сборник конференций. СБОРНИК_4_МЕЖД_КОНФЕРЕНЦИИ_2020_1_том. Механизмы обеспечения экономической безопасности в условиях
 Скачать 2.95 Mb.
|
|
Список использованной литературы 1. Омаров З.К. Проблемы развития отечественных интегрированных корпоративных структур на современном этапе [Электронный ресурс] / З.К. Омаров – Режим доступа: http://www.rppe.ru/wp-content/uploads/2011/05/omarova-zk.pdf 2. Брячак И.М. Интегрированные корпоративные структуры в российской промышленности / И.М. Брячак // Экономика и управления, 2010. – №12 (73). – С. 152–157. 3. Бурденко Е.В. Сравнительный анализ моделей корпоративного управления / Е.В. Бурденко // Российское предпринимательство, 2016. – Том 17. – № 22. – С. 77–84. 4. Куваева В.Д. Разграничение понятий корпоративного управления, системы корпоративного управления и системы корпоративного менеджмента организации / В.Д. Куваева // Вестник университета (Государственный университет управления), 2014. – №17. – С. 211–215. 5. Кузнецова Н.В. Финансово-промышленные группы японского типа / Н.В. Кузнецова // Менеджмент в России и за рубежом, 2014. – №1. – С. 50–66. УДК 338.2 Сасов Родион Владимирович, магистрант, Бессмертная Вита Викторовна, доцент кафедры маркетинга и менеджмента, канд. экон. наук, доцент, ГОУ ВПО ЛНР «Луганский национальный университет имени Тараса Шевченко» СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ ПО УДЕРЖАНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРОДУКЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА Аннотация: в статье рассмотрено сущность и понятие конкурентоспособности продукции, предложен ряд мероприятий по удержанию имеющегося уровня конкурентоспособности продукции ресторанного бизнеса. Ключевые слова: конкурентоспособность, реклама, продукция, совершенствование, ресторанный бизнес. Annotation: the article considers the essence and concept of product competitiveness, proposes a number of measures to maintain the existing level of competitiveness of restaurant business products. 326 Key words: competitiveness, advertising, products, improvement, restaurant business. Конкурентоспособность является многоплановым понятием и формируется на разных уровнях: товаров (услуг), предприятия, отрасли (рынка), региона и страны в целом. В целом термин «конкурентоспособность» определяется, как способность конкурировать, то есть бороться или противостоять чему-либо [1]. Конкурентоспособность продукции как способность предприятия к реализации имеющихся и потенциальных производственных, финансовых и управленческих возможностей ведения конкурентной борьбы за целевые рынки путём стабильно- эффективного использования материальных и нематериальных ресурсов в направлении по удовлетворению потребностей потребителя. На основании имеющихся разработок можно установить, что конкурентоспособностью продукции является способность вести эффективную хозяйственную деятельность в условиях изменение среды за счёт рационального использования имеющихся ресурсов. Выделяют основные мероприятия по удержанию конкурентоспособности продукции ресторанного бизнеса: 1. Повышение качества кулинарной продукции. Конкурентоспособность любого заведения общественного питания, безусловно, определяется качеством кулинарной продукции (блюд, изделий, напитков) и непрерывным поддержании его уровня, вокруг которого надстраивается концепция эмоционального взаимодействия, которая выражается во всестороннем желании удовлетворить и привязать к себе гостя. Для достижения конкурентоспособности продукции в долгосрочном периоде необходимо формировать конкурентные преимущества с учётом внешних факторов: мода в гастрономии, предпочтения клиентов, здоровье, производство продуктов с генно- модифицированными организмами, их использование в производственном процессе, перераспределение и производство новых видов сырья, экологические проблемы, распространение новых болезней, развитие технологии и многое другое. 2. Совершенствование торгово-кулинарного процесса. Технологии приготовления продукции, используемые в ресторанном бизнесе, наиболее важны. Важно использовать правильные технологии по обработке продуктов, например, снижение температурных режимов приготовления продуктов в блюдах, использование дополнительных ингредиентов, ферментов, полезных 327 бактерий и т.д. Так, снижение температур делает белок в мясных и рыбных продуктах более усваиваемым, а приготовление блюд в вакууме значительно позволяет снижать потери при тепловой обработке, кроме того, блюдо готовится в закрытой атмосфере и сохраняет большее количество питательных веществ, экономится закладка специй и т.д. При организации производственного процесса и выборе технологии, персоналу заведения общественного питания необходимо чётко знать, какие физические и химические процессы проходят в продуктах для достижения максимального результата. Существует и ряд других современных технологий, которые могут применяться при приготовлении блюд, например, использование и введение в меню функциональных добавок либо разработка функциональных блюд. При этом также считаем, что руководству ресторанного бизнеса необходимо разрабатывать энергетически ёмкие блюда небольшого выхода, которые позволяют получить максимальное количество витаминов и минералов, не употребляя при этом килограммы пищи. Многие предприятия ресторанного бизнеса, реализующие салаты, сталкиваются с недовольством покупателей по качеству данных изделий. Часто происходит возврат даже такого товара, срок годности которого ещё не истёк. Связано это, прежде всего, с тем, что заправка салатов, а в большинстве случаев это майонез, ускоряет процесс прокисания ингредиентов. В связи с этим, предприятиям ресторанного бизнеса необходимо отказаться от заправки салатов какими-либо соусами. Это способствует, во-первых, сохранности потребительских свойств товара на протяжении всего срока годности, а, во-вторых, увеличивает срок реализации. 