Управление человеческими ресурсами. Литература по теме Практические задания
Скачать 270.18 Kb.
|
Тема 5. Эффективное использование персонала в организации. Мотивация персонала Цели и задачи. Цели и задачи формирование у студентов базовых представлений о мотивации как одном из наиболее эффективных методов воздействия на трудовое поведение работника. Приобретение необходимых профессиональных компетенций в области организации рассматриваемой подсистемы в системе HR-менеджмента современной организации. В результате успешного изучения темы Вы: Узнаете: о месте и роли рассматриваемой подсистемы в системе HR-менеджмента современной организации; о влиянии правильного выбора форм и инструментов мотивации персонала на профилактику кадровых рисков организации; о влиянии правильного выбора форм и инструментов мотивации персонала на состояние психологического климата в трудовом коллективе организации; состав и функции субъектов управления, участвующих в разработке и эксплуатации подсистемы мотивации персонала; основные формы и инструменты мотивации, используемые в современной организации; основные методические требования к организации подсистемы; состав и содержание блока обеспечения подсистемы; дополнительную специфику организации мотивации отечественного персонала. Приобретете следующие профессиональные компетенции: умение распределять функции и полномочия в области мотивации персонала между инстанциями и должностными лицами организации; способность оценить соответствие сложившейся в конкретной организации практики мотивации персонала методическим требованиям, существующим в этой области кадровой работы; умение обеспечить процесс эффективной эксплуатации подсистемы необходимыми ресурсами; умение оценить эффективность используемых в конкретной организации технологий основной и дополнительной оплаты труда, выявить их недостатки; способность провести обучение и оказать последующую методическую помощь руководителям структурных подразделений по вопросам организации мотивации труда их подчиненных. В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях: Аттестация – формализованная процедура комплексной оценки результатов индивидуальной деятельности сотрудника за определенный период времени. Должностное перемещение – формализованная процедура повышения и понижения сотрудника в должности (вертикальное д. п.) или перевода его в другое подразделение организации (горизонтальное д. п.) на аналогичную должность. Индивидуальное досье – учетный документ строго конфиденциального характера. Содержит наиболее полную и разностороннюю информацию о конкретном сотруднике, в том числе – полученную из неформальных источников. Включает рекомендации, обеспечивающие возможность индивидуального подхода к процессу оперативного управления деятельностью сотрудника. Закон перемены труда – один из регулирующих рынок труда экономических законов, отражающий естественную для большинства человеческих индивидуумов, как носителей товара рабочая сила, потребность в регулярном изменении перечня выполняемых трудовых функций, характера и места трудовой деятельности, реже – профессиональной специализации. Закон непрерывного улучшения условий труда – один из регулирующих рынок труда экономических законов, отражающий потребность наемных работников в постоянном повышении качества трудовой жизни, оцениваемого с использованием ряда установленных государством или конкретным работодателем критериев. Мотивация – инструмент персонального менеджмента, направленный на создание прямой или косвенной заинтересованности сотрудника в достижении определенных результатов деятельности или отсутствии нарушений в ней. МРОТ: (минимальный размер оплаты труда) – устанавливается и изменяется государством в законодательном порядке. Отражает минимальный заработок, который должен быть обеспечен работодателем своим постоянным сотрудникам. Переменный должностной оклад – специальная схема основной оплаты труда сотрудников банка, предполагающая наличие фиксированного оклада и многократно превышающей его «доплаты за эффективность». Последняя может быть уменьшена или полностью отменена при выявлении ранее установленных в должностной инструкции нарушений в деятельности сотрудника за расчетный месяц. Принцип «черного конверта» – методический принцип организации оплаты труда и индивидуальной социально-экономической поддержки наемных сотрудников. Предполагает строгую конфиденциальность информации о большинстве видов персонифицированных выплат, премий и льгот. Обратите внимание на: состав субъектов управления, задействованных в процессе формирования и эксплуатации подсистемы мотивации персонала; функции финансовой службы в процессе эксплуатации подсистемы; неадекватность механизма фиксированного должностного оклада особенностям трудовой ментальности россиян; законодательные ограничения в использовании работодателем прямых экономических санкций в отношении основной оплаты труда; преимущества и недостатки сдельной формы оплаты труда; преимущества и недостатки коллективной формы оплаты труда; необходимость формализованного закрепления во внутренних регламентах и трудовых договорах используемой технологии основной оплаты труда, построенной на условно-постоянных доплатах; различия между функциями имущественных и неимущественных форм мотивации персонала; роль аттестации в процессе развития персонала; необходимость расчета премии за обеспечение работодателю не планируемой прибыли процентом от ее фактической суммы; публичный характер начисления и выплаты премии за не планируемый эффект. Вопросы темы: 1. Мотивация в системе управления персоналом современной организации. 