ворд. Документ Microsoft Word. Литература по теме Тема Основы системного анализа Вопрос Системный подход и системный анализ
 Скачать 0.56 Mb.
|
|
Звено – организационно обособленный, самостоятельный орган управления, выполняющий определенные функции управления. Связи между звеньями одного уровня иерархии называются горизонтальными и выражают отношение взаимодействия (координации). Уровень – группа звеньев, в которых ЛПР имеют одинаковые полномочия. Связи между уровнями иерархии называются вертикальными и выражают отношение подчинения нижних уровней верхним. Для каждого звена управления связи со всеми подчиненными ей уровнями называют внутренними, а остальные – внешними. Иногда уровень иерархии определяется как отношение числа исходящих связей к числу входящих. Структуры организационного управления включают следующие основные виды. Функциональная структура является наиболее старой и часто используемой. Ее еще называют традиционной, или классической. Эта такая структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Способ основан на создании звеньев, соответствующих одноименным функциям управления (планирование, контроль, учет, анализ и др.). К преимуществам функциональной структуры управления можно отнести улучшение координации по уровням иерархии и исключение дублирования функций. К недостаткам функциональной структуры относятся угроза отхода от общей цели, что может привести к конфликтам между отделами, увеличение длительности цикла управления и отсутствие ответственности за результаты функционирования в целом. В дивизиональной структуре управления предприятием четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевую роль в управлении организациями с дивизионной структурой выполняют менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Вся область управления при таком подходе разделяется на подобласти в соответствии с одним из следующих принципов: · по продукту; · по группам пользователей; · по географическим регионам. В образуемые подразделения делегируется большинство полномочий центра, и они действуют как фактически самостоятельные организации. Необходимость в дивизиональных продуктовых структурахвызвана ростом числа услуг (продуктов), предлагаемых пользователям. В соответствии с предоставляемыми услугами организационная структура может быть представлена управленческими отделами, занимающимися соответствующими продуктами. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю. Руководители второстепенных функциональных служб должны отчитываться перед ним. Примером дивизиональной продуктовой структуры служит организация кафедры в вузе, где за каждую отдельную дисциплину (продукт) отвечает соответствующий преподаватель. Организационные структуры, ориентированные на пользователя, состоят из подразделений, каждое из которых работает на определенную категорию потребителей. Примерами таких структур являются структуры коммерческих банков, многих торговых организаций и учебных заведений, а также структура вуза, в состав которого могут входить подготовительное отделение, ориентированное на абитуриентов, факультеты, ориентированные на подготовку специалистов с высшим образованием, аспирантура, ориентированная на подготовку специалистов высшей квалификации. Создание региональных дивизиональных структур, так же как и продуктовых, обусловлено ростом организации. Практически все транснациональные компании включают региональные подразделения. Выбор конкретного типа дивизиональной структуры (по продукту, пользователю или по географическому признаку) зависит от того, какой фактор особенно важен для организации в целях обеспечения ее стратегических планов. К недостаткам дивизиональной структуры относятся дублирование функций и сложность контроля подразделений. Однако до последнего времени этот вид структуры считается одним из наиболее эффективных. Функциональная и дивизиональная структуры основаны на делении по горизонтальным связям. Все элементы линейной структуры находятся на прямой вертикальной линии подчинения, от верхнего уровня до нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему уровню. Линейная структура в многоуровневых системах управления задает такие отношения между руководителями и подчиненными им органами, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления. Линейно-штабная (линейно-функциональная) структура представляет собой сочетание линейной и функциональной структур и состоит из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу, и обслуживающих функциональных подразделений. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. Обычно в линейной структуре у руководителя создается одна или несколько групп подчиненных управленцев одного уровня иерархии, отвечающих за отдельные функции управления. Ими могут быть эксперты, советники, референты, юридические службы, службы охраны труда, контрольные органы. Необходимость в штабах возникает из-за увеличивающихся функциональных сложностей организации. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей; штабные отвечают за решение вспомогательных задач. В общей системе штабные руководители, подчиняясь линейному руководству, выполняют функции консультантов. Однако нередки случаи, когда такая консультативная служба специалистов выступает на первый план и в значительной степени воздействует на всю систему. Проектная (программно-целевая) структура представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее члены – это высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается. Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям – руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Современные проектные структуры, как правило, почти не формализованы, не имеют строгой иерархии подчиненности, отличаются хорошей адаптивностью к воздействиям извне. Матричная структура представляет собой развитие проектных структур и получила широкое распространение. Она представляет собой комбинацию двух видов деления: по функциям и по продукту. В матричной структуре имеется двойное подчинение: · руководителю отдела (функциональная линия); · руководителю проекта. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений – каким образом должна быть выполнена эта работа. Для матричной структуры управления характерны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная структура дает возможность быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям и способствует координации функций, прямому доступу к информации. Недостатками матричной структуры являются сложность и возможные конфликты целей. Исследования в практике управления показали, что использование проектных и матричных структур целесообразно когда: · разрабатываемый проект уникален; · происходит частая смена технологии; · время выполнения проекта ограничено. Имеется несколько разновидностей проектной структуры. Наиболее известными являются бригадная и венчурная (инновационная) структуры. Бригадная форма организации обычно используется в производстве, когда вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной стадии до конечной стадии. Инновационные структуры в крупных организациях (корпорациях) имеют несколько разновидностей в зависимости от ряда факторов: значимости разрабатываемых проектов, их целевой направленности и сложности, а также от степени формализации и самостоятельности деятельности. Достоинствами систем с изменяющейся структурой являются хорошая адаптация к условиям внешней среды и высокая потенциальная эффективность в достижении поставленных целей. Однако эти возможности могут быть в полной мере реализованы только при учете двух факторов – планирования и управления деятельностью самой системы управления, а также психологических аспектов. Вопрос 5. Процесс управления в организационных структурах. Реализация управления в организационно-технической системе представляет собой устойчивую упорядоченную совокупность операций, основанную на разделении труда в системе управления. Рассмотрим определения и взаимосвязь основных функций в форме функциональной модели цикла управления. Основной функцией на этапе сбора данных является функция измерения характеристик объекта управления, выполняемая вручную или автоматически. Функция формирования сообщения сводится к преобразованию информации к виду, пригодному для передачи по каналам связи в управляющую систему и/или обработки в автоматизированном режиме. Передача данных по каналам связи осуществляется разными способами, в том числе с использованием средств автоматизации. Главными требованиями к функции передачи данных являются: своевременность, достоверность и безопасность обмена информацией. Учет представляет собой совокупность функций, обеспечивающих хранение информации. Он включает такие функции как ввод-вывод, регистрацию, преобразование формы, поиск, отображение, тиражирование, классификацию, статистическую обработку, выборку, получение агрегированных данных, обеспечение конфиденциальности и целостности информации. Контроль включает функции, обеспечивающие определение состояния объекта управления (измерение, сбор, уточнение данных об объекте управления) и оценку степени отклонения текущего состояния от требуемого по заданным критериям эффективности (т.е., оценку соответствия состояния системы требуемому состоянию). В зависимости от объекта контроля в эту функцию могут включаться измерение и оценка достоверности, точности, объема, своевременности представления данных, прохождения и исполнения документов; решение задач информационной безопасности. Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный: · Предварительный контроль проводится до начала цикла управления для оценки ресурсов ОУ и внешних воздействий. · Текущий, или оперативный, контроль осуществляется на продолжении всего цикла управления в целях обнаружения отклонений от требуемого состояния. · Заключительный контроль предназначен для оценки степени достижения цели в конце цикла управления. Под функцией анализапонимается средство, обеспечивающее объяснение причин отклонений состояния системы от требуемого и обоснование решения на переход к оперативному управлению или планированию. Например, если объект управления характеризуется параметром , который изменяется в пределах , и в результате анализа выяснено, что  , где  – допустимое отклонение, то в цикле управления осуществляется переход к оперативному управлению. Если  , то осуществляется переход к функции планирования. Часто анализ не выделяется в отдельную функцию, а рассматривается совместно с контролем как составная часть других функций управления.Снять неопределенности относительно возможной структуры, свойств или закона функционирования системы в будущем позволяет функция прогнозирования. Прогноз есть научно обоснованное суждение о возможных состояниях системы в будущем и/или об альтернативных путях и сроках достижения целевого состояния. Типичными целями прогнозирования могут быть: · Замедление процесса старения принимаемых решений и предупреждение неблагоприятных ситуаций, в которых может оказаться организационно-техническая система. Решение по управлению, основанное на правильном прогнозе, не потребуется изменять в ближайшем будущем, т.