3. Улучшение технической оснащённости. Сегодня, одним из важных рычагов приготовления прогресса является внедрение знаний на кухне. Современные агрегаты, не только экономят кухонное пространство, замены одного на два или даже три из его предшественников: котёл, печь и сковороду, но потребление энергии для приготовления пищи, сохраняя при этом все преимущества, вкус, сочный и внешний вид. Широкое использование современного оборудования позволит получать продукцию собственного изготовления без дополнительных капитальных затрат. Внедрение нового оборудования является одним из важнейших направлений научно-технического прогресса и улучшения бизнес-деятельности предприятия [2]. Современная кухня должна быть максимально компактной, экономичной и эффективной: устройства не должны оставаться в 328 стороне или иметь ограниченный диапазон. Процесс модернизации производственных процессов и технологических линий стабильно сливается с ритмом сегодняшнего дня и вносит соответствующие коррективы и изменения в производственные процессы, преобладающие на кухнях рестораторов. Усовершенствование технологического оборудования для приготовления пищи, внедрение передовых технологий переработки ингредиентов для приготовления пищи позволят предприятиям ресторанного бизнеса снижать затраты и получать дополнительную прибыль. Сегодня значительным рычагом прогресса в кулинарии стало внедрение ноу-хау на кухне. Одним из источников экономического роста прибыли ресторана является повышение эффективности основных фондов, что в пищевой промышленности проявляется в увеличении объёма товарооборота, прибыли, экономии трудовых затрат. Интенсивное использование современного оборудования позволит получать продукцию (блюда) без дополнительных капитальных затрат. Внедрение нового оборудования является одним из важнейших направлений научно-технического прогресса и совершенствование коммерческой деятельности предприятий ресторанного бизнеса [3]. Горячий цех в ресторане занимает главное место, он завершает технологический процесс приготовления блюд. Поэтому в современном ресторане кухня должна быть оснащена «по последнему слову техники». 4. Реклама. При разработке рекламной кампании руководство ресторана должно руководствоваться принципом – «если делаешь все качественно, то тебе нечего скрывать» – и потребители охотно верят и приобретают их продукцию. Если производителям достаточно снять фильм или проводить экскурсии по цехам, то в ресторанном бизнесе такие методы сложно применимы. В свою очередь, предлагаем использовать два популярных метода, суть которых состоит в том, что покупатели видят часть технологического процесса. Процесс изготовления блюд в ресторане включает в себя несколько стадий. На некоторых стадиях предлагаем установить камеры и вместо рекламы, на экране в зале, показывать сам процесс производства. Получается, за качеством следят и сами покупатели, они уверенны в том, что их не обманывают и продают качественный товар. 329 Второй метод схож с первым, только разница состоит в том, что используется не камера, а стеклянная стена – «витрина» и показывается весь процесс приготовления блюд. Сам процесс производства привлекает покупателей и, возможно, эта «прозрачность процесса» станет изюминкой данного предприятия. 5. Система скидок. Этот метод не всегда даёт положительные результаты, потому что именно реклама – двигатель торговли. Первоначально реклама должна увеличить поток клиентов в ресторане, которые могут позволить себе платить за встроенную скидку, а потом получать дополнительные доходы от применения скидки. В этом случае, нужно продуктивнее работать, чтобы скрыть скидку (обед, бизнес-ланчи, блюдо дня и т. д.). Рекомендуется предлагать скидки для большой компании людей, работникам офисов или постоянным гостям, чтобы иметь, по крайней мере, одну-две недели времени для того, чтобы воспользоваться скидкой. На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы, что для удержания имеющегося уровня конкурентоспособности продукции предприятий ресторанного бизнеса, целесообразно осуществлять следующие действия: повышение качества кулинарной продукции, совершенствование торгово-кулинарного процесса, улучшение технической оснащённости, реклама, система скидок. Список использованной литературы 1. Афансаьева О.Г. Повышение конкурентоспособности – важнейший фактор обеспечения устойчивого развития предприятия: Монография /О.Г. Афанасьева. – М. : ИНФРА-М, 2017. – С. 51–52. 2. Жгунова П.А. Повышение конкурентоспособности компаний на основе логистического подхода / П.А. Жгунова // Рязанский государственный радиотехнический университет, 2019. – С. 152–154. 3. Иванова Л.А. Маркетинговые исследования: практика проведения анализа конкурентоспособности организации / Л.А. Иванова // Современное общество и власть, 2018. – №7. – С. 67–69. 330 УДК 338.2 Трембач Анна Владиславовна, магистрант, Бессмертная Вита Викторовна, доцент кафедры маркетинга и менеджмента, канд. экон. наук, доцент, ГОУ ВПО ЛНР «Луганский национальный университет имени Тараса Шевченко» СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ С УЧЁТОМ УСЛОВИЙ РЫНОЧНОЙ СРЕДЫ Аннотация: в статье рассмотрены основные направления совершенствования механизма разработки и реализации стратегии развития организации с учётом условий рыночной среды путём стратегического планирования и прогнозирования, предложено применение принципов комплексного характера при формировании стратегических решений. Ключевые слова: механизм, формирование, планирование, стратегия, принципы, процесс, организация, рыночные тенденции. Annotation: in the article basic directions of perfection of mechanism of development and realization of strategy of development of organization are considered taking into account the terms of market environment by the strategic planning and prognostication, application of principles of complex character offers at forming of strategic decisions. Key words: mechanism, forming, planning, strategy, principles, process, organization, market tendencies. Вопросы усовершенствования процесса обоснования стратегий развития организации включают в себя, в первую очередь, разработку действенного механизма, направленного на организацию, координирование и контроль процесса формирования и реализации стратегии развития предприятия с учётом рыночных тенденций. Определяя структуру механизма, большинство учёных акцентирует внимание на таких составляющих, как: субъект и объект управления, цели, принципы, задачи, методы, рычаги и инструменты, функции управления, организационное, правовое, ресурсное обеспечение. Важнейшей составляющей механизма формирования стратегии развития организации являются базовые принципы, которые