ифыафыв. Максим Кузнецов Игорь Симдянов СанктПетербург бхвпетербург 2007
 Скачать 3.13 Mb.
|
|
Ãëàâà 7. Ââåäåíèå â ÍËÏ 209 цовщики" много где наличествуют. Ив вузах, и на предприятиях, не исключено, что ив своей конторе пару-тройку таких найдете. Научитесь их распознавать и не бойтесь. Прочитав этот раздел, вы уже наверняка поняли, что они сами специально генерируют такого рода отрицательные установки на себя. Чтобы их не трогали. Потому что в глубине души они боятся много чего, а нередко и не в глубине, а на поверхности. И им нужно, чтобы про них говорили, "Мол, Петр Петрович наш бешеный, вчера в очередной раз взбесился и натурально загрыз соседского кобеля, ни с того ни с сего. Ага, вместе с хозяином. Сначала кобеля, потом хозяина. Кобель скончался на месте, хозяин до сих пор в реанимации. Потому что агрессор такого сорта почти всегда представляет собой редкостного труса. И любая агрессия против него, более сильная, чем им демонстрируемая, меняет таких людей до неузнаваемости. Не один раз видел, как только что брызгающие слюнями и угрожающие "всех порешить" люди, почувствовав, что их самих порешить могут, становились такими милыми и обходительными. Поверьте, действительно серьезные люди, которые могут серьезно вдарить (неважно, кулаком или словом, просто так ни на кого не бросаются. А наоборот, производят впечатление вполне добродушных и мирных людей. Ïðèìå÷àíèå Если вам когда-либо посчастливится познакомиться с профессиональным снайпером, вы удивитесь, что у них, как правило, очень добродушные лица, и они никогда не размениваются на эмоции. Точно также, действительно от природы взрывные люди, как правило, вздорность свою и бешенность скрывают как только могут. И иногда скорее предпочтут получить "по фейсу" или убежать от драки, чем в нее ввязаться. Потому что знают "сорвет с катушек, таких дел натворить могут. И еще об отрицательной стороне установок. Установка многих руководителей на то, что их подчиненные ворюги, не хотят работать, а только зарплату хотят получать, действительно отбивает у подчиненных охоту работать. Во многих организациях, в которых мне доводилось бывать, из-за этого разваливались целые коллективы. ×àñòü II. Ïñèõîëîãè÷åñêèé ìèíèìóì ñîöèàëüíîãî ïðîãðàììèñòà 210 Óáåæäåíèå ñ èãðîé íà íåêîòîðûõ ñëàáîñòÿõ Многим из нас присущи те или иные слабости, играя на которых нами можно сравнительно легко управлять. Рассмотрим некоторые из них. Íåóâåðåííîñòü â ñåáå Неуверенному человеку сложно сказать "нет. Поэтому стратегия его убеждения, как правило, сводится к следующему приему ему нужно убедительно продемонстрировать, что ничего страшного оттого, что он согласится с вами, не произойдет. Дайте ему возможность не говорить "нет, ион никогда этого не скажет. Ìåäëèòåëüíîñòü Для того чтобы медлительный человек согласился с вами, его нужно поставить в условия, в которых нужно быстро принимать решения и искать быстрый ответ. Обдумать свое решение он не успеет и будет вынужден согласиться с вами. Àíåêäîò â òåìó — А что это там за толпа людей стоит — Это эстонцы бегут. Òùåñëàâíîñòü Все мы в той или иной мере тщеславны. Поэтому под словом тщеславность будем здесь понимать тщеславность, скажем так, неприкрытую. Когда человек начинает любить себя совсем уж сильно. С такими людьми работать достаточно просто. Достаточно им слегка польстить, а потом еще слегка и еще. А потом коньячок хорошенький, или что он там любит. И все. Он — ваш. И можете управлять им как хотите. Хоть также, как управляла придворная свита поздним Брежневым и Ельциным. Ïðèìå÷àíèå Вообще, всем нам надо в этом смысле быть начеку. Потому что все мы к себе относимся, скажем так, очень неплохо. И это очень Ãëàâà 7. Ââåäåíèå â ÍËÏ 211 хорошо Нона удовлетворении чувства собственной значимости можно легко попасться. Говорите, что вас это не касается Вы лесть за километр без бинокля распознаете Ане надо километра. Можно подстроить все так, что вы как будто бы услышите, как ваш сотрудник вас хвалит. За глаза, те. в ваше отсутствие, а вы это услышали "совершенно случайно. Наверное, после такого вы все-таки будете относиться к этому человеку с положительной установкой. Говорите, даже на это не клюнете Рады за вас. Или не рады. Не знаем. А вдруг не подстава, а человек и вправду хорошо к вам относится А вы со своей подозрительностью таким образом всех распугать можете. Есть, конечно, люди, которых ничем не проведешь, которые просто чувствуют человека и все тут. Глянут раз-другой и все как просканировали. Но таких немного Азартного человека