менеджмент. Литература по теме Практические задания
 Скачать 1.59 Mb.
|
|
Тема 5. Организационная деятельность менеджера Вопросы темы: 1. Принципы организационной деятельности. 2. Организационная структура. 3. Организационные полномочия. 4. Базовые типы организационных структур. Цель изучения темы: изучение принципов организационной деятельности как функции менеджмента; изучение базовых типов организационных структур управления. Задачи изучения темы: изучение роли и специфики функции организации в деятельности менеджмента; изучение принципов организационной деятельности; изучение базовых типов организационных структур управления. Успешно изучив тему, Вы: Будете знать: принципы организационной деятельности; базовые типы организационных структур управления (ОСУ). Будете уметь: выявлять характерные признаки базовых типов ОСУ. Будете владеть: навыками анализа организационных структур управления. Вопрос 1. Принципы организационной деятельности. Что же такоеорганизация как процесс (функция)? Организовать – это значит: во-первых, распределить между людьми (исполнителями) задачи, ресурсы, полномочия и ответственность; во-вторых, обеспечить их совместную, скоординированную работу. Процесс распределения задач между исполнителями (подразделениями организации) иногда называют декомпозицией[9] цели (целей) организации. Она подразумевает, что правильное и своевременное выполнение каждым сотрудником (подразделением) своей части работ приведет в итоге к достижению общей целей организации. Однако разделение сложной задачи на составные части в соответствии с компетенциями и обязанностями сотрудников еще не означает эффективную организационной деятельность. Для продуктивной работы необходимо обеспечить координацию работы сотрудников (подразделений) организации. Другими словами, работа группы людей может считаться организованной, если каждый исполнитель знает, что он должен делать, какими ресурсами (инструментами, деньгами, временем и т.п.) он для этого располагает, что он уполномочен требовать (ожидать) от других людей и какую ответственность он буден нести за ненадлежащее выполнение порученных ему задач, а также – в каком порядке должны исполнители работать в группе и как взаимодействовать между собой. Любая организационная деятельность характеризуется следующими признаками: наличие общей цели или совокупности целей деятельности; совместная деятельность людей; особая система организационных отношений между людьми; наличие управления совместной деятельностью людей; технологичность деятельности; наличие определенной организационной культуры. Вопрос 2. Организационная структура. Если организационная деятельность распространяется не на отдельную группу людей, а на компанию в целом (или на ее крупные части) и предполагает сохранение организационных принципов в течение длительного времени, то говорят, что менеджеры создают организационную структуру компании или точнее – организационную структуру управления (ОСУ). Организационная структура (организационная структура управления)– это совокупность всех подразделений компании и всех взаимосвязей между ними в соответствии с иерархией [10] (рис. 13).  Рис. 13. Иллюстративный пример графического изображения организационной струкутры предприятия (органиграмма) Решение о выборе типа и особенностей организационной структуры принимается высшим руководством компании, а ее проектирование базируется на стратегических планах. Однако структура организации может динамически изменяться в зависимости от требований стратегических целей компании, а так же тактики, избранной для достижения этих целей. Процесс построения ОСУ называется организационным проектированием, он состоит из следующих этапов: департаментализация – деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности (бизнес-функциям); установление соотношения полномочий сотрудников и руководителей; дальнейшее выделение более мелких подразделений; определение должностных обязанностей каждого сотрудника. Одним из важнейших параметров ОСУ является сфера контроля (иначе – охват контролем или масштаб управления). Сфера контроля – это число лиц, подчиненных одному руководителю на каждом уровне управления. Другой важнейший параметр – количество уровней иерархии (уровней управления) в ОСУ предприятия. Различные сочетания этих двух параметров дают различные типы ОСУ. На рис. 14 показаны: а) многоуровневая ОСУ с узкими сферами контроля на каждом уровне; б) «плоская»(имеющая малое число уровней) ОСУ с широкими сферами контроля на каждом уровне.  Рис. 14. Различия ОСУ в зависимости от масштаба управляемости и количества уровней иерархии Какими достоинствами и недостатками обладает каждая из двух представленных на рис. 14. организационных структур? В многоуровневой ОСУ (см. рис. 14 «а») наличие здесь узкой сферы контроля (малого масштаба управления) облегчает работу руководителя на каждом уровне иерархии, однако при этом каждый руководитель должен являться разностороннее подготовленным специалистом, т.