должны иметь свойства эффективности, гибкости, комплексности, 331 иерархичности, планомерности, транспарентности, определённости. Кроме этого, они должны учитывать конкретные особенности, отражающие отраслевую сферу деятельности предприятий и их базовую систему рыночного позиционирования [1, с. 106–107]. Необходимость учёта современного состояния производственной сферы, условий рыночных тенденций её развития требуют пересмотра принципов формирования стратегии развития организации. Содержание существующих принципов стратегического развития необходимо конкретизировать с учётом выявленных особенностей функционирования отраслей промышленности на современном этапе, а также форм их проявления. Так, введение принципа научно-аналитического предвидения и прогнозирование позволит учесть существующие экономические законы, закономерности и тенденции, и будет способствовать формированию предпосылок для моделирования рыночной конъюнктуры. Высокий уровень износа и несбалансированность объектов производственной инфраструктуры. Учитывая закономерность процесса эволюции производства, в ходе которого функционирование предприятия адаптируется к рыночной среде и отраслевых тенденций, важное значение приобретает принцип адаптивности. Его учёт даёт возможность предвидеть, противостоять или приспосабливаться к возможным изменениям среды и соответственно, корректировать управленческие решения по развитию субъекта хозяйствования при изменённых условиях функционирования. Декомпозиция объектов промышленной сферы вызвана необходимостью учёта особенностей и условий их развития при решении задачи выбора стратегии развития промышленных предприятий. В значительной степени это обусловлено не только значительной дифференциацией предприятий по уровню обеспечения и интенсивности их использования, но и по объёмам финансирования в производственную инфраструктуру [3, с. 191]. Поэтому важное значение приобретает принцип комплексного характера формирования стратегических решений. Накопление финансовых возможностей, обеспеченных ростом объёмов ВВП, создаёт условия для развития производственной инфраструктуры промышленных предприятий. Однако ограниченность финансовых ресурсов, направляемых на это, а также альтернативность вариантов инвестирования акцентируют внимание на актуальности применения принципа рационального использования ресурсов и соответственно решение важного задания при 332 формировании стратегии развития предприятия, а именно эффективного распределения ограниченных средств на цели социально-экономического развития. Предложенные принципы подлежат учёту, особенно при решении задачи разработки инструментов формирования стратегии развития промышленных предприятий. Применение указанных принципов будет способствовать не только повышению уровня качества процесса выбора стратегических направлений развития, обеспечению высоких адаптивных свойств предприятия к внешним и внутренним изменениям, но и формированию гибких подходов к управлению процессами поиска компромиссных решений при возникновении рисковых изменений на стратегическом и оперативном уровнях. Важными для построения механизма формирования стратегии развития организации, с учётом условий рыночной среды, являются законы: спроса, рост потребностей потребителей, рост производительности, экономии времени, денежного обращения, соответствия институциональной системы уровню производительных сил, эффекта масштабов производства, стоимости, ограниченности ресурсов, растущей отдачи, концентрации капитала. Представленный перечень законов является общеизвестным, поэтому не требует дополнительного детального обоснования и объяснения. Формирование объективной и полноценно содержательной части современной стратегии развития предприятия неотъемлемо связано с функциями стратегического прогнозирования и анализа, стратегического планирования, стратегической организации и мотивации, и стратегического контроля, и учёта. Стратегическое прогнозирование и анализ необходим, в первую очередь, для детального исследования факторов внешней и внутренней среды [2, с. 184–185]. Реализация данной функции предусматривает: – выявление основных экономических тенденций и отраслевых характеристик функционирования организации; – исследование конкурентной среды (выявление степени влияния поставщиков, конкурентов и т.п.); – обоснование ключевых факторов успеха предприятия (выявление благоприятных особенностей внешней или внутренней среды); – прогнозирование будущих тенденций относительно привлекательности отрасли и её перспектив. Процесс стратегического планирования является определённого рода локальным механизмом, с помощью которого определяются и 333 проходят мониторинг и отбор, управленческие решения относительно производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Его целевое назначение заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений, необходимых для построения стратегий развития промышленных предприятий. В свою очередь, стратегическое планирование и прогнозирование включает: распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и регулирование, учёт организационных изменений. Важным результатом стратегического планирования на предприятии является: – разработка комплекса правил выработки и принятия стратегических решений менеджментом предприятия; – определение целевых показателей планируемых при реализации стратегических решений; – реализация стратегических мероприятий через постановку конкретных задач и финансовое обеспечение их выполнения. Учитывая отсутствие в практической деятельности чётких рекомендаций и конкретных директив по организационному обеспечению процесса формирования и реализации стратегии развития, необходимо выделить два важных условия результативной реализации стратегии: – интеграционные процессы между различными административными системами и элементами предприятия; – мониторинг стратегической ситуации (анализ существующих стратегических разрывов). Таким образом, применение сформированного механизма подготовки стратегии развития организации, позволит обеспечить в ближайшей перспективе переход организаций с одного уровня рыночного хозяйствования на другой, более современный, совершенный, адекватный внешним условиям, что будет способствовать позитивным динамическим изменениям в условиях политической и социально экономической ситуации, сложившейся в стране. Кроме этого, механизм формирования стратегии развития организации при изменении условий внешней или внутренней среды направлен не только на выявление новых проблем и выработку новых решений, но и на процедуру контроля уже принятых, что позволит более чётко и корректно обосновывать стратегические направления развития организации. 