очень легко сподвигнуть на какое-то дело. Надо только потакать его азарту, и как бы "заряжаться" вместе с ним. Íåâåæåñòâî Невежество присутствует у каждого из нас. Все мы невежественны в вопросах, лежащих достаточно далеко от нашей профессиональной деятельности. И, увы, этот факт кто только не использует себе во благо. Ýôôåêò îðåîëà èëè ýôôåêò îáîáùåíèÿ Для того чтобы было понятно, что подразумевается под этим эффектом, приведем простой пример. Очень часто наши успехи или, что хуже, неудачи в какой-либо области деятельности про- лонгируются на другие области. Вот это и есть эффект ореола. Если вы преуспели, скажем, в науке, то люди почему-то склонны думать, что вы обязательно должны преуспеть ив любой другой области, скажем, в бизнесе. Что вообще говоря, совершенно не таки в жизни полным-полно подтверждений этому. Совершенно необязательно, что бывший успешный спортсмен станет не менее успешным бизнесменом. Более того, наблюдается скорее обратная тенденция. Также неверно, что командир-военный сможет с таким же успехом командовать фирмой, с каким он командовал полком. Может и сможет, а может и нет. Те примеры, которые мы знаем, чаще говорят о том, что нет. И обратное, конечно, верно глупо думать, что глава корпорации из тысячи человек сможет командовать армейской дивизией. Очень многие из нас попадаются на этот эффектна выборах, когда голосуют за известных и добившихся успеха в той или иной деятельности лиц актеров, военных, артистов, ученых и т. д, считая, что в Думе они будут такими же профессионалами, какими являлись по своему предыдущему месту работы. Однако, несмотря на многочисленные опровержения, эффект работает. Потому как является следствием другого эффекта, суть которого заключается в том, что люди очень не любят менять своих установок. Ïðèìå÷àíèå Понятно почему. Дело в том, что смена установки равносильна признанию в собственной ошибке, чего, естественно, многие не любят. И, наконец, приведем один из самых распространенных примеров эффекта ореола, с которым все наверняка сталкивались по учебе в вузе. Для того чтобы стать отличником, совершенно ненужно в прямом смысле слова "на отлично" учиться все годы. Достаточно отлично закончить первый курс. Максимум — второй. А дальше оценки будут ставиться "автоматом. И обратное, увы, тоже верно. Если вы поначалу сдавали все на троечки, топотом выскочить из амплуа "троечника" крайне сложно. Посмотрит преподаватель зачетку, а там. И ставит тоже самое, независимо от знания вами предмета. Ïðèìå÷àíèå Дорогие читатели, из тех, кто обучается в каком-либо учебном заведении Если вы попались в такую ловушку, и пытаетесь что-то изменить, сделайте одну простую вещь. Закрепите скрепкой предыдущие листки зачетки. Преподавателю будет неудобно при вас возиться со скрепкой, чтобы посмотреть, что вам там понаставили его коллегии ваши шансы на объективность заметно повысятся. Эффект ореола может распространяться не только на одного человека, но и на ту или иную группу людей. Простой пример очень часто одни и те же школьные учителя, учившие одновременно или с промежутком во времени двух детей из одной семьи, относятся к ним одинаково. Таким образом, если, к примеру, старший брат не знал английского языка, а младший потом попал к той же учительнице, то с немалой долей вероятности она ему автоматически будет ставить плохие оценки, даже если он знает язык лучше нее. (Увы, при нашем нынешнем низком уровне школьного образования нередко встречается, когда ученик знает предмет лучше учителя) Точно также, если выработали раньше в компании, о которой шла плохая слава, против вас часто априори имеется отрицательная установка по принципу "все они там такие (плохие. Ïðèìå÷àíèå Однажды вовремя разработки сайта одной из компаний мы работали в паре с коллегами из другой студии они делали дизайн, мы программирование. Коллеги с работой не справились. А ранее в разговоре с руководством компании они упоминали, что снами знакомы. Так руководство компании поначалу и нас отстранило от разработки программных блоков, хотя мы никаких поводов для такого решения не давали, более того, все они были уже практически готовы. Сработал эффект ореола если эти не справились, то и их знакомые тоже не справятся. Хотя никаких логических или иных здравых соображений для таких выводов совершенно не было. К счастью, все завершилось нормально, мы и посей день успешно сотрудничаем, а тогда я пошел к руководству ив достаточно жесткой форме объяснил, в чем они неправы. Для начала обругал на чем свет стоит