2. Технологии экономической мотивации персонала. 3. Технологии моральной мотивации персонала. Вопрос 1. Мотивация в системе управления персоналом современной организации. Базовые понятия теории мотивации: Мотив– фактор, воздействующий на поведение человека и связанный с необходимостью удовлетворения его конкретных потребностей. Мотивация – процесс побуждения человека к действию для достижения поставленных перед ним целей. Трудовая мотивация – целенаправленное воздействие на работника для практического обеспечения им трудовых результатов, запланированных работодателем. Подсистема мотивации – одна из операционных подсистем системы HR-менеджмента, охватывающая весь комплекс форм и методов мотивационного воздействия на трудовое поведение сотрудника организации. Мотивационная политика – одно из необходимых направлений кадровой стратегии организации, определяющая стратегические цели в области трудовой мотивации персонала и избранные конкретным работодателем подходы к их практической реализации. Формы мотивации: принуждение; поощрение; самоутверждение. Классификация методов мотивации: По характеру управленческого воздействия: административные методы; экономические методы; социальные методы; психологические методы. По характеру удовлетворяемых потребностей работника: методы экономической мотивации; методы неимущественной мотивации. По используемому подходу к организации процесса мотивации: методы, реализуемые в централизованном порядке; методы, реализуемые в децентрализованном порядке. Главная цель трудовой мотивации персонала – создание у всех категорий сотрудников организации постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем трудовых результатов. Прикладные задачи трудовой мотивации персонала: возможность комплексного воздействия на трудовое поведение сотрудника путем использования различных по характеру и целевой направленности форм и конкретных инструментов мотивации; создание дополнительных условий для обеспечения позитивного психологического климата в коллективе организации, на который влияют не только абсолютные размеры дохода сотрудников, но и правильная организация механизма соответствующих выплат. Общие методические требования к организации и эксплуатации подсистемы. Таблица 17. Субъекты управления в подсистеме мотивации персонала
Таблица 18. Основные формы и инструменты мотивации персонала
Обеспечение подсистемы мотивации персонала: Информационное обеспечение подсистемы включает в себя совокупность формализованной информации, необходимой для принятия управленческих решений по вопросам мотивации всех категорий сотрудников организации. Эта информация условно дифференцируется на: информацию постоянного характера, например, о применяющихся схемах должностных окладов и дополнительных выплат, методиках оценки результатов деятельности сотрудников, сроках расчетов по заработной плате и т.п.; информацию переменного характера, прежде всего о размерах выделенных на расчетный период лимитах затрат на оплату труда, конкретных начислений отдельным сотрудникам в форме основной и дополнительной оплаты и пр. За процесс функционирования первого информационного массива несут ответственность, прежде всего, служба персонала, за второй - руководители структурных подразделений, а также финансовая служба. Финансовое обеспечение подсистемы имеет задачей удовлетворение потребностей в денежных средствах, необходимых для основной и дополнительной оплаты труда персонала, а также его социально – экономической поддержки. Общая ответственность за планирование и осуществление этих затрат возлагается на бухгалтерию организации, а контроль за целевым и эффективным осуществлением их – на службу внутреннего аудита. Планирование рассматриваемых затрат осуществляется на год, в поквартальном разрезе, с использованием лимитов по соответствующим статьям расходной части бюджета организации. Обычно при этом выделяются: лимиты затрат на основную оплату труда персонала; лимиты затрат на дополнительную оплату труда персонала; лимиты затрат на социально-экономическую поддержку персонала. Технологическое обеспечение подсистемы – совокупность формализованных процедур (технологий), дифференцированных по основным формам мотивации персонала и включает в себя: технологии прямой экономической мотивации персонала; технологии косвенной экономической мотивации персонала; технологии моральной мотивации персонала; технологии, реализуемые в рамках смежных операционных подсистем персонального менеджмента, но прямо связанные с мотивацией (например, технологии аттестации или формирования