334 Список использованной литературы 1. Веселков С.Н. Стратегический менеджмент. Успешное управление бизнесом / С.Н. Веселков – М.: Юнити, 2019. – С. 106–107. 2. Ляско А.К. Стратегический менеджмент: современный учебник / А.К. Ляско. – М. : Дело АНХ, 2018. – С. 184–185. 3. Малюк В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития / В.И. Малюк. – Люберцы: Юрайт, 2018. – С. 91. УДК 338.2 Цалковская Кристина Вячеславовна, студент, Ретивцев Игорь Владимирович, старший преподаватель кафедры маркетинга и менеджмента, ГОУ ВПО ЛНР «Луганский национальный университет имени Тараса Шевченко» РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ МАЛОГО БИЗНЕСА Аннотация: в статье рассмотрена специфика менеджмента на малых предприятиях. Показано, что самые большие проблемы менеджмента возникают на стадии роста малого предприятия. Предложены направления преодоления таких проблем. Ключевые слова: менеджмент, малый бизнес, простая организационная структура, проблемы роста предприятия. Annotation: the article discusses the specifics of management in small enterprises. It is shown that the biggest management problems arise at the stage of growth of a small enterprise. Directions for overcoming such problems are proposed. Key words: management, small business, simple organizational structure, problems of enterprise growth. Управление деятельностью предприятия является одной из ключевых задач его руководства. От того, насколько грамотно организованы производственные процессы и направлены денежные потоки зависит конечный финансовый результат деятельности предприятия. Эффективные решения проблем малого и среднего бизнеса являются одним из наиболее важных способов повышения эффективности и целостности экономики. Это требует значительных усилий со стороны правительства, но собственники бизнеса, а также задействованные в этой сфере менеджеры, должны уметь работать 335 с неопределённостью и волатильностью, чтобы использовать внешние и внутренние факторы в управлении эффективностью. К сожалению, в конкурентной среде, и в целом, их действий недостаточно для решения различных управленческих задач. Существуют значительные различия в организации управления крупным предприятием и предприятием малого бизнеса. Основные отличительные аспекты менеджмента на малых предприятиях следующие. Небольшие предприятия имеют более простую структуру, в которой, как правило: не разработаны технические структуры; небольшая численность работников; незначительное разделение труда; относительно низкая иерархия с малым количеством уровней управления; не регулируемая корпоративная культура, недостаточное планирование; отсутствие обучения персонала. Основная особенность функционирования предприятия малого бизнеса состоит в большой зависимости от внешних и внутренних факторов, среди которых: организованность аппарата управления; конъюнктура рынка; деятельность конкурентов; динамика общей экономической ситуации и изменения законодательства. Поэтому в целях увеличения доходности, эффективности и конкурентоспособности деятельности малого предприятия необходимо выработать оптимальную систему менеджмента с учётом следующих особенностей. Система менеджмента на малых предприятиях чаще всего малочисленна, а обязанности по его исполнению выполняет руководитель предприятия. В его обязанности входит принятие решений, связанных с привлечением и использованием финансовых средств предприятия. Менеджер на малом предприятии должен устанавливать текущие цены на продукцию и заниматься распределением полученной прибыли. Формирование политики менеджмента в таких условиях во многом обусловлена текущим положением на рынке и денежными средствами, находящимися в распоряжении менеджера. Направление менеджмента на предприятиях малого бизнеса устремлено на максимизацию объёма прибыли. Крупные предприятия обычно характерны тем, что в рамках менеджмента организовывается специальная политика, которая включает стратегию и тактические цели поведения и развития предприятия, в то время как на малых предприятиях такие цели не оформлены документально. В рамках менеджмента одной из ключевых задач в предпринимательстве ставится задача по оптимизации 336 налогообложения. Но, непосредственно на малых предприятиях, как правило, система налогового учёта строится на незаконных или условно законных способах неуплаты налогов, в силу невозможности привлечения к работе дорогостоящих специалистов по ведению налогового учёта. Маркетинг одна из важнейших расходных статей денежных потоков предприятия. На малых предприятиях системе маркетинга практически не уделяется внимания, т.к. отсутствует понимание важности маркетинговой политики и дополнительных средств, которые необходимо потратить на изучение рынка при осуществлении рекламной политики. Максимальное использование денежного капитала ещё одна важнейшая задача менеджмента на малом предприятии. Чаще всего она не всегда решается, за счёт активного привлечения заёмного капитала, который может оказаться нерентабельным. Кроме того, эффективное использование долгосрочных и краткосрочных денежных ресурсов достигается посредством стратегического планирования, которое представляется существенным элементом современного менеджмента. Отличие менеджмента предприятия малого бизнеса от крупного предприятия заключается не только в качественной оценке. Количественные показатели, характеризующие деятельность предприятия так же значительно ниже, чем на крупном предприятии. Простейшей структурой для малого бизнеса является линейная организационная структура предприятия. Предприятие обычно управляется собственником, который сам несёт ответственность за все возможные риски. В этом случае директор часто занимается финансами, закупками, продажами, ценообразованием и рекламой. По мере роста бизнеса и увеличения продаж, формируется управленческая команда. Но многие малые предприятия сталкиваются со сложными проблемами. Опыт показывает, что одним из основных факторов банкротства малых предприятий является недостаток управленческих знаний у собственников и менеджеров этих предприятий. Поэтому основным требованием для управления малым бизнесом на рынке является наличие внешних благоприятных условий, для ведения такого бизнеса. Таким образом, можно выделить пять типов лидерских качеств: «диктатор», «демократ», «пессимист», «манипулятор», «организатор». Менеджер «диктатор» часто фокусируется на производительности. Не обращает внимания на отдельных сотрудников, работа в таких условиях никого не удовлетворяет. Диктатор плохой менеджер. 