к. ему приходится отвечать сразу за несколько направлений деятельности. Предположим, что органиграмма (рис. 14 «а») описывает структуру производственного предприятия, возглавляемого генеральным директором (верхний уровень). Тогда двум его заместителям – директорам по направлениям деятельности – (второй уровень иерархии) приходится отвечать за такие направления, как маркетинг, исследования и разработки, закупки сырья, производство и сбыт продукции. Кроме того, существенным недостатком многоуровневой ОСУ является большое время прохождения информации от высшего уровня к низшему и обратно. При этом существует вероятность искажения и потери информации. Что касается «плоской» ОСУ (см. рис. 14 «б»), то проблемы и достоинства ОСУ в этом случае меняются местами. Широкая сфера контроля усложняет работу руководителя, при этом большое количество специалистов на каждом уровне позволяет сделать работу более специализированной. Малое количество уровней уменьшает время прохождения и процент потерь информации. Однако управление такими организациями требует привлечения иных принципов, отличающихся от принципов управления многоуровневыми структурами. Вопрос 3. Организационные полномочия. Для правильного понимания принципов построения ОСУ и функционирования организации, важно знать типы полномочий (связей) в организации. Полномочие – это право, официально предоставленное кому-либо на совершение чего-либо. В общем случае в менеджменте различают три типа полномочий: общие, линейные и функциональные. Общие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т.п. Такие полномочия принадлежат высшему руководству организации. Линейные полномочияпредполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой руководители отдают распоряжения исполнителям, т.е. указывают что, когда, где (а иногда и как) они должны делать (или наоборот, не делать), чтобы обеспечить достижение поставленной цели. При этом линейные руководители несут ответственность за каждого подчиненного им исполнителя и координацию работ. Функциональные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций, без права оказывать административное воздействие. Они реализуются посредством функциональных (косвенных) связей. Такие полномочия заключаются в том, что некоторые руководители имеют право принимать решения, регулирующие деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Причем эти решения являются обязательными для исполнения этими работниками. Общие, линейные и функциональные полномочия относятся к распорядительным полномочиям. Помимо них существуют и другие типы полномочий. Представительские полномочия предусматривают выполнение назначенными сотрудниками по поручению руководства таких функций, как координация и контроль деятельности. Отдельные сотрудники (а также временные или постоянные комиссии и комитеты), реализующие функцию координации, наделяются координационными полномочиями. Такие полномочия реализуются в процессе разработки несколькими подразделениями совместных решений или проектов. Лица или подразделения, которые наделяютсякоординационными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных подразделений и сотрудников и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Контрольно-отчетными полномочиями наделяются сотрудники, выполняющие в установленных рамках функциипроверки деятельности подразделений (и отдельных сотрудников) и получения от них необходимой информации. Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионный отдел, служба мониторинга), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию). Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся: рекомендательные полномочия (они являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства); обязательные согласования (расширенные рекомендательные полномочия). Иногда выделяют особый тип обязательных согласований – предостерегающие полномочия. Ими располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие управленческих решений действующим правовым нормам. Однако руководители имеют право игнорировать мнение «предостерегающих» специалистов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия; параллельные полномочия (такие полномочия дают право отклонять отдельные решения линейного руководства, их иногда называют блокирующими. Блокирующими полномочиями обладает, например, главный бухгалтер предприятия, т.к. без его согласия, не может быть принято решение, относящееся к финансовой деятельности компании). Часто в менеджменте используется понятие «штабные полномочия «. Под ними подразумевается совокупность различных полномочий, реализуемых специальным административным аппаратом компании, называемым штабом. К штабным часто относят: функциональные, согласительные и представительские полномочия. Таким образом, структуру полномочий, возникающих в организациях, можно проиллюстрировать схемой (рис. 15).  Рис. 15. Типы полномочий в менеджменте Еще одним важным параметром ОСУ любой компании является соотношение уровней централизации и децентрализации управления. В централизованных организационных структурах высшее руководство оставляет за собой большую часть полномочий. В децентрализованных организационных структурах полномочия делегируются (передаются) и на нижестоящие уровни управления. Большое значение имеет выбор оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций в организации, т.