резерва на выдвижение). Основным методическим требованием к данному направлению обеспечения является его формализованное закрепление в соответствующих внутренних регламентах организации. Ответственность за данное направление обеспечения несут: служба персонала – разработка технологий и контроль над их соблюдением в подразделениях; руководители структурных подразделений – обеспечение их соблюдения. Нормативно-методическое обеспечение подсистемы – совокупность внутренних нормативно-методических документов, регламентирующих подсистему мотивации персонала на всех уровнях управления. При разработке могут быть использованы два подхода, предполагающих формирование либо сводного документа, определяющего все аспекты и направления подсистемы, либо нескольких специальных регламентов, например: Положение о порядке оплаты труда персонала. Положение о порядке премирования персонала. Положение о порядке социально-экономической поддержки персонала. Положение об организации моральной мотивации персонала. Методические рекомендации руководителям структурных подразделений по организации мотивации их сотрудников. Основными методическими требованиями к этим регламентам является их функциональность (т. е. удобство при практическом использовании), конкретность и лаконичность. Необходимым условием обеспечения их эффективности выступает опытная апробация с последующей корректировкой по ее результатам. Ответственность за данное направление обеспечения несут: служба персонала – разработка регламентов и контроль над их соблюдением в подразделениях; руководители структурных подразделений – обеспечение их соблюдения. Дополнительная специфика мотивации отечественного персонала: необходимость ограничения в использовании механизма основной оплаты труда на основе фиксированных должностных окладов; желательность широкого использования коллективных форм организации и мотивации труда; необходимость использования специальных методов мотивации и экономической ответственности работников, направленных на обеспечение их лояльности работодателю; необходимость использования прямых экономических санкций за нарушение работниками своих обязательств перед работодателем (требование доктрины сочетания мотивированности и ответственности персонала); необходимость обеспечения строго конфиденциального характера большинства персонифицированных мотивационных выплат и индивидуальных социальных пакетов; необходимость использования обширной номенклатуры методов моральной мотивации. Вопрос 2. Технологии экономической мотивации персонала. Целью основной оплаты труда является мотивация, в первую очередь, добросовестного исполнения сотрудником принятых на себя трудовых обязательств. Общее методические ограничение: основная оплата труда в подсистеме мотивации персонала рассматривается не как вознаграждение за труд, а исключительно как оплата работодателем потребляемого им товара «рабочая сила», т. е. реализация им принятых на себя обязательств в области отношений трудового найма. Фиксированный должностной оклад – исторически сложившийся и самый распространенный в большинстве стран механизм основной оплаты труда работников. Технология использования механизма основной оплаты труда, основанного на фиксированных окладах: устанавливаются каждым конкретным работодателем (в негосударственном секторе экономики) по каждой должности, отраженной в штатном расписании организации, обычно в фиксированном диапазоне («вилка должностного оклада»); при найме на ту или иную должность (рабочее место) конкретного работника, размер его должностного оклада в рамках установленного диапазона определяется исходя из уровня его профессиональных компетенций, подтвержденных в процессе отбора; установленный должностной оклад фиксируется в трудовом договоре работника и выплачивается ему ежемесячно (в два этапа – «аванс» и «расчет») в строгом соответствии с фактически отработанным временем (соотношение календарных и фактически отработанных рабочих дней); изменение должностного оклада сотрудника в рамках установленного диапазона может осуществляться только на постоянной основе с обязательным переоформлением трудового договора и с соблюдением других процедур, определенных трудовым законодательством; изменение оклада, выходящее за рамки установленного диапазона может осуществляться только путем перевода сотрудника на другую должность с обязательным переоформлением отношений трудового найма. Размеры фиксированных должностных окладов по аналогичным с позиции исполняемых трудовых функций должностям в условиях рыночной экономики дифференцируются: по отраслям и сферам деятельности; по регионам; по организациям одной отрасли; по структурным подразделениям одной организации; по рабочим местам. Преимущества технологии: методическая простота расчета соответствующих выплат, особенно при использовании в организации соответствующей IT; отсутствие необходимости личного участия руководителей структурных подразделений в расчете соответствующих выплат; адаптированность к психологии отечественного персонала, соответственно – отсутствие угрозы регулярных трудовых конфликтов по