337 Менеджер «демократ» – это полная противоположность диктатору. Задания данные таким менеджером мало им контролируется, поэтому преимущества от этого невелики. Менеджер «пессимист» – направляет подчинённых на то, что «не следует мешать естественному развитию событий». Использование таких менеджеров очень невелико. Менеджер «манипулятор» – пытается найти компромисс во всех отношениях. Это говорит о том, что главный мотив его деятельности направлен на то, что он должен «справляться» с людьми. Менеджер «организатор» – менеджер становится более продуктивным, принимая во внимание потребности производства, а также потребности и интересы людей. Наиболее важной особенностью этого типа является сосредоточение внимания на постоянном развитии предприятия и новой его направленности. В малом бизнесе ведущий неформальный стиль руководства нацелен на создание творческой атмосферы в команде людей с амбициозной целью. Для перехода от малого бизнеса к среднему бизнесу для эффективного управления требуются два простых принципа: передача полномочий и чёткая структура бизнеса. Управление малым бизнесом имеет свои особенности: руководитель в малом бизнесе должен быть универсалом, который способен работать в различных направлениях. Ключевой частью управления малым бизнесом представляется неформальное исполнение полномочий, которое предъявляет особые требования к менеджеру малого бизнеса. Во-первых, он отвечает не только за результат работы, но и за атмосферу в команде. Менеджер должен обладать очень большой гибкостью и эффективностью, он также должен уметь быстро и чётко определять задачи и управлять их выполнением, а также уметь решать одновременно задачи в нескольких приоритетных направлениях. Кроме того, менеджер должен развивать отношения с разными людьми, иметь авторитет в группе, быть хорошим консультантом и сильным управляющим. Другими словами, управление малым бизнесом – это совокупность многих элементов предпринимательского искусства. На основании проведенного научного исследования о развитии системы менеджмента на предприятии малого бизнеса можно сделать вывод, что управление предприятием предполагает работу по координации деятельности, обеспечению упорядоченности и координации производственных процессов, а успех в управлении 338 обычно достигается за счёт способности достигать желаемого результата совместными усилиями руководителей и подчинённых. Таким образом, правильный выбор стиля среди методов управления и правильное использование управления позволят малым предприятиям достичь долгосрочных положительных результатов и стабильной позиции на рынке. Список использованной литературы 1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес; пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СПб. : Питер, 2018. – 384 с. 2. Друкер П.Ф. Практика менеджмента / П.Ф. Друкер; пер. с англ. – М. : Изд. дом «Вильямс», 2011. – 398 с. 3. Малые и средние предприятия. Управление и организация / под ред. Й.Х. Пихлера, Х.Й. Пляйцнера, К.-Х. Шмидта; пер. с нем. – М. : Междунар. отношения, 2012. – 280 с. 4. Светник Т.В. Менеджмент на малом и среднем предприятии / Т.В. Светник. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2017. – 175 с. 5. Основыменеджмента: учебник по спец. Менеджмент организации / под ред. А.И. Афоничкина. СПб. : Питер, 2017. – 528 с. УДК 338.1 Цалковская Кристина Вячеславовна, студент, Заиченко Оксана Анатольевна, старший преподаватель кафедры маркетинга и менеджмента, ГОУ ВПО ЛНР «Луганский национальный университет имени Тараса Шевченко» ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Аннотация: в статье анализируется определение конкурентоспособности компании, выясняется, какие факторы её определяют; перечислены способы повышения конкурентоспособности компании. Ключевые слова: конкурентоспособность, предприятия, прибыль, спрос, рынок, анализ, расходы, динамика, технологические инновации, рост, продукция. Annotation: the article analyzes the definition of competitiveness of a company, it turns out what factors determine it; the ways to increase the competitiveness of the company are listed. Key words: competitiveness, enterprises, profit, demand, market, analysis, expenses, dynamics, technological innovations, growth, products. 339 В условиях рыночной экономики становится ясно, что повышение конкурентоспособности компании в частности и национальной экономики в целом является необходимым условием для интеграции страны в мировую экономику. Разработка концепции комплексного подхода к повышению конкурентоспособности предприятия – задача не из лёгких. Конкурентоспособность – это способность конкретного объекта или субъекта удовлетворять потребности заинтересованных сторон по сравнению с другими аналогичными объектами / или субъектами, Объектами могут быть товары, предприятия, отрасли, регионы (страны, регионы, районы). Субъектами могут быть потребители, производители, правительство, инвесторы. Конкурентоспособность предприятия – это способность противостоять производителям и поставщикам аналогичных продуктов (конкурентов) на рынке как в отношении степени, в которой их товары или услуги удовлетворяют специфические потребности потребителей, так и эффективности производственной, маркетинговой и финансовой деятельности. Сегодня проблема повышения конкурентоспособности предприятия становится все более актуальной. Ситуация на рынке во многом зависит от состояния и результатов конкуренции. В период развития рыночной экономики определяется необходимость формирования производственного потенциала и повышения конкурентоспособности предприятия. Компании придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон, чтобы оценить реальные возможности конкуренции и разработать меры и средства, позволяющие компании повысить свою конкурентоспособность и обеспечить его успех. Маркетинговое исследование использует ряд числовых показателей для оценки конкурентоспособности компаний, которые указывают на степень стабильности позиции компании и способность производить продукцию, востребованную на рынке, и предоставлять компании намеченные и стабильные конечные результаты. Компания с более низкими производственными затратами получает большую прибыль, что позволяет расширять масштабы производства, повышать технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему продаж. Следовательно, повышается конкурентоспособность этой компании и её продукции, что способствует увеличению её доли за счёт других компаний, не обладающих такими финансовыми и техническими возможностями. 