуры под стратегию. И если в предыдущем разделе был рассмотрен метод моделирования организационной структуры, то в этом будут рассматриваться задачи моделирования стратегий, методы увязки модели, стратегии и модели организационной структуры.

Функциональные стратегии часто разделяются на типовые блоки - продукты, бизнеспроцессы, менеджмент, ресурсы - и представляются в виде целей и согласованных суждений относительно способа их достижения. Блок «Продукты» содержит суждения относительно предполагаемых продуктов и услуг компании, а блок «Менеджмент» в разделе «Организационная структура» - суждения относительно функций, звеньев, которые будут поддерживать предоставление намеченного перечня продуктов и услуг. Таким образом, осуществляется проекция стратегии на организационную структуру компании, обеспечивается соответствие стратегии и проекта новой организационной структуры.

В более широком аспекте разработка стратегии предопределяет разработку не только проекта организационной структуры, но и построение программы изменений и реструктуризацию бизнеспроцессов. В обобщенном виде схема стратегического планирования и управления представлена на рис. 7.

К омпания

Продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы

Рис. 7. Обобщенная схема стратегического планирования и управления

Схема отражает достаточно детализированный и полный процесс стратегического планирования. На практике компании применяют ту или иную часть этой полной схемы сообразно конкретным условиям.

Основу первого этапа составляет качественный анализ бизнеса (техники SWОТ-анализа, дерева целей), по результатам которого формируется список приоритетов развития и объектов реформирования, разрабатываются операции по нейтрализации слабых сторон компании и усилению ее преимуществ.

Детализации, применяемой в общем SWОТ-анализе для стратегического плана, может быть недостаточно, поэтому приходится отдельно рассматривать все выделенные элементы бизнеса (продукты, бизнес-процессы, менеджмент и ресурсы), которые, в свою очередь, тоже можно детализировать.

Как правило, ключевой вопрос касается продуктов и услуг, с которыми компания собирается позиционироваться на рынке. Для этого и проводятся маркетинговое исследование и мониторинг внешней среды. И на этом же этапе в процесс вмешивается субъективный фактор. Наличие этого фактора сильно влияет на результаты первого этапа, поскольку отражает ожидания и высших менеджеров компании, которые являются носителями стратегического видения.

Таким образом, вырабатывается философия стратегии компании, которая может повлиять на отказ от выпуска некоторых привычных продуктов или, наоборот, на решение организовать производство совершенно новой продукции.

Как только разработана стратегия, можно говорить о втором этапе стратегического планирования - моделировании бизнеса будущего. Специалисты должны разработать основные бизнес-процессы и логистику для обеспечения выпуска намеченной продукции, ответственные за менеджмент - систему управления. Естественно, должны быть рассчитаны человеческие, финансовые и информационные ресурсы. Затем происходит согласование всех компонентов модели.

После того как сформирована модель будущего бизнеса, начинается разработка функциональной программы развития. Основные ее элементы - продуктовая программа, программа бизнес-процессов, программа менеджмента, ресурсная программа.

Из приведенного описания следует, что продуктовая модель компании одновременно входит составной компонентой как в ее стратегию, так и в ее организационную модель и таким образом может служить связкой, «переходником» между ними.

Одним из основных результатов стратегического анализа и планирования является продуктовая стратегия. Продуктовая стратегия может быть преобразована в продуктовую модель компании. Функциональная структура компании при учете прочих условий и ограничений должна обеспечивать реализацию продуктовой стратегии. Структурная модель компании через необходимые исполнительные звенья и связанный с ними функционал должны обеспечивать реализацию продуктовой стратегии компании.

Продуктовая и организационная модели могут быть описаны и увязаны друг с другом матрицами проекций «продукты - функции», «функции - звенья».