вопросу размеров начисляемых выплат. Недостатки технологии: неадекватность особенностям трудового менталитета россиян; полное отсутствие зависимости их размеров от текущих результатов трудовой деятельности сотрудника (в глазах работников выплачиваемый им должностной оклад является результатом оплаты не результатов, а именно процесса труда, часто – его имитации); невозможность реализации с его помощью каких-либо штрафных санкций к сотрудникам, допустившим прямые нарушения установленных должностных функций в течение расчетного периода. Сдельная форма оплаты труда: Технология использования сдельной формы оплаты труда: применяется для оплаты труда производственного персонала, преимущественно - промышленных рабочих; работодатель устанавливает норму сменной выработки по соответствующему рабочему месту в натуральных единицах измерения (например, количество деталей, число кубических метров кирпичной кладки и т.п.), а также размеры оплаты труда за каждую единицу; заработная плата за отработанную рабочим смену начисляется путем умножения количества фактически произведенных единиц готовой продукции (объемов выполненных работ) на установленные расценки. Модификации сдельной формы оплаты труда: сдельно-прогрессивная форма – за каждую единицу продукции, произведенную сверх установленной нормы, заработная плата начисляется с повышающим коэффициентом; сдельно-регрессивная форма – при невыполнении нормы выработки, оплата труда за фактически произведенное количество единиц продукции осуществляется по расценкам с понижающим коэффициентом; сдельно-премиальная форма – при перевыполнении нормы выработки работнику выплачивается специальная премия в заранее оговоренных размерах. Преимущества технологии: давно отработанная и технологически простая форма оплаты труда производственного персонала; высокая степень мотивированности производственного персонала к достижению максимальной производительности труда. Недостатки технологии: угроза необъективного подхода со стороны администрации к установлению норм выработки и сдельных расценок за единицу объема произведенной продукции; полное отсутствие мотивации у рабочих к обеспечению высоких результатов труда по всему структурному подразделению предприятия или трудовому коллективу (цех, участок, бригада и т.п.); невозможность параллельного использования хозрасчетных методов управления производственными коллективами и механизма полной коллективной материальной ответственности. Дополнительные рекомендации по применению технологии: для большинства предприятий - использовать лишь в производственных подразделениях, технологическая специфика деятельности которых не позволяет применять коллективную форму организации и оплаты труда. Технологии премирования персонала. Общие положения: Целью премирования является мотивация сотрудника к превышению указанных выше обязательств в форме инициативного выполнения трудовых функций, выходящих за рамки, установленные его должностной инструкцией. Общее методические ограничение: премии не могут рассматриваться в качестве инструмента мотивации отсутствия нарушений в деятельности сотрудников. Премия по результатам работы за квартал. Место в подсистеме премирования: исторически сложившаяся и широко практикуемая самыми различными категориями работодателей форма вознаграждения персонала, используемая в большинстве отечественных организаций как главный инструмент дополнительной экономической мотивации. Основные недостатки традиционного подхода к распределению квартальных премий: используются для премирования всех категорий работников без учета специфики характера их трудовой деятельности; устанавливаются процентом от должностного оклада, т.е. превращается в фиксированную доплату, что резко снижает их мотивирующий эффект; используемый принцип «уменьшение премии в случае выявленных нарушений» искажает методологическое требование к дополнительной мотивации персонала, объектом которой не может выступать добросовестное исполнение сотрудником функциональных обязанностей, установленных должностной инструкцией и трудовым договором. Рекомендуемая технология распределения квартальной премии: Объекты премирования – все сотрудники организации, за исключением топ менеджеров и специалистов, основная оплата труда которых осуществляется с использованием механизма условно-переменных доплат к фиксированному должностному окладу. Вознаграждение по итогам года. Место в подсистеме премирования: вторая разновидность премиальных выплат, используемая большинством отечественных работодателей. Традиционный подход к распределению вознагражденияимеет столь же низкое мотивирующее воздействие, как и квартальная премия, в силу «привязки» его размеров к должностному окладу работника («тринадцатая зарплата»). Рекомендуемая технология мотивации с использованием вознаграждения по итогам года: Объекты премирования – все сотрудники организации, отработавшие в ней полный календарный год за исключением топ менеджеров. Основной принцип использования: в подсистеме мотивации персонала данная премия должна публично позиционироваться администрацией как практическая