е. один вопрос не потребуется решать дважды. · Повышение производительности системы с управлением, адаптация к изменяющимся условиям (предсказание ветвлений в суперскалярных микропроцессорах ЭВМ, предсказание будущих значений сигнала в системах связи). Прогноз позволяет получить совокупность возможных вариантов развития системы. Однако реализованные варианты зависят не от прогноза, а всегда определяются конкретными решениями, принимаемыми в системе управления, и имеющимися ресурсами. Так, оптимистический прогноз может не состояться, если лицо принимающее решение не предпринимает мер по его реализации. В свою очередь правильные решения могут смягчить последствия пессимистического прогноза. Прогнозы могут быть разделены на группы по периодам упреждения и по методам прогнозирования. По периодам упреждения, т.е., по промежутку времени, на который рассчитан прогноз, различают оперативные (текущие), краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы. · Оперативный прогноз, как правило, рассчитан на период времени, в течение которого объект управления существенно не изменяется. · Краткосрочный рассчитан на перспективу количественных изменений. · Среднесрочный прогноз охватывает период времени, когда количественные изменения преобладают над качественными изменениями. · Долгосрочный прогноз рассчитан перспективу качественных изменений системы. Планирование заключается в последовательном снятии неопределенности относительно требуемой структуры, свойств, закона функционирования системы или внешней среды. В планирование включаются задачи: · принятия решений по целеполаганию (совокупность процедур по определению требуемого состояния системы); · принятия решения по действиям (совокупность процедур по определению действий по достижению этого состояния). Планирование осуществляется при изменении условий функционирования объекта управления: целей планирования, воздействий внешней среды, препятствующих оперативному управлению, и др. В терминологии менеджмента задача принятия решений по целеполаганию называется стратегическим или перспективнымпланированием, а задача принятия решения по действиям – тактическим или текущимпланированием. На стадии стратегического планирования рассматривается необходимость и возможность изменения структуры, свойств или закона функционирования системы. Тактическое планирование заключается в принятии решения по выбору траектории перевода системы в новое состояние. При этом определяются действия объекта управления, порядок использования ресурсом, решается задача оптимизации с учетом предполагаемых воздействий внешней среды. Детально прорабатываются средства достижения целей, использования ресурсов, необходимые процедуры и технология. Характеристики системы считаются постоянными ми и учитываются как ограничения. Точную границу между стратегическим и тактическим планированием провести трудно. Обычно стратегическое планирование охватывает в несколько раз больший промежуток времени, чем тактическое; оно имеет гораздо более отдаленные последствия, шире влияет на функционирование управляемой системы в целом и использует более мощные ресурсы. Оперативное управление обеспечивает функционирование системы в рамках действующего плана. Заключается в решении задач стабилизации, слежения или выполнения программы управления. Иногда в эту функцию включают задачу оптимизации. Планирование и оперативное управление являются задачами содержательной обработки информации. Математические модели функций содержательной обработки информации разрабатываются с использованием теории принятия решений. Решения, принятые при планировании или оперативном управлении, учитываются в блоке учета и доводятся до объекта управления. После этого начинается новый цикл управления, в котором текущее состояние объекта управления сравнивается с требуемым, и в зависимости от величины отклонений управляемых характеристик от допустимых отклонений  осуществляется переход к оперативному управлению или планированию.Организация заключается в установлении постоянных и временных связей между всеми элементами системы, в определении порядка и условий их функционирования, в объединении компонентов и ресурсов системы таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение намеченных целей. Организационная функция осуществляет: · группировку функциональных элементов и ресурсов в организационные структуры; · распределение степени ответственности руководителя в иерархии подсистем управления. Под координацией понимается согласование действий подсистем в соответствии с целями системы с управлением и поддержание этого согласования на протяжении цикла управления. Наличие нескольких объектов и подсистем управления приводит к противоречию между их частными целями. Это, в свою очередь, приводит к разобщенности действий. Устранение этих противоречий – основная задача координации. Функцию координации иногда рассматривают совместно с организацией в рамках задач оперативного управления или планирования. Модели координации и организации разрабатываются в общей теории систем, в теории принятия решений, на основе теории расписаний, в частности, с использованием методов сетевого планирования и управления. |