340 Большое значение имеет анализ издержек обращения, произведенный путём приписывания величины маркетинговых расходов к прибыли. Это сравнение обычно делается не только для всей суммы затрат на продажу, но и для отдельных элементов: торговых филиалов, торговых посредников, для конкретных товаров и рынков. Анализ эффективности инвестиционных проектов издержек обращения позволяет выявить непроизводительные расходы по всей системе распределения от продавца к покупателю. Ряд факторов влияет на конкурентоспособность предприятия: 1. Динамика шкалы долгосрочного спроса. Увеличение или уменьшение долгосрочного спроса является важным фактором при принятии инвестиционных решений для увеличения производственных мощностей бизнеса. Увеличение долгосрочного спроса привлекает новые компании на рынок, а падение спроса, наоборот, заставляет компании уходить; динамика структуры спроса. Эти изменения являются причиной изменения требований потребителей к услуге, создания новых каналов сбыта, изменения ассортимента новых продуктов, обновления отраслевого продукта – ключевой движущей силы – это влияет на методы производства, эффективные масштабы производства, маркетинговые затраты, каналы сбыта. 2. Технологические инновации. Частые технологические инновации в методах производства, размер инвестиций может увеличить значение эффекта жизненного цикла продукта. Это может привести к значительным изменениям требований к размеру и количеству компаний, которые успешно работают на рынке. 3. Инновации в маркетинге. Периодически компании предлагают свою продукцию на рынке, используя новые способы и средства, пытаясь повысить интерес клиентов, увеличить спрос и снизить себестоимость единицы продукции. Таким образом, они создали новые силы, которые изменили условия конкуренции и позиции конкурирующих компаний. 4. Динамика лидерства. Это означает вступление в конкуренцию и выход из крупных компаний. Другими словами, новый виток конкуренции: перераспределение ролей и распределение новых ключевых игроков, изменение структуры рынка. 5. Распространение достижений. Если новая технология становится известной конкурентам, поставщикам, дистрибьюторам, потребителям, тогда барьеры для входа в отрасль снижаются. 6. Динамика эффективности. С появлением новых эффективных масштабов производства в отрасли, которые снижают удельные издержки, крупные предприятия могут заставить другие предприятия применять стратегии «фиксированного роста». 341 7. Закупочные предпочтения. Все больше и больше покупателей часто решают, что потребительские товары по низким ценам соответствуют их вкусам и предпочтениям, а также более дорогие товары, которые предлагают выбор. 8. Государственное регулирование рынка. Меры правительства через свои институты, включая регулирование экономических отношений и изменения в государственной политике, могут повлиять на рынок и конкурентные условия. 9. Рост детерминации. Это означает снижение неопределённости и риска. Новые отрасли характеризуются большой неопределённостью относительно потенциальных рыночных возможностей [3]. Есть несколько способов повысить конкурентоспособность компании: 1. Постоянное использование инноваций. 2. Поиск новых, более совершенных форм промышленных товаров. 3. Выпуск продукции такого качества, которая соответствовала бы национальным и международным стандартам. 4. Продажа товаров в тех сегментах рынка, где к качеству и послепродажному обслуживанию предъявляются самые высокие требования; 5. Используйте только качественное сырье. 6. Непрерывная подготовка и переподготовка. 7. Повысить материальную заинтересованность работников и улучшить условия труда. 8. Проведение маркетинговых исследований с целью определения потребностей клиентов. 9. Анализ ваших конкурентов, чтобы определить их сильные и слабые стороны. 10. Поддерживать контакты с исследовательскими организациями и инвестировать в научные исследования, направленные на повышение качества продукции. 11. Использование наиболее эффективных рекламных мероприятий. 12. Регистрация вашей торговой марки и использование фирменной продукции [4]. Таким образом, компания сможет повысить свою конкурентоспособность и укрепить свою финансовую стабильность. Проблемы, связанные с повышением конкурентоспособности отечественной продукции, являются одними из самых сложных и актуальных. Они должны найти своё решение на уровне российских регионов, поскольку именно здесь происходит непосредственная 342 реализация запланированных проектов. За короткий период времени как исполнительное, так и деловое сообщество должны приложить усилия, чтобы дать возможность сельскому хозяйству обновить устаревшую сельскохозяйственную технику, воспользоваться научно- техническим прогрессом и использовать опыт других стран. Вместе с поддержкой отечественных производителей конкурентоспособной продукции необходимо улучшить рыночную инфраструктуру на сырьевом и потребительском рынках и устранить негативное влияние монополистов и различных посредников на конкуренцию. Необходимо упростить доступ сельхозпроизводителей к потребительскому рынку. Таким образом, устойчивый рост конкурентоспособности компании может быть достигнут только при условии достижения долгосрочного, непрерывного и постепенного улучшения всех факторов, определяющих конкурентоспособность. Список использованной литературы 1. Волков Д.К. Насколько оптимизация маркетинговых затрат может увеличить прибыль компании? [Электронный ресурс] / Д.