реализация «механизма участия коллектива в прибыли организации». Целевая функция вознаграждения – содействовать формированию и поддержанию отношений корпоративного духа в трудовом коллективе (участвуя в прибыли своего работодателя, наемный персонал испытывает не только благодарность к социально ответственным собственникам, но и ощущает свою сопричастность к общим для организации целям и чисто финансовым интересам). Премия за обеспеченный непланируемый эффект. Целевая функция вознаграждения: мотивация сотрудников, обеспечивших организации дополнительную (не планируемую) прибыль или избавивших ее от финансовых потерь. Технология расчета и выплаты вознаграждения: конкретный размер премии определяется фиксированным процентом (обычно не менее 3 и не более 5%) от суммы фактически обеспеченного экономического эффекта; установленная решением руководства организации величина процента отражается во внутреннем регламенте – Положении о премировании сотрудников; решение о начислении этой премии принимается президентом по представлению руководителя соответствующего подразделения; на представлении о премировании в обязательном порядке должна быть виза финансовой службы, подтверждающая факт получения и заявленный размер экономического эффекта. Технология применения льгот группового характера: Общая характеристика:льготы группового характера, имеющие как мотивационную, так и психологическую направленность, и распространяющиеся на коллективы структурных подразделений, заслуживших особое поощрение со стороны администрации. Типовой перечень: оплаченные работодателем краткосрочные туры; оплаченные работодателем дорогостоящие культурные мероприятия; корпоративные вечеринки и уик-энды и т.п. Порядок установления: возможность получения рассматриваемых льгот и общий порядок их предоставления фиксируется в соответствующем внутреннем регламенте организации и доводится до сведения всего трудового коллектива; общий перечень льгот ежегодно определяется дирекцией с учетом планируемых финансовых возможностей; предоставляются коллективам конкретных подразделений приказом президента на основании представления со стороны одного из вице-президентов или службы персонала. Технология применения льгот индивидуального характера: Общая характеристика:льготы индивидуального характера, распространяющиеся на наиболее ценные для организации категории сотрудников и имеющие преимущественно мотивационную направленность. Типовой перечень: компенсация затрат на содержание личного автомобиля при использовании его в служебных целях; выделение дополнительных лимитов на представительские расходы; оплачиваемые работодателем полисы в частных пенсионных и медицинских фондах; компенсация коммунальных расходов и затрат на аренду жилья; содействие в приобретении жилья; возмещение затрат на обучение детей в образовательных учреждениях. Порядок установления: общий перечень предоставляемых льгот определяется президентом по согласованию с его собственниками; состав индивидуальных «социальных пакетов» по соответствующим рабочим местам определяется президентом и может быть скорректирован в процессе найма конкретного менеджера или специалиста; «социальный пакет», установленный для конкретного сотрудника в момент его найма, фиксируется в трудовом договоре и не может быть пересмотрен до завершения срока действия данного документа; информация о конкретном содержании и стоимости индивидуальных «социальных пакетов» имеет статус «строго конфиденциальной». Вопрос 3. Технологии моральной мотивации персонала. Стратегическая цельморальной мотивации – создание у сотрудников уверенности, что их трудовая активность всегда будет должным образом оценена работодателем и отмечена не только в «материальном плане». Отличительный признак используемых здесь инструментов –направленность на удовлетворение не материальных, а морально-нравственных потребностей человека,таких как потребностей в признании, уважении, ощущении себя членом «команды» и т.п. Мотивирующий потенциал: создание у сотрудников дополнительной заинтересованности, с одной стороны, в полноценном исполнении обязательств перед работодателем и, с другой стороны, ориентирование их на достижение дополнительных трудовых результатов; формирование у сотрудников подсознательного ощущения психологического комфорта и удовлетворенности своей трудовой деятельностью, следовательно – отношениями с работодателем; Организация процесса моральной мотивации. Возможные стратегические подходы к организации моральной мотивации персонала: децентрализованный подход; централизованный подход. Технология реализации децентрализованного подхода: дирекция и служба персонала не участвуют в формировании и эксплуатации рассматриваемого направления подсистемы мотивации; во внутренних регламентах организации механизм моральной мотивации персонала не закрепляется; инструменты морального поощрения трудовых коллективов подразделений не применяются; ответственность за моральную мотивацию персонала несут руководители структурных подразделений и первичных трудовых коллективов; для моральной мотивации сотрудников