к. от этого зависит эффективность управления. Излишняя централизация управления приводит к тому, что деятельность организации почти полностью зависит от высшего уровня управления. При этом менеджеры среднего и низшего звеньев играют роль лишь проводников и исполнителей решений топ-менеджмента. В таких компаниях, как правило, не поощряется креативность, новаторство и самостоятельность менеджеров. С другой стороны, и для высшего руководства это чревато серьезными негативными последствиями, такими как: большие перегрузки (из-за чего происходит снижение эффективности их работы); необходимость заниматься оперативным управлением в ущерб долгосрочным планам и программам и т.п. Решить эти и некоторые другие проблемы позволяет децентрализация, в основе которой лежит понятие «делегирование полномочий». Делегирование полномочий – это передача части функций руководителя другим менеджерам или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Делегирование полномочий используется для оптимизации системы управления компанией. В основе делегирования полномочий лежит уверенность в том, что сотрудники, работающие над конкретной проблемой, лучше понимают ситуацию, чем руководитель, и им проще найти верное решение. При делегировании полномочий очень важно учитывать два обстоятельства: во-первых, дополнительные функции и ответственность за их выполнение можно передавать лишь тем сотрудникам, чьи компетенции, профессиональные и личностные качества соответствуют определенным требованиям (например, таким, как ответственность, большой опыт работы, самостоятельность, желание заниматься управленческой деятельностью, коммуникабельность и т.п.); во-вторых, вместе с дополнительной ответственностью этим сотрудникам должны передаваться соответствующие права, позволяющие им принимать управленческие решения. Кроме того, высшие менеджеры, делегируя часть своих полномочий другим сотрудникам, не должны забывать об их материальном вознаграждении (например, повышении заработной платы, выплате премий и т.п.). Недостаточное внимание к правилам делегирования полномочий может свести на нет все усилия по улучшению работы организации или даже полностью парализовать ее работу. Вопрос 4. Базовые типы организационных структур. При всем разнообразии типов ОСУ, их можно условно разделить на две группы: а) бюрократические (механистические); б) адаптивные (органические) структуры.  Рис. 16. Признаки бюрократических и адаптивных организаций В наши дни существует большое разнообразие типов организационных структур управления. Тем не менее, можно выделить несколько базовых (основных) типов. К ним относятся: 1) линейная (простая) ОСУ; 2) функциональная ОСУ; 3) дивизиональная ОСУ; 4) матричная ОСУ. В линейной (простой) структуре (рис. 17) каждый руководитель обеспечивает руководство подчиненными подразделениями по всем видам деятельности, т.е. является линейным руководителем. Выполняемые работы в такой организации однотипны, а персонал не разделяется по функциям или квалификации. В таблице 4 приведены достоинства и недостатки такой структуры.  Рис. 17. Линейная (простая) ОСУ (фрагмент) Таблица 4. Достоинства и недостатки линейной ОСУ
Линейная ОСУ применяется в организациях малого бизнеса или на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.) в организациях среднего и большого размера. Линейная ОСУ относится к структурам бюрократического типа. Как мы уже говорили, в некоторых организациях создаются штабные структуры (штабы). Сотрудники штаба выполняют вспомогательные административные функции (планирование, контроль, координацию, анализ и т.п.), снимая часть нагрузки с высшего руководителя. Линейная ОСУ, в которой создан штаб, называется линейно-штабной (рис. 18).  Рис. 18. Линейно-штабная структура (фрагмент) Функциональная ОСУ создается путем выделения в организации т.н. функциональных областей, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу (бизнес-функцию) и обязанности. Как правило, в компаниях выделяются такие бизнес-функции, совместное выполнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам). К таким функциям чаще всего относятся: маркетинг (изучение рынка); научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР); закупки (сырья, материалов, оборудования и т.п.); производство продукции; сбыт продукции; управление финансами предприятия и т.п. В результате организационная структура предприятия приобретает следующий вид (рис. 19):  Рис. 19. Функциональная ОСУ (фрагмент) В таблице 5 приведены достоинства и недостатки такой структуры. Таблица 5. Достоинства и недостатки функциональной ОСУ