К. Волков. – Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru 2. Захаров А.Н. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения / А.Н. Захаров, А.А. Зокин // Бизнес и банки, 2013. – №1–2. 3. Криворотов В.В. Механизм повышения конкурентоспособности отечественных предприятий / В.В. Криворотов. – Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2013. 4. Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность / М.Г. Миронов. – М. : Издательство «Альфа-Пресс», 2011. – 160 с. 5. Портер М. Конкуренция / М. Портер – М. : Издательский дом «Вильямс», 2014.– 608 с. 343 УДК 338.2 Яковенко Светлана Александровна, студент, Ретивцев Игорь Владимирович, старший преподаватель кафедры маркетинга и менеджмента, ГОУ ВПО ЛНР «Луганский национальный университет имени Тараса Шевченко» ИННОВАЦИОННЫЕ ПРИОРИТЕТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ Аннотация: в статье исследованы теоретические основы конкуренции, конкурентоспособности и конкурентных преимуществ в их тесной взаимосвязи. Охарактеризованы конкурентные преимущества по уровню их устойчивости и определены основные источники их формирования. В качестве выводов предложены принципы формирования конкурентных преимуществ предприятия в современных условиях интенсификации глобализационных процессов. Ключевые слова: конкуренция, конкурентоспособность, конкурентные преимущества, конкурентные отношения, инновации. Annotation: the article explores the theoretical foundations of competition, competitiveness and competitive advantages in their close relationship. The competitive advantages in terms of their stability are characterized and the main sources of their formation are identified. As conclusions, the principles of the formation of competitive advantages of the enterprise in modern conditions of intensification of globalization processes are proposed. Key words: competition, competitiveness, competitive advantages, competitive relations, innovation. Конкуренция по своей сути и содержанию является действенным инструментом развития экономики, через: стимулирование научно- технического прогресса и внедрение его достижений в производство; содействие эффективному использованию и перераспределения ресурсов; формирование оптимальной структуры национальной и мировой экономики по отраслям, сферам, уровням её функционирования и т.п. Наряду с новыми возможностями, которые открываются для отечественных предприятий в условиях усиления глобализационных и интеграционных процессов, перед ними встают сложные задачи по повышению их конкурентоспособности на отечественных и 344 международных рынках, а также – по наращиванию их конкурентоспособного потенциала. Согласно теории конкурентных преимуществ Майкла Портера, конкуренция является динамичной и базируется на постоянном обновлении и поиске стратегических различий [2]. Динамичность конкуренции обеспечивается через постоянное соперничество хозяйствующих субъектов: за получение конкретных экономических выгод; за приверженность потребителей и устойчивые рыночные позиции; за ресурсы и технологии их эффективного использования; за новые знания и возможности для их реализации и т.п. Способность предприятия вести конкурентную борьбу в отрасли, на национальных и мировых рынках, выражается в его конкурентоспособности и проявляется только в условиях конкуренции, которая формирует среду хозяйствования и правила поведения на рынке. Такая взаимосвязь между понятиями конкуренции и конкурентоспособности указывает на их взаимообусловленность: одно следует из другого. Конкурентоспособность предприятия обеспечивается за счёт формирования и удержания совокупности его преимуществ на определённом рынке. Конкурентные преимущества позволяют превзойти возможности конкурентов в достижении поставленных целей за счёт оптимального распределения и использования ресурсов и компетенций. Это свидетельствует о существовании причинно- следственной связи между понятиями «конкурентоспособность» и «конкурентные преимущества», а именно: первое понятие является результатом формирования последнего [3]. Таким образом, с одной стороны, формирование конкурентных преимуществ является результатом существования конкуренции, с другой стороны, – предпосылкой и основой обеспечения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Однако только наличие конкурентных преимуществ ещё не обеспечивает предприятию долгосрочного успеха на рынке. В связи с этим по уровню устойчивости конкурентные преимущества предприятия подразделяют на: – конкурентные преимущества с низким уровнем устойчивости (преимущества низкого порядка); – устойчивые конкурентные преимущества (преимущества высшего порядка). Преимущества низкого порядка представляются неустойчивыми и легко копируемыми для конкурентов. Они являются краткосрочными и не гарантирует предприятию стабильного, уверенного 345 позиционирования на рынке, а также не являются залогом его финансового успеха в течение длительного периода. Устойчивые конкурентные преимущества представляются уникальными и формируются на долгосрочную перспективу. Это так называемые преимущества стратегического уровня, который является базой для конкурентоспособности хозяйствующих субъектов и обеспечивает им долгосрочное лидерство на рынке. Степень устойчивости конкурентного преимущества обусловлена источниками их формирования и возможностями их постоянного совершенствования и расширения. Источники формирования конкурентных преимуществ низкого порядка преимущественно ориентируются на внешнюю среду, которая является динамичной и непредсказуемой. Значительные изменения в конкурентной среде могут приводить к потере предприятиями таких преимуществ. Устойчивые конкурентные преимущества формируются на основе рационального сочетания уникальных ресурсов и возможностей для их эффективного использования. Чем сложнее воспроизвести конкурентам такие преимущества, чем больше инвестиций требует их формирование и развитие, тем выше уровень устойчивости на рынке эти конкурентные преимущества имеют. Новые требования к формированию конкурентных преимуществ, выдвигаются современным этапом глобализации и интернационализации мирохозяйственного пространства, что определяет закономерности трансформации конкурентных отношений в инновационно-информационную стадию развития таких отношений [1]. Современная инновационная модель экономического роста основывается на интенсификации выработки результатов интеллектуальной деятельности и их широком внедрении во всех сферах жизни и хозяйствования. Согласно М. Портеру залогом высокой конкурентоспособности экономики является формирование и развитие инновационных конкурентных преимуществ. Именно инновации являются источником экономического роста и движущей силой качественных преобразований, предпосылкой обеспечения и повышения конкурентоспособности на всех уровнях хозяйствования. Положительное влияние инноваций на уровень конкурентоспособности экономики страны в целом проявляется в росте производительности труда, структурном обновлении экономики, росте удельного веса высокотехнологичных, наукоёмких отраслей в структуре производства и экспорта, повышении качества продукции, и, как следствие, расширении рынков сбыта [4]. 