ту компанию, которая "завалила" проект, сказав, что страдаю по их вине уже не первый раз. В общем, разыграл жертву. Ýôôåêò áëèçîñòè Эффект близости по сути представляет собой продолжение эффекта ореола. Попросту говоря, суть эффекта близости заключается в том, что то, что находится рядом с вами переносится на вас. Эффект этот часто используется всевозможными пиарщика- ми, политтехнологами и прочими. Помню, вовремя избирательной компании в Думу, для того чтобы снизить рейтинг фракции, возглавляемой ЕМ. Примаковым, во многих газетах его фотографии помещали рядом с какими-то непрезентабельными снимками, к которым, он, конечно, не имел никакого отношения. ×àñòü II. Ïñèõîëîãè÷åñêèé ìèíèìóì ñîöèàëüíîãî ïðîãðàììèñòà 214 Водной газете чуть ниже фотографии Примакова была фотография кучи навоза, в другой — помойки, в третьей — расчлененного трупа. И эффект работал. И на телевидении делалось тоже самое. После речей "нужного" кандидата шел какой-то умиротворяющий и жизнерадостный репортаж (к которому кандидат не имел никакого отношения, нов подсознании избирателей откладывалось, что он как бык этому причастен, а после выступления "ненужных" — криминальная хроника. Думаем, что смысл понятен В данной главе мы будем говорить о социальной психологии. И, прежде всего, поговорим об основных определениях и терминах, которые приняты в этой науке. Îñíîâíûå îïðåäåëåíèÿ Социальная психология — это наука о поведении человека в обществе. Причем под обществом понимается что угодно и большой коллектив, и небольшая группа, и толпа. Ïðèìå÷àíèå Термин социальная психология был введен в 1908 г. в работах английского психолога У. Мак Доуголла и американского социолога Э. Росса. Из всех основных задач, которые ставит перед собой социальная психология для противостояния социальному хакерству для конкретно взятого человека, наиболее важен так называемый тренинг сензитивности, что означает "тренировка межличностной чувствительности. Цель такого тренинга — развитие психологической наблюдательности человека и способности прогнозировать поведение другого человека и предвидеть свое воздействие на него. По сути, целью данной главы и является помощь читателю в развитии сензитивности, на основании знания основных законах того, как ведет себя человек в обществе. ×àñòü II. Ïñèõîëîãè÷åñêèé ìèíèìóì ñîöèàëüíîãî ïðîãðàììèñòà 216 Ïðèìå÷àíèå В изложении социальной психологии в этом разделе я, в основном, буду ориентироваться на фундаментальные работы Ле Бона и М. Литвака. Замечу также, что данную главу не стоит использовать как методическое пособие для подготовки к экзаменам по социальной психологии. Потому что при ее написании мы ставили больше практические цели, а нестрогое изложение материала. Если бы мы писали вузовский учебник по социальной психологии, то написали бы все совершенно по-другому. Здесь же мы, ориентируясь только нате моменты, которые реально могут помочь конкретно взятому читателю в решении тех или иных задач, в том числе и противостоянии социальному хакерству. Группа — это люди, между которыми существуют реальные интеллектуальные отношения, направленные на достижение общей цели. Когда между людьми нет никаких отношений, группой их назвать нельзя. К примеру, люди, идущие по улице — это не группа. Люди на демонстрации — это не группа, а скорее уже толпа. Болельщики на стадионе — это тоже толпа. А вот семья, класс, коллектив — это группы. Теперь определим, чем же группа отличается от толпы. Ведь в толпе между людьми тоже есть отношения, и тоже можно предположить наличие общей цели. К примеру, у болельщиков на стадионе есть общая цель ожидание победы своей любимой команды. У демонстрантов и митингующих тоже есть общая цель. Но тем не менее ни одна из этих категорий группами не является. В чем же дело А дело все в разнице отношений, которые объединяют людей в группе и толпе. В группе людей объединяют интеллектуальные отношения, а в толпе — эмоциональные. Из этого небольшого абзаца с определениями следуют важные практические выводы. Во-первых, и это в большей степени касается руководителей, из определения группы следует, что у людей в группе есть общая цель. Так вот, чтобы успешно управлять группой, надо определить цель этой группы. К примеру, вы руководитель отделав фирме. Отдел — это группа. И оттого, насколько вы правильно определите цель, для которой эта группа сформировалась, во многом зависит то, насколько эффективно вы своим отделом будете управлять. К примеру, если руководитель отдела будет считать, что группа собралась