Управление проектами для чайников. Ment For Dummies Управление проектами для "чайников" Год 2005 Автор Stanley E. Portny Стэнли Э. Портни Жанр
 Скачать 1.17 Mb.
|
|
уровень 1 — общая задача; • уровень 2 — отдельные задачи; • уровень 3 — подзадачи; • уровень 4 — подзадачи более низкого уровня.  Рис. 3.1. Структурная схема, позволяющая детально определить все работы по проекту Предположим, вам поручили разработать и представить новую программу обучения персонала вашей организации. Первый вопрос такой: "Какие обязательные этапы работы включает создание новой программы?" Допустим, вы выделили такие этапы: • определение потребности в программе; • разработка программы; • подготовка необходимых материалов; • тестирование программы; • презентация программы. Далее рассмотрим первый пункт "Определение потребности в программе" и решим, на какие подзадачи он делится. • Определение круга лиц, заинтересованных в этой программе. • Проведение собеседования с некоторыми из них. • Изучение письменных материалов, в которых обсуждается целесообразность разработки программы. • Подготовка доклада с обоснованием необходимости данной программы. Не будем останавливаться. Возьмем пункт "Проведение собеседования с некоторыми из этих людей". Он в свою очередь состоит из подзадач следующего уровня. • Выбор людей для собеседования. • Подготовка вопросов. • Составление расписания собеседований. • Проведение собеседования, • Запись результатов собеседования. Стоит ли на этом останавливаться? Ведь каждый из этих видов работ можно разбить на мелкие операции. До какой степени нужно детализировать задачи? Три ключевых вопроса Определить степень детализации — не такая уж простая задача. Даже опытные проектные менеджеры не всегда могут уловить момент, когда следует остановиться. Одна моя клиентка рассказывала, что шеф поручил ей спланировать личный фронт работ на 12 месяцев с интервалом в 20 минут. Это задание вызвало у нее легкий шок. Выделить существенные детали общего комплекса работ, не распыляясь на мелкие операции, помогут три вопроса. • Можете ли вы точно оценить необходимые ресурсы для выполнения данной работы? Ресурсы — это персонал, оборудование, сырье и материалы, финансы, вспомогательные средства, информация и т. д. • Можете ли вы точно рассчитать время для данной работы? • Если вы хотите поручить выполнение этой работы кому-либо еще, сможете ли вы объяснить, что конкретно нужно сделать? Если хотя бы на один вопрос ответ будет отрицательный, значит, эту задачу следует детализировать дальше. Ответы зависят от того, насколько знакома вам работа, которую необходимо выполнить; каким образом решение этой задачи влияет на успех всего проекта; что произойдет, если случится какой-либо сбой на этом этапе работ; кому вы можете поручить это задание; насколько можно доверять этому человеку и т. д. Другими словами, все зависит от вашего трезвого расчета и здравомыслия.  Если вы испытываете затруднение, отвечая на эти три вопроса, вот вам предложение попроще. Задачу следует разбить на более мелкие детали, если:• для ее полного выполнения требуется намного больше двух календарных недель; • ее трудоемкость значительно превышает 80 рабочих часов. Помните, что это всего лишь рекомендации. Определить сроки и ресурсы для прохождения определенного этапа работы можете лишь вы сами, руководствуясь своим опытом и здравым смыслом. Включайте предположения в план работ Иногда, при наличии невыясненных обстоятельств, возникают затруднения с декомпозицией отдельных задач. В таких случаях следует принять предположения. Например, задача "Проведение собеседования" требует дальнейшей детализации, чтобы определить необходимые ресурсы и время. Но вы не можете этого сделать, так как не знаете, сколько людей примет участие в собеседовании. Тогда сделаем предположение, что будет примерно пять групп по семь человек в каждой. С таким допущением можно спланировать график проведения собеседования. Не забудьте сделать запись о принятых допущениях, чтобы внести соответствующие изменения в план, если количество групп будет иное. (Вернитесь к главе 2, где подробнее рассказывается о предполагаемых ситуациях.)Используйте формулировки, соответствующие уровню детализации По мере приближения к нижнему уровню детализации — работам, формулировки должны больше отражать предполагаемые действия. Соответствующие ассоциации облегчат вам подсчет необходимых ресурсов, распределение работ, планирование систем контроля и отчетности.  Рассмотрим задачу о подготовке отчета. Предположим, вы разбили ее на три подзадачи: черновик, просмотр, окончательный вариант. При такой формулировке не совсем ясно, к чему относятся следующие работы:• собрать информацию для черновика; • определить объем и формат отчета; • подготовить рукописный вариант; • просмотреть черновик. Формулировка задачи "Разработать и написать черновик" даст более ясное представление о предполагаемых работах. Структурная схема работ для больших и маленьких проектов Структурную схему работ целесообразно разрабатывать для проектов любого уровня: от больших и до самых маленьких. Строительство небоскреба, проектирование нового самолета, разработка новых лекарственных препаратов и даже такие виды повседневных работ, как составление отчетов и планирование совещаний — все это можно описать с помощью структурной схемы работ. Хотя размеры схемы будут значительно отличаться, принципы — те же.  В некоторых случаях вам может показаться, что детальное структурирование работ только усложняет проект. Конечно, любой может пасть духом, увидев сотню отдельных заданий, расписанных на бумаге (что уж говорить, если этих заданий на несколько порядков больше). Но поверьте, от того, что вы детально распишете все работы, проект не станет сложнее. Четкие формулировки отдельных видов задач только облегчают работу над проектом.