346 Инновационные конкурентные преимущества в рыночной борьбе позволяют предприятию активно участвовать в формировании мировой экономической системы благодаря достижению инновационной конкурентоспособности на национальном уровне. При этом неспособность к осуществлению инноваций порождает значительный риск оказаться на позициях аутсайдера, ведь, в конечном счёте, это приводит к ограничению возможностей развития и использования имеющегося потенциала [5]. Сложные глобализационные преобразования требуют от современных теоретиков и практиков новых, и модификации существующих подходов к выбору форм, и методов конкурентных отношений на глобальном и национальном уровнях. Поэтому, важной задачей для предприятия становится формирование стратегических конкурентных преимуществ, которые обеспечивают предприятию именно устойчивые преимущества на долгосрочную перспективу. Формирование качественно новых источников экономического развития позволяет предприятию противостоять напору глобальной конкуренции и должным образом отвечать на возрастающие требования рынка, что даёт возможность формировать уникальные конкурентные преимущества. Чтобы быть конкурентоспособным на динамичных рынках в долгосрочной перспективе, предприятие должно обладать именно уникальными конкурентными преимуществами, основой которых является интеллектуализация факторов общественного производства. Важным направлением формирования конкурентных преимуществ становится разработка предприятием эффективной стратегии развития, которая будет основываться на результатах интеллектуальной деятельности и проявляться в выработке уникальных видов продукции и внедрении в производственный процесс уникальных видов техники и технологий. Поэтому в современных условиях эффективной для повышения конкурентоспособности может стать инновационная стратегия «наращивания», которая основывается на развитии инновационного потенциала предприятия, предусматривающий разработку и внедрение радикальных (базовых) новаций. Также, с целью захвата лидерства на рынке и стабильного экономического роста может использоваться инновационная стратегия опережающего развития. В мировой экономике происходит постепенный переход к новой форме конкурентных отношений, так называемой инновационной конкуренции. Она указывает на инновационный характер конкурентных преимуществ, определяет приоритетную роль накопления знания, обеспечения инновационной деятельности для 347 достижения рыночного успеха; в противовес – неконфликтный интегративный характер конкурентного взаимодействия участников. Принцип интегративного конкурентного взаимодействия обусловливает изменение форм конкурентного поведения в мирохозяйственном пространстве, что необходимо учитывать при формировании конкурентных преимуществ на практике и выборе соответствующей стратегии развития [1]. Содержание конкурентных позиций на рынке и соответствующих им преимуществ в условиях жёсткой конкуренции становится возможным только путём непрерывных усовершенствований существующих новаций и вывод на рынок новых модификаций продукции, что требует постоянного внимания к внутренним инновационным процессам и соответствующим рыночным тенденциям. Значительный потенциал конкурентоспособности предприятие может обеспечить себе путём формирования определённого набора уникальных конкурентных преимуществ, в сочетании с оптимальной стратегией их развития, что обеспечит хозяйствующему субъекту стойкую конкурентоспособность на рынке и возможности для экономического роста в долгосрочной перспективе. На основании проведенного научного исследования об инновационных приоритетах формирования стратегических конкурентных преимуществ предприятия, можно сделать следующий вывод. В условиях приоритетности инновационной модели развития мирового экономического пространства базовыми факторами становления устойчивых конкурентных преимуществ на долгосрочную перспективу являются инновации и новые знания, которые представляются источниками качественных преобразований и обеспечивают основу устойчивого экономического роста. На практике при формировании конкурентных преимуществ предприятиям целесообразно учесть принципы, которые соответствуют требованиям трансформации современных конкурентных отношений, а именно: инновационность; обоснованный выбор стратегии развития; формирование набора уникальных конкурентных преимуществ, постоянно совершенствуя их и придавая им новые модификации; сотрудничество и партнёрство в конкурентных отношениях. Список использованной литературы 1. Тараненко И.В. Формирование инновационной парадигмы теории конкуренции в современных глобализационных условиях / И.В. Тараненко // Вестник ЧДИЕУ. 2011. – №1(9). – С. 194–203. 348 2. Портер М. Международная конкуренция / М. Портер; пер. с англ.; под. ред. и с предисловие В.Д. Щетинина. – М. : Международные отношения, 1993. – 896 с. 3. Причепа И.В. Проблемы формирования конкурентных преимуществ предприятия / И.В. Причепа, К.О. Стелюк // Экономическое пространство: Сборник научных трудов, 2013. – №80. – С. 248–256. 4. Касьяненко В.А. Инновации как один из факторов формирования конкурентоспособности страны / А. Касьяненко // Механизм регулирования экономики, 2011. – №4. – С. 82–87. 5. Богма А.С. Роль инноваций в обеспечении конкурентоспособности национальной экономики / А.С. Богма, А.В. Болдуева // Вестник Запорожского национального университета. Экономические науки, 2010. – №3. – С. 166–170. |