для того, чтобы писать программы, то он глубоко ошибется. Потому что собрались- то собрались, ноне за этим. Не может человек приходить в группу для удовлетворения чужих потребностей. Человек приходит в любую группу только ради удовлетворения собственных потребностей Это одно из основных правил социальной психологии. А ведь если мы будем думать, что он пришел только ради программирования, то это — удовлетворение чужих потребностей, а в данном случае — учредителей фирмы, продающей эти программы. Поэтому честный и грамотный ответ будет звучать так человек, в первую очередь, пришел в отдел за зарплатой. Безусловно, этот ответ справедлив не для всех, но для большинства он именно таков. И при таком подходе любой руководитель уже будет четко знать, чем его заинтересовать. И чем наказать. Потому что заинтересовывать и наказывать нужно только тем, зачем человек приходит в группу. Таким образом, если, к примеру, человек пришел за хорошей зарплатой, а мы егоза проступок будем наказывать словами "Вася, как тебе не стыдно, при этом продолжая платить зарплату, то какие бы мы слова не говорили, это не возымеет ровным счетом никакого действия. Поэтому, пришедшего за зарплатой нужно наказывать и поощрять только зарплатой. Точно также, если, допустим, какая-то фирма дает "бронь" от армии, и человек пришел именно за этим, то наказывать егоза проступок зарплатой — бесполезное дело. Ему можно вообще ничего не платить, все равно никуда не денется. А вот если ему сказать "Вася, я пришел к выводу, что по тебе кирзовые сапоги обрыдались", то работоспособность резко повысится. И понимать такие вещи — крайне важно. Многие руководители глубоко ошибаются, и считают, что люди пришли к ним удовлетворять их, те. руководителей, потребности Однако они пришли в группу удовлетворять свои потребности. И если вы, как руководитель, дадите им такую возможность, то они удовлетворят и ваши потребности. Казалось бы, все просто. Но. Руководители фирм считают, что их сотрудники должны, засучив рукава, работать на процветание руководителей. И страшно возмущаются, когда сотрудники этого не делают. Научные руководители в институтах сплошь и рядом считают, что их подопечные ×àñòü II. Ïñèõîëîãè÷åñêèé ìèíèìóì ñîöèàëüíîãî ïðîãðàììèñòà 218 пришли заниматься наукой, наукой и еще раз наукой. Три из ста может быть. А все остальные пришли написать диссертацию. И только. Когда я сказал это одному вузовскому профессору, то он мне ответил, что я очень пошло мыслю, и что не все люди так низко пали. Я ему в ответ предложил провести простой эксперимент собрать всех своих аспирантов и объявить, что диссертацию они не получат. Ну или получат, но лет через двадцать. И посмотреть, кто после этого у него останется. Боюсь, что уйдут даже те "трое из ста. И таких примеров можно приводить сколько угодно. Поэтому оттого, насколько четко вы определите потребности каждого из входящего в группу, и потребности всей группы в целом, и насколько эти потребности сумеете удовлетворить, зависит ваше процветание. Повторюсь к определению целей нужно подходить трезво, и не наделять других своими целями. Для чего следует как можно лучше вжиться в другого человека и попытаться посмотреть на мир его глазами. Многие удивительные вещи открываются. И когда вы поручаете сотруднику какое-то задание, спросите себя почему оно может быть ему выгодно, зачем он это должен сделать. Ответ "потому что я приказал" — не проходит. Если выгодно — он его сделает. Если невыгодно — не сделает. Выгода может быть самая разная от заработной платы до возможности вовремя выполнения задания заняться личными делами, к примеру, совместить поездку в командировку с любовным романом. Ïðèìå÷àíèå Это правило, конечно, действует ив жизни вообще. И точно также о нем стараются забыть. Простой пример. Жена хочет, чтобы муж бросил пить. Мотив понятен. Но муж, как часто бывает, имеет на этот счет свою точку зрения, и бросать пить не хочет. Поэтому жене лучше бы не ругаться, а спросить себя "А почему бросать пить мужу должно быть выгодно. И найти то, что в его системе ценностей (именно в его, а не жены) лежит выше стакана. Потому что только тогда он сможет бросить пить. Только тогда, когда он найдет занятие более выгодное, те. лежащее в его системе ценностей выше выпивки. А если стакан свином это вершина его системы ценностей, то тут ничего не сделаешь. Надо с этим либо смириться, либо дальше жить без него. И с сотрудниками также. Если вы видите, что ваш сотрудник, скажем, любит получать деньги, но желательно, чтоб