Таким образом, устанавливается следующая цепочка зависимостей: стратегический анализ - стратегия - продуктовая стратегия - функциональная структура - структурная схема исполнительной системы - организационная структура «как нужно») для обслуживания стратегии. По ходу установления связей и разработки элементов схемы необходимо учитывать установки и ограничения, сформулированные и задокументированные во всех блоках стратегического плана.

1.4. Подходы к реструктуризации управления компанией

Реструктуризация управления компанией проводится в следующих ситуациях:

• 
  организационный анализ выявил недостатки существующей организационной структуры;
  
• 
  изменилась стратегия компании;
  
• 
  перераспределяется ответственность подразделений;
  
• 
  происходит сокращение (увеличение) компании;
  
• 
  компания переходит из линейно-функциональной в дивизиональную структуру
  

(и наоборот);

• 
  компания развивается, в результате чего появляются новые функции;
  
• 
  осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов;
  
• 
  внедряется регулярный менеджмент;
  
• 
  компания готовится к внедрению информационно-управляющей системы.
  

Модель реструктуризации организационной структуры управления включает программу изменений и проект новой организационной структуры. Программа изменений формулируется в следующих терминах:

• 
  убрать (добавить) продукт или услугу;
  
• 
  убрать (добавить) функцию;
  
• 
  убрать (добавить) исполнительное звено;
  
• 
  изменить функциональную структурную схему; изменить организационную структурную схему;
  
• 
  изменить соответствие функций и звеньев.
  

Проект новой организационной структуры и программы изменений основывается на существующей организационной модели и определяется стратегией компании.

Существует ряд типовых примеров реструктуризации. Рассмотрим несколько из них: сокращение компании, объединение двух компаний, добавление новых функций и реорганизация.

Реструктуризация управления в условиях сокращения. Вариантов сокращения может быть несколько. Один из них – сокращение системы управления, связанное с отказом от производства некоторых продуктов и услуг. Рассмотрим реструктуризацию управления в условиях сокращения на примере компании «Прогресс».

Сокращение продуктов группы компании «Прогресс». Одним из следствий финансового кризиса 1998 г. стал резкий рост цен на импортные товары, падение спроса на них, уменьшение объема импорта коммерческими компаниями, поиск импортозамещающих продуктов. Группа компаний «Прогресс» отметила значительное падение продаж элитных сортов кофе и в связи с этим решила отказаться от этого вида коммерческого бизнеса. На принятие данного кардинального решения повлияли и невысокие результаты до кризисного развития этого направления бизнеса компании. Быстрой перестройке системы управления компанией способствовало наличие в компании «Положения об организационной структуре», в котором с помощью средств моделирования Orgware были задокументированы продукты, функции, исполнительные звенья компании, а также их соответствие друг с другом. После принятия решения о сокращении бизнеса по кофе была проанализирована матрица проекций «продукты - функции». По этой матрице проекций были установлены функции обеспечения направления «кофе», и эти функции были ликвидированы. Что касается функций, например маркетинга, то в отношении других продуктов они сохранились, но объем выполнения их уменьшился. Анализ следующей матрицы проекций «функции - исполнительные звенья» позволил выявить исполнительные звенья, связанные с ликвидируемыми и сокращаемыми функциями. Относительно звеньев, функции которых были сокращены, было принято решение о сокращении их объема. Звенья, за которыми были закреплены только ликвидированные функции, были сокращены. При другом сценарии сокращения «уплотняются» функции и сокращается «раздутый штат» - один человек делает то, что раньше делали двое. Возможен такой сценарий сокращения, как сокращение объема продаж - сокращение объема (но не числа) функций - сокращение подразделений и т.д.