Комбинация линейного и функционального подходов к построению организации приводит к линейно-функциональной ОСУ. В большинстве случаев, организационные структуры современных компаний, называемые функциональными, на самом деле являются линейно-функциональными. Дивизиональная ОСУ создается в том случае, когда организация начинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) или ориентирует свою деятельность на различные группы клиентов. Термин «дивизиональная» (от англ. division – разделение, подразделение, отдел, дивизион) указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единицы – дивизионы.[11] На рис. 20 показана упрощенная схема дивизиональной ОСУ продуктового типа. Как видно, в состав крупной компании входят три завода (дивизиона), производящих разные виды продукции (мясопродукты, молочные продукты и соки). В этом случае говорят, что в основу построения компании положен принцип. продуктовой (товарной) департаментализации[12] Всей компаний в целом управляет ее топ-менеджмент (иногда говорят, что стратегическое управление осуществляет штаб-квартира компании), а во главе каждого завода находится директор. Директорам предоставлены широкие права по управлению своими дивизионами. Они могут выбирать поставщиков, партнеров, клиентов, вносить изменения в технологию производства, принимать решения по распределению бюджета завода и т.п. Однако вопросы стратегического развития и некоторые другие, общие для компании задачи они решают под руководством топ-менеджмента. Как видно, дивизиональная структура управления является децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менеджеров.  Рис. 20. Пример дивизиональной ОСУ продуктового типа Другим вариантом дивизиональной ОСУ является структура территориального типа (рис. 21). Ее также называют региональной или филиальной структурой. В этом случае в основу построения компании положен принцип территориальной департаментализации. По такому принципу строятся практически все крупные современные компании, выпускающие свою продукцию в разных странах мира (или в разных регионах одной страны).  Рис. 21. Пример дивизиональной ОСУ территориального типа Дивизиональная ОСУ обладает рядом экономических преимуществ перед другими типами: 1. Способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на самых сильных своих рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других. 2. Позволяя молодым руководителям самостоятельно управлять бизнес-единицами, дивизиональная форма способствует подготовке руководящих кадров высшего эшелона. 3. Распределяет коммерческие риски по разным рынкам. 4. Обладает исключительной стратегической оперативностью, быстротой реакции. Тем не менее, дивизиональные ОСУ все же рассматриваются как структуры бюрократического типа, т.к. они обладают ограниченными возможностями для адаптации к изменяющимся условиям. Матричные (проектно-матричные) ОСУ иногда называют структурами адхократического типа. Термин адхократия (от лат. ad hoc – специально для этого) говорит о том, что структура компании может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируются проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. Поэтому проектно-матричные ОСУ иногда называют программно-целевыми. В организации и проекты,[13] и целевые программы могут сосуществовать. Например, в компаниях использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами. На рис. 22 приведена упрощенная схема проектно-матричной ОСУ. Как видно, в этой компании одновременно реализуются три проекта (выпускаются три продукта), причем для реализации каждого из них необходимо, чтобы проект прошел несколько обязательных стадий: маркетинг (изучение спроса и желаний потребителей), закупки сырья и материалов (необходимых для производства продукта), производство, сбыт (продажи продукта). Для реализации каждого проекта создаются рабочие группы, выполняющие конкретные виды работ. Например, группа М1 – это команда маркетологов, формирующих требования к продукту 1; группа П2 – производственное подразделение, занимающееся выпуском продукта 2 и т.п.  Рис. 22. Пример проектно-матричной ОСУ Для управления каждым из проектов (от его начала и до конца) назначается руководитель (менеджер) проекта. А за качество каждого из этапов всех проектов отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений. Таким образом, каждая группа подчиняется как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта. В адхократических ОСУ – много менеджеров (функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов). Однако они не «руководят» подразделениями в привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд. Таким образом, адхократические (проектно-матричные) ОСУ относятся к адаптивным (органическим) структурам. Преимущества матричных организационных структур: более четкая (по сравнению с другими типами ОСУ) ориентация на проектные (программные) цели и требования рынка (спрос); высокая эффективность оперативного управления; возможность оперативного снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; относительная автономность проектных групп (программных комитетов) способствует развитию у работников профессиональных навыков, эффективной управленческой культуры и навыков самостоятельного принятия решений; улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; одно лицо, «хозяин» процесса (проекта), является центром сосредоточения информации, касающейся проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы за счет создания горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия решений. Недостатки матричных организационных структур: трудность однозначного установления ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления. Вопросы для самопроверки: 1. Что такое организация, как объект (система)? 2. Объясните смысл фразы «организовать деятельность группы людей». 3. Перечислите основные элементы внутренней среды организации. 4. Перечислите различия бюрократических и адаптивных организаций. 