запросто так, то ему надо объяснить, что Ãëàâà 8. Ââåäåíèå â ñîöèàëüíóþ ïñèõîëîãèþ 219 на ваше "хорошее дело" вы ожидаете от него тоже хорошего дела. А если не понимает, если может только брать, а отдавать неспособен, то значит, он достиг своей вершины в системе ценностей, и разговаривать дальше бесполезно. Надо либо платить ему как в партийную кассу, не требуя взамен никакой работы, или расставаться. Без обид, нервов, слез и слюней с обеих сторон. Чисто по- деловому. Ваши сотрудники, но ивы тоже особо не заблуждайтесь, и не считайте, что вам кто-то что-то очень много должен, и все они на протяжении всей вашей жизни просто отдают вам свой долг. Деньги, хорошее отношение, высокий социальный статус — это все зарабатывается, а не дается просто так. И если ваш руководитель понимает ваши потребности, и старается их удовлетворять, то вы в свою очередь пойдите ему навстречу и удовлетворите его потребности. Потому что самая выгодная сделка — это та, в которой выигрывают обе стороны. У нас же часто происходит непонимание этого правила как со стороны руководителей, таки со стороны подчиненных, и все просто стараются друг друга обмануть, а потом удивляются "как же так, вроде все так хорошо было, и почему-то вдруг все развалилось. А потому что хорошо никакого не было, и никакого "вдруг" тоже не было. А была лишь возрастающая социальная напряженность. О том, что нужно делать руководителям, чтобы такого не было, мы поговорили немногим ранее. Но и подчиненным это тоже надо понимать. Часто же происходит совсем по-другому. Если начальник сполна удовлетворяет потребности сотрудника, то его начинают считать "лохом, и начинают "садиться на шею. Можно, конечно, итак делать. Но только не надо после этого удивляться, что вам будут попадаться плохие начальники. Потому что с хорошим с таким подходом не сработаешься. Оттого что хороший начальник, он ваши потребности удовлетворит, но и о своих не забудет. Он даже может дать сначала "посидеть на его шее, но после быстро сбросит, если не увидит ожидаемого им результата. Потому что хороший начальник — это не бесконечный альтруист, как многим хочется думать. А совсем наоборот. Это человек, думающий в первую очередь о своей выгоде. Нот. кон хороший, те. умный начальник, он знает, что получить свою выгоду не сможет, если не сделает так, чтобы подчиненным тоже было выгодно делать то, что ему надо. И создает для подчиненных хорошие условия работы. Что нередко некоторыми подчиненными воспринимается как возможность получать блага просто за факт своего существования в этом мире. Поэтому знайте вы должны быть выгодны фирме. Выгода может быть разной. Но, как правило, она имеет материальный аспект. И если вы получаете высокую зарплату, то просчитать вашу выгодность элементарно. Надо просто посмотреть, отрабатывается ли ваша зарплата, рентабельны ли вы. Если выскажем, получая $1000 в месяц, приносите фирме доход на $100 000 в месяц, будьте спокойны — вас никто пальцем не тронет. Ивы можете требовать повышения зарплаты, улучшения условий работы труда, свободный графики все, что душе угодно. Ивам это дадут. А вот если наоборот. Если ваша зарплата не окупается, то и "гроза не за горами. И вас вполне могут уволить, каким бы хорошим человеком вы ни были. Если таким способом вашу "выгодность" вам просчитать сложно, то можно попробовать другой способ расчета. Тоже очень простой. Заключающийся в вопросе о том, сможет ли работодатель найти за те же деньги, которые он вам платит, человека, который будет либо выполнять больший, чем вы объем работы, либо тот же объем, что ивы делаете, но за меньшие деньги. И если ответ будет положителен, то тоже ничего хорошего не ждите. Потому что тот товар, который вы предлагаете, покупать невыгодно. Значит, и покупать не будут. И забудьте как страшный сон то, что руководители этих двух способов проверки "рентабельности сотрудника" не знают. Знают прекрасно. Просто часто сотрудникам, как правило, дается время "на раскрутку, и от тех, кто это время использовал не по назначению, избавляются. В принципе на этом в данной главе можно было бы поставить точку. Потому что, все самое главное сказано если выбудете следовать только этому одному правилу, то и с социальной психологией, и с психологией управления у вас все будет нормально. Вы ив команде сработаетесь, и руководить командой сможете, в случае возникновения такой потребности. Ну а чтобы вам было легче следовать этому правилу, мы его раскроем чуть подробнее и поговорим еще на тему взаимоотношений в группе. |