Реструктуризация управления в условиях слияния. С описания перечня продуктов и услуг начинается и сценарий слияния. Описываются продуктовые перечни сливающихся компаний, затем функции, поддерживающие выпуск продуктов, и исполнительные звенья, за которыми были закреплен данные функции. Первый вариант модели новой компании получается путем простого объединения этих трех параметров и построения матриц проекций «продукты - функции» и «функции - звенья». Естественно, что в такой модели наверняка окажутся дублирующие продукты, функции и организационные звенья, и матрицы проекций наглядно покажут это. Все дублирующие компоненты модели последовательно анализируются, и принимается решение о способе их объединения и устранении дублирования. При наличии нескольких вариантов объединения критерии отбора ищут в стратегии компании.

Появление новых функций. Существуют два варианта возникновения новых функций. Первый связан с выпуском новых продуктов, и тогда речь идет о появлении новых бизнесфункций и расширении функций управленческих.

Второй вариант касается только управленческих функций. Компании, которые уделяли менеджменту больше внимания, легче переносят кризис. Поэтому наиболее гибкие руководители из числа тех, кто мало уделял внимания менеджменту, будут увеличивать функции управления в своих компаниях. Кто-то станет искать новые рыночные ниши, и тут не обойтись без маркетинга, кому-то понадобится жесткий контроль над финансами, и нужно будет вводить бюджетирование. В определенных ситуациях появление новых функций может приводить к появлению новых звеньев, что тоже должно найти отражение в матрице проекций.

Сценарии реорганизации. Цели и критерии реорганизации обычно находятся далеко за рамками организационных моделей и определяются привходящими обстоятельствами. Так, например, в условиях финансового кризиса некоторые компании, чтобы сократить издержки, переходят от дивизиональной структуры на более экономную линейно-функциональную.

Этот сценарий называется реорганизацией. И если при дивизиональной структуре (состоящей, к примеру, из головной компании и двух подразделений) бюджетирование велось на двух уровнях управления в трех компаниях (соответственно, было три финансовых службы), то при линейнофункциональной структуре бюджетирование осуществляется лишь функциональной службой. Лишние оргзвенья ликвидируются. В определенных условиях многие компании, наоборот, стремятся перейти из линейно-функциональной в дивизиональную структуру. Изменения в организационных моделях наглядно демонстрируют матрицы организационных проекций.

Очевидно, что средства организационного моделирования не создают само решение, они лишь методически и технологически поддерживают его поиск. Поэтому выбор организационных моделей определяется главным образом в результате анализа складывающейся ситуации и стратегии компании.

Сложная задача разбивается на более простые - типовые. Рассмотренные сценарии являются локальными типовыми решениями, совокупность которых образует общее решение: во время реструктуризации компания может сокращать продукты, внедрять новые управленческие функции и менять дивизиональную структуру на линейно-функциональную одновременно. Такое наложение нескольких процессов делает проведение эффективной реструктуризации без специальных инструментов чрезвычайно сложным. В частности, это было одной из причин появления программных средств, которые позволяют «разбить» общий процесс изменений на локальные решения, смоделировать их в отдельности, а потом построить окончательную общую модель изменений.

Многое из описанного выше знакомо руководителям, по крайней мере на интуитивном уровне. Принципиальное отличие состоит в том, что организационное проектирование «в уме» доступно единицам, а с помощью соответствующей программной поддержки оно становится не сложнее ведения бухучета и построения прогнозных отчетов. Кроме того, в классическом варианте участие руководителей среднего звена в процессе разработки плана реструктуризации происходило методом рабочих совещаний, где зачастую одни и те же вопросы неоднократно повторялись. В бизнес-инжиниринге систематизированная фиксация и классификация существенной информации с помощью бизнес-моделей и информационных технологий позволяет значительно сократить время, необходимое для сбора информации и выработки решений.

Фактически применение динамического бизнес-моделирования позволяет разрабатывать проекты изменений одному человеку - организационным бухгалтером или специалистом по реинжинирингу. А вся необходимая увязка между изменениями продуктовой модели, функций и оргзвеньев хотя по-прежнему поддерживается коллективной работой сформированной для этого целевой группой, но уже в существенной мере опирается на средства информационных технологий.