используются исключительно инструменты устного поощрения, которые применяются соответствующими руководителями в оперативном режиме; факты моральной мотивации конкретных сотрудников в системе кадрового учета не отражаются. Типовой перечень инструментов моральной мотивации, используемых при реализации децентрализованного подхода: Инструменты, реализуемые в публичном порядке: устная благодарность сотруднику в присутствии его коллег; публичное признание особых заслуг сотрудника при подведении руководителем итогов выполненной работы или рабочего периода; публичное обещание доложить о заслугах работника вышестоящей инстанции. Инструменты, реализуемые в порядке личного общения: признание заслуг работника в форме сопоставления его с менее эффективными коллегами; констатация факта улучшения результатов трудовой деятельности сотрудника, в сравнении с ранее имевшими место проблемами; поощрение сотрудника в форме выражения руководителем своего удивления неожиданным для него позитивным трудовым результатом; поощрение сотрудника путем признания его достоинств, не имеющих прямого отношения к трудовой деятельности (чувство юмора, коммуникабельность, внимание к своей внешности и т.п.). Технология реализации централизованного подхода: в формирование и эксплуатации рассматриваемого направления подсистемы принимает постоянное участие дирекция и служба персонала; механизм централизованной моральной мотивации персонала закрепляется во внутренних регламентах организации; в процессе централизованной мотивации персонала используются инструменты морального поощрения как индивидуальной, так и коллективной направленности; большинство используемых методов используются «в связке» с методами социально-экономической мотивации; ответственность за эффективность моральной мотивации персонала несут как служба персонала, так и руководители структурных подразделений и первичных трудовых коллективов; факты моральной мотивации конкретных сотрудников отражаются в системе кадрового учета. Типовой перечень инструментов моральной мотивации, используемых при реализации централизованного подхода: Инструменты индивидуального характера воздействия: представление сотрудника к отраслевым наградам («Почетный строитель», «Народный учитель» и т.п.); благодарность в приказе по организации, с вручением его копии сотруднику на общем собрании коллектива подразделения; публичная устная благодарность со стороны президента на общем собрании коллектива организации по итогам года; награждение почетным знаком «Ветеран организации»; фотография на доске «Лучшие работники организации». Инструменты, коллективного характера воздействия: торжественное вручение коллективу подразделения диплома победителя в ежегодном или ежеквартальном конкурсе на звание «Лучший филиал (дополнительный офис, отделение и т.п.)», «Лучшее штабное подразделение», «Лучшее бизнес-подразделение»; коллективная фотография с президентом; письменная благодарность коллективу от имени собственников организации. Вопросы для самопроверки: 1. Как организовать эффективную мотивационную подсистему в организации? 2. Может ли непрофессиональное использование отдельных инструментов моральной мотивации спровоцировать межличностные конфликты в трудовых коллективах? 3. Насколько пригоден в отечественных условиях зарубежный опыт мотивации персонала? 4. Насколько эффективна политика социально-экономических льгот в современных условиях? 5. Насколько эффективна политика моральной мотивации в РФ? 6. Чем отличаются понятия «мотивация» и «трудовая мотивация»? 7. В чем состоит основная угроза практической реализации концепции партисипативного управления в современных отечественных условиях? 8. Почему подсистема мотивации персонала имеет в системе HR-менеджмента потенциально высококонфликтный характер? 9. Какой главный фактор обуславливает специфику мотивации отечественного персонала? 10. С чем связана нецелесообразность применения фиксированных должностных окладов как основного инструмента оплаты труда всех профессиональных категорий сотрудников организации? 11. Почему участие в прибыли основной части трудового коллектива и топ менеджеры реализуется с использованием различных механизмов вознаграждений? Литература по теме: Основная литература: 1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: Маркет ДС, 2012. – 756 с. – (Университетская серия). – Глава 12, с. 436-503. Дополнительная литература: 1. Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами. Учебник для бакалавров. – Дашков и К, 2013. – 389 с. 2. Носков Я.С. Оценка эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и пути ее повышения. – М.: Лаборатория книги, 2010. – 108 с. 3. Сайт журнала «Кадровое дело» - www.kdelo.ru 4. Сайт журнала «Управление персоналом» - http://www.top-personal.ru 5. Тематический портал - кадровый консалтинг - http://www.nkvclub.ru 6. Тематический портал - кадровый консалтинг портал - кадровое консультирование: подбор, оценка, адаптация, развитие и мотивация персонала - http://www.rcg-moscow.ru 7. Тематический портал - подборка информации для менеджеров по персоналу - http://www.hrm.ru |