менеджмент. Литература по теме Практические задания
 Скачать 1.59 Mb.
|
|
Тема 10. Лидерство в менеджменте Вопросы темы: 1. Понятие власти и лидерства. 2. Личностный подход к лидерству. 3. Поведенческий подход к лидерству. 4. Ситуационный подход к лидерству. 5. Коды лидерства по И. Адизесу. Цель изучения темы: изучение теории и основных моделей лидерского поведения менеджера. Задачи изучения темы: изучение сущности и форм власти менеджера. изучение сущности лидерства; изучение основных моделей лидерского поведения. Успешно изучив тему, Вы: Будете знать: основные формы власти менеджера; основные положения теорий (моделей) лидерства. Будете уметь: анализировать формы власти менеджера; основываясь на моделях лидерства, оценивать ситуации и выбирать приемлемый стиль лидерского поведения. Будете владеть: навыками выбора средств для эффективного лидерства в организации. Вопрос 1. Понятие власти и лидерства. Главная задача менеджера – направление усилий коллектива на достижение целей организации. Для решения этой задачи менеджер наделяется определенными полномочиями,[18] однако помимо формальных полномочий ему приходится использовать такие инструменты, как власть и влияние. Власть – это возможность оказывать влияние на поведение других людей для достижения целей организации. Влияние – это поведение одного человека, которое вносит изменение в поведение или мысли других людей. При этом важно помнить, что обладание властью всегда влечет за собой ответственность. Давая указания подчиненным, побуждая их действовать определенным образом, менеджер берет на себя ответственность за как результат работы, так и за безопасность сотрудников, их моральное состояние и т.п. Применяя власть, менеджер может нести различные виды ответственности: моральную, материальную, административную, уголовную. В менеджменте, как правило, выделяют пять форм власти: 1. Традиционная власть. 2. Власть, основанная на принуждении. 3. Власть, основанная на вознаграждении. 4. Власть примера. 5. Экспертная власть. Традиционная власть заключается в том, что исполнитель знает, что подчинение руководителю – это его долг. Другими словами, эта форма власти порождает влияние, основанное на уверенности исполнителя в том, что руководитель имеет право отдавать ему приказания. Традиционная власть, как правило, оказывается эффективной лишь в условиях жесткой и устоявшейся иерархии власти в организации, т.е. в организациях бюрократического типа (см. тему 6). Власть, основанная на принуждении, основывается на вере исполнителя в то, что руководитель может наказать его, лишить возможности удовлетворить какие-то потребности или причинить неприятности. В качестве основного инструмента в этом случае используется влияние через страх. Власть, основанная на вознаграждении, предполагает, что исполнитель знает, что руководитель может удовлетворить его потребности. Другими словами, проявляется влияние через положительное подкрепление. В сущности, эта форма власти является обратной стороной той же «медали», т.к. в этом исполнители подчиняются руководителю только из желания получить вознаграждение. Экспертная власть появляется в том случае, когда руководитель является самым высококлассным специалистом в своей сфере деятельности. Подчиненные соглашаются с его указаниями, потому что признают его превосходство в знаниях и опыте. Другими словами, руководитель обладает влиянием, основанным на высоких профессиональных компетенциях. Такая форма власти наиболее востребована в организациях творческого профиля, высокотехнологичных компаниях, учебных заведениях и т.п. Власть примера (эталонная власть) возникает вследствие особых личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожими. Такая власть порождается влиянием с помощью харизмы.[19] В современных организациях власть одних людей над другими определяется не только их полномочиями и иерархией. Если человек зависит в каких-то вопросах от другого человека, то он ему подвластен в этих вопросах. Так, например, менеджер, обладая формальной (а также, возможно, и неформальной) властью над своими сотрудниками, сам зависит от них в таких вопросах, как информация, контакты с сотрудниками других подразделений, опыт и т.п. Таким образом, можно, считать, что подчиненные имеют над менеджером определенную власть. Поэтому активное использование менеджером власти в одностороннем порядке может привести к демонстрации власти подчиненными. Для слаженной, эффективной работы организации необходимо, чтобы в ней имел место баланс власти (рис. 39).  Рис. 39. Баланс власти в организации Лидерство – это важнейшее качество эффективного руководства, средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, побуждая их вести себя определенным образом, работать для достижения целей. Лидер (от англ. leader – ведущий, руководитель) – символ общности и образец поведения группы, человек, чье право на постановку задач, принятие решений и делегирование признано группой. Изучение лидерства на систематической основе было впервые предпринято в период между 1930 и 1950 гг. К настоящему времени в теории лидерства выделяют три подхода (направления): личностный, поведенческий и ситуационный. Вопрос 2. Личностный подход к лидерству. Старейшей из теорий лидерства является теория черт, название которой происходит от словосочетания «черты характера». Эта теория также известна под названием «теория великих людей», т.