5. Дайте характеристику линейной ОСУ. 6. Дайте характеристику функциональной ОСУ. 7. Дайте характеристику дивизиональной ОСУ продуктового типа. 8. Дайте характеристику проектно-матричной ОСУ. Литература по теме: Основная литература: 1. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. – М: МФПУ «Синергия», 2014. – Глава 5. Дополнительная литература: 1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: Проспект, 2010. 2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособие. 2-е изд., доп. и перераб. – Таганрог: ТРГУ, 2003. 3. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2011. 4. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. / пер. с англ. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2008. 5. Теория менеджмента: учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения / под ред. А.М. Лялина. – СПб.: Питер, 2009. Интернет-ресурсы: 1. Сайт «Корпоративный менеджмент» www.cfin.ru 2. Журнал «Управление компанией» www.management.web-standart.net/ Практические задания: Задание 1. Прочитайте кейс «Организационная структура компании «Омега» Компания «Омега» занимается разработкой и продвижением на рынок программных продуктов и систем автоматизированного управления. В штате компании находится большое количество талантливых специалистов, многие из которых имеют ученые степени. В коллективе заметна тенденция к завоеванию авторитета наиболее компетентными сотрудниками. Программисты и инженеры с большим удовольствием занимаются своим делом. Некоторые из них имеют авторские патенты на свои разработки. Специалисты часто выдвигают предложениями по улучшению работы компании, но далеко не все из этих предложений принимаются менеджментом. В ближайшей перспективе руководство компании намерено создать подразделение, деятельность которого будет направлена на оказание консалтинговых услуг бизнесу в сфере информационного менеджмента и технологий. В компании «Омега» принято действовать строго по инструкции, в соответствии установленными правилами и нормами. Каждый специалист отвечает за узкий и точно определенный инструкцией перечень работ. Используется точная количественная оценка результатов труда программистов, аналитиков и инженеров. В компании налажена достаточно жесткая система контроля основных показателей работы. Все стратегические и тактические решения в компании принимаются ее топ-менеджментом на совещаниях, проводимых Генеральным директором. Руководство считает преждевременным делегирование части своих полномочий среднему уровню менеджмента и, тем более, специалистам. Несмотря на достаточно высокий уровень лояльности и профессионализма сотрудников компания часто сталкивается с проблемами затягивания сроков сдачи готовой продукции и нарушения отчетности. Попытка применения в прошлом году штрафных санкций привела к увольнению трех высококлассных специалистов. Причинами задержек в работе программисты называют несогласованность действий отделов, а также разнообразие заказов клиентов. Менеджмент компании пока не может решить все проблемы. Ответьте на вопросы: 1. Какой тип организационных отношений (бюрократический или органический) сложился в настоящее время в компании «Омега»? По каким признакам вы это определили? 2. Какой тип организационных отношений, на ваш взгляд, должен доминировать в компании такого типа? Почему? 3. Сформулируйте свои предложения по организации работ в компании «Омега». Задание 2. Прочитайте кейс «Структура предприятия «Электрон». Предприятие «Электрон» проводит самостоятельные научные исследования и опытно-конструкторские разработки, маркетинговый анализ и выпуск высокотехнологичной продукции: приборов, бытовой техники, промышленного оборудования и т.п. В настоящее время на предприятии ведутся разработки новой медицинской техники, средств связи для морских судов и аппаратуры для предприятий нефтяной и газовой промышленности. В основе конкурентной политики предприятия лежит принцип одновременной реализации нескольких производственных проектов в интересах заказчиков. Структура предприятия «Электрон» представляет собой совокупность автономных рабочих групп, каждая из которых имеет двойное подчинение: руководителю проекта и руководителю отдела, в зависимости от этапа работ. Ответьте на вопросы: 1. Назовите тип организационной структуры предприятия «Электрон». 2. Укажите преимущества и недостатки такой структуры. 3. Какое изменение вы предложили бы внести в организационную структуру компании «Электрон» для повышения эффективности ее работы? Задание 3. В начале XX века руководители крупных производственных корпораций (например, Альфред Слоун-младший из «Дженерал Моторс») поняли, что традиционная функциональная организационная структура управления больше не отвечает потребностям их компаний. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три-четыре основных отдела, то для эффективности контроля руководителя каждый отдел должен будет разбит на сотни подразделений. Кроме того, многие фирмы распространили свою деятельность на обширные регионы (другие страны), и одному руководителю стало очень трудно держать под контролем всю деятельность компании. Ответьте на вопросы: 1. Какая организационная структура появилась в результате решения данных проблем? 2. Нарисуйте органиграмму (структурную схему) такой ОСУ. |