к. для выявления лидерских качеств ученые изучали биографии известных полководцев, политических и государственных деятелей и других великих людей. Авторы теории черт преследовали цель выявить и описать качества, навыки и черты характера, присущие лидерам: острый ум, твердая воля и целеустремленность, кипучая энергия, незаурядные организаторские способности, готовность брать на себя ответственность, компетентность, способность внушать людям доверие и т.п. Например, по мнению американских исследователей Д. Ханта и Р. Осборна (James G. Hunt and Richard N. Osborn), развивавших этот подход, эффективный лидер должен обладать следующими специальными навыками: 1. Концептуальные навыки – способность анализировать и решать комплексные проблемы. 2. Управленческие навыки – способность решать специальные задачи. 3. Навыки планирования и организации – способность выбрать курс действий и сконцентрировать ресурсы для достижения цели. 4. Навыки принятия решений – способность использовать информацию и логику для поиска альтернативных решений. 5. Поведенческая гибкость – способность изменять личное поведение в соответствии с целями или реагировать на изменение ситуации. 6. Коммуникативные навыки – способность эффективно взаимодействовать с людьми. 7. Административные навыки – способность стимулировать и руководить (направлять) людьми или группами для достижения цели или выполнения задания. 8. Объективность – способность объективно оценивать усилия персонала и его слабости. 9. Личное влияние – способность производить хорошее впечатление. 10. Речевые навыки и навыки письменных коммуникаций – способность ясно и убедительно выражать свои мысли в устной и письменной форме. 11. Навыки снятия стресса – способность сохранять высокую работоспособность при наличии стресса. Современные исследования показали, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживают разные личные качества, и человек не становится эффективным руководителем только ввиду обладания набором личностных качеств. Однако, это не означает полного отрицания теории черт. Вопрос 3. Поведенческий подход к лидерству. В основе поведенческого подхода к проблемам лидерства лежит предположение, что эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. В соответствии с этим подходом, стиль руководства может быть: автократичным, демократичным или либеральным (рис. 40).  Рис. 40. Стили руководства Автократичный лидер авторитарен,[20] обладает достаточной властью навязывать свою волю исполнителям, использует директивный[21] стиль руководства. Он намеренно апеллирует к потребностям низкого уровня подчиненных, как можно больше централизует полномочия и строго структурирует работу подчиненных, почти не давая им свободы в принятии решений. Плотно руководит всей работой в пределах его компетенции, может оказывать психологическое давление и угрожать (см. «Теория X» в теме 1 вопрос 3). Демократичный лидер старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, вкладывает усилия в создание атмосферы открытости и доверия, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации. Он избегает навязывать свою волю подчиненным, поэтому часто использует механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, самовыражении и т.п. (см. «Теория Y» в теме 1 вопрос 3). Либеральный стиль руководства характеризуется низкой требовательностью к подчиненным, беспринципностью руководителя, стремлением приобрести авторитет путем предоставления разных льгот и послаблений, нежеланием принимать на себя ответственность за итоги деятельности. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, который вряд ли можно причислить к лидерству (табл. 10). Таблица 10. Сравнение стилей управления
Дальнейшие исследования лидерства заставили исследователей и практиков сделать вывод, что ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить однозначное соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и его эффективностью – с другой, т.к. на эффективность лидерства решающее влияние оказывают разнообразные ситуационные факторы. Вопрос 4. Ситуационный подход к лидерству. В рамках ситуационного подхода к лидерству разработано большое количество теорий и моделей. Наиболее распространенными из них являются: «управленческая решетка» Блейка и Дж. Моутон, модель Фреда Фидлера, теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, модель принятия решений руководителем Виктора Врума, Филиппа Йеттона, Артура Яго. «Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон. В основе исследований, проводимых Р. Блейком и Дж. Моутон лежали идеи Ренсиса Лайкерта (Rensis Likert) и других ученых, работавших в университетах штатов Огайо и Мичигана в 1940-х годах над проблемой определения поведенческих характеристик успешных лидеров. Р. Блейк и Дж. Моутон определили две основные движущие силы управленческого поведения: забота о выполнении работы и забота о людях, делающих эту работу. Они утверждали, что руководитель, уделяющий излишне много внимания рабочим задачам (concern for production), создает предпосылки для усиления недовольства работников, что приводит к конфликтам. С другой стороны, чрезмерная озабоченность руководителя тем, чтобы избежать конфликтов и поддерживать хорошие отношения с подчиненными (concern for people ) наносят ущерб достижению производственных целей и задач. Для наглядного представления различных соотношения таких качеств руководителя, как «степень учета интересов людей» и «степень учета интересов производства» была создана координатная сетка – т.н. «управленческая решетка »(рис. 41).  Рис. 41. «Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон Степень проявления каждого качества оценивается по девятибалльной шкале, где 1 означает низкую степень заботы, а 9 – высокую. Пять позиций на координатной сетке демонстрируют пять различных моделей поведения менеджера (лидерства). Нижний правый угол решетки – позиция (9,1) «Власть – подчинение» демонстрирует стиль руководства, для которого характерны максимальная забота об эффективном решении производственных задач и минимальная забота о человеческих отношениях. В оригинале – «Produce or perish style »(«Производственный или гибельный стиль»). Это соотношение соответствует традиционной схеме управления, основанной на власти и контроле. Верхний левый угол решетки – позиция (1,9) – в левом верхнем углу решетки, напротив, демонстрирует поведение менеджера, полностью сосредоточенное на человеческих отношениях, порой в ущерб результативности и эффективности производства. Такой стиль управления получил название «Country club » («Загородный клуб»). Нижний левый угол решетки – позиция (1,1) соответствует минимальной озабоченности руководителя как вопросами производства, так и потребностями людей. Этот стиль, названный «Impoverished style » («Обеднённый стиль»),характеризуется стремлением руководителя прикладывать минимум усилий и избегать ответственности. Центр решетки – позиция (5,5) демонстрирует стиль «Организационное управление» – в оригинале «Middle-of-road style » («Середина пути»). Такой стильявляется попыткой менеджера поддерживать баланс между обеими проблемами. И, наконец, верхний правый угол решетки позиция (9,9) – «Team style » («Командный стиль»)[22] – демонстрирует максимальное внимание лидера как потребностям людей, так и производственным задачам. По мнению авторов модели, такое поведение менеджера является наиболее эффективным стилем управления. Модель Фреда Фидлера. Эта модель предполагает, что стиль руководства напрямую зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, которая оценивается по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя. Согласно Ф. Фидлеру, стиль лидерского поведения определяется с помощью шкалы оценки «наименее предпочитаемого коллеги (сотрудника)» (НПК). Если лидер, описывая НПК, использует прилагательные с положительным значением (например, «усидчивый», «работоспособный», «вежливый» и т.п.), то считается, что он ориентирован на взаимоотношения и, прежде всего, учитывает потребности своих сотрудников. Если же лидер использует преимущественно отрицательные определения («ленивый», «безынициативный» и т.п.), то он уделяет большее внимание рабочим задачам. Для идентификации каждой управленческой ситуации Фидлер предложил использовать три параметра: 1) тип взаимоотношений между руководителем и подчиненными; 2) структура решаемой задачи; 3) форма и сила власти руководителя. Используя модель Фидлера, можно определить номер сложившейся управленческой ситуации и выбрать тот тип лидерского поведения, которой в этой ситуации будет наиболее эффективным (рис. 42).  Рис. 42. Модель Фреда Фидлера Лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8. Лидеры, ориентированные на человеческие отношения лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 эффективны как те, так и другие. Например, пусть между руководителем отдела и его сотрудниками давно сложились хорошие отношения, сотрудники уважают и ценят своего руководителя. Задача, которую решает отдел в настоящее время, вполне структурирована, т.е. руководитель знает, в какой последовательности ее нужно решать, какие задания дать каждому сотруднику, когда следует ожидать результата и т.п. При этом руководитель имеет сильные полномочия, т.к. является экспертом в своем деле и имеет право поощрять своих сотрудников премиями за успешную работу. Очевидно, что согласно модели Фидлера, такая ситуация соответствует номеру 1. А это значит, что руководитель может себе позволить быть достаточно требовательным по отношению к своим сотрудникам и в качестве главного приоритета рассматривать своевременное и качественное решение поставленной задачи. Сотрудники не будут проявлять недовольства таким поведением своего руководителя. Однако в ситуации под номером 4 (см. рис. 42) руководитель будет вынужден проявлять себя как лидер, мотивированный человеческими отношениями, т.к. ему будет очень трудно (или невозможно) обойтись без помощи своих сотрудников в решении поставленной задачи. |