Как это выглядит на практике Убедимся на примере, как разработка структурной схемы работ помогает правильно спланировать сроки их выполнения. На рис. 3.2 показан фрагмент структурной схемы работ проекта по сбору информации среди разных групп населения.  Рис. 3.2. Разработка структурной схемы работ для проведения опроса Допустим, ваш босс интересуется, сколько времени займет опрос для определения характеристик нового продукта, который, возможно, поступит в разработку. Немного поразмыслив, вы решаете, что проведете опросы в главном офисе фирмы, двух ее региональных центрах и среди обычных клиентов. И докладываете, что вам потребуется от одного до шести месяцев. Полагаю, вы замечали, что люди не в восторге от ответов "От одного до шести месяцев". Если вы считаете, что, уложившись в шесть месяцев, выполните обещание, то шеф подумает, что при старании хватит и одного. Но в действительности вы не знаете, сколько времени потребуется. Разработка структурной схемы работ даст вам более ясную картину и облегчит расчет трудоемкости. Допустим, вы решили, что ваш опрос будет состоять из трех частей: интервью с сотрудниками центрального офиса, телефонный опрос представителей двух региональных отделений и отправка анкет по почте клиентам фирмы. Все три задачи требуют дальнейшей детализации. Остановимся на почтовой рассылке. Коллеги, которые уже занимались этим, советуют выполнить следующие работы. • Определение выборки среди клиентов. Вы решаете, что это займет неделю, если отдел сбыта ведет список клиентов. Ваше предположение подтвердилось. • Разработка и печать анкет для опроса. На этот раз вам просто повезло. Коллеги сообщили, что на складе остались анкеты после прошлогоднего опроса. Вы обнаружили 1000 экземпляров анкет, которые вам вполне подходят. Затраты времени на подготовку и печать анкет оказались нулевыми. Отлично! • Рассылка анкет и получение ответов. Вы проконсультировались с коллегами, которые занимались подобным опросом раньше, и пришли к выводу: для того чтобы получить 70 и больше процентов ответов, следует провести опрос в три этапа. Вначале вы рассылаете первый набор анкет и собираете ответы в течение четырех недель. Затем посылаете анкеты тем, кто не ответил в первый раз, и ждете еще четыре недели. И наконец, в течение двух недель проводите дополнительный телефонный опрос тех клиентов, которые все еще не ответили на первые два комплекта анкет. • Ввод и обработка данных. Вы предполагаете, что ввод и анализ полученных данных займет около двух недель. • Составление итогового отчета. На это, по вашим расчетам, необходимо две недели. Таким образом, на завершение всех работ по проведению опроса вам потребуется 15 недель. Поскольку вы не только определили все работы, но и выяснили, как их осуществлять, то у вас не просто конкретная цифра, у вас еще — уверенность в возможности выполнения задачи! Особые ситуации В принципе, большинство задач можно разбить на отдельные компоненты. Но некоторые ситуации предполагают творческий подход. Метод последовательных приближений Допустим, вам нужно выполнить работу, которая требует определенного (неизвестного вам) количества повторяющихся действий. Например, утверждение составленного вами отчета. Вы представляете черновик отчета на рассмотрение и, если он не утвержден, дорабатываете его и снова подаете на утверждение. И так — пока не получите утверждения. Сколько раз — неизвестно.  Условной операцией называется та, которая будет выполняться при определенных условиях. К сожалению, в структурной схеме работ такие операции не предусмотрены. Все указанные в ней работы подлежат выполнению. Обойти это ограничение можно двояко.• Можно ввести работу "Рассмотрение/согласование отчета" и указать конкретное время для этого этапа. По сути, вы включаете столько циклов, сколько возможно за установленный временной период. • Можно предположить определенное количество пересмотров вашего отчета и представить в структурной схеме работ каждый пересмотр как отдельную работу. Завершением каждого пересмотра можно пользоваться как значащими отметками (вехами) в отслеживании хода выполнения работы. Хотя даже три пересмотра не гарантируют одобрения, вам могут утвердить отчет после первого, что позволит тут же перейти к следующей работе (несмотря на то, что по плану нужно сделать еще два пересмотра). Но если трех оказалось мало, придется корректировать план, чтобы не пострадал общий график работ и/или бюджет. Поскольку ваш план основан на ваших предположениях, вы должны помнить, что нужно вовремя вносить коррективы, если по каким-либо причинам не можете в него уложиться.Планирование задач с неопределенным сроком завершения Иногда нет очевидного способа разбить задачу на более мелкие. Бывает, что это и не нужно. В таких случаях декомпозиция проводится условно, просто чтобы напомнить вам о необходимости периодической проверки процесса выполнения работы и расхода ресурсов. Этот случай произошел несколько лет назад с молодым инженером, слушателем моего учебного курса. Тогда он только устроился на работу и получил задание спроектировать и изготовить часть оборудования. Необходимые для этого материалы заказал в отделе снабжения своей фирмы. Там пообещали, что материалы он получит через шесть месяцев, а если нет, то пусть обратится к ним еще раз. Будучи молодым и неопытным, он не осмелился нарушить "установленный порядок" и терпеливо ждал полгода.Не дождавшись обещанных материалов через шесть месяцев, инженер снова обратился в отдел снабжения. Снабженец объяснил ему, что пять месяцев назад у поставщика на складе возник пожар, и все работы были приостановлены. Но теперь поставки возобновились, и нужные материалы доставят в течение пяти (!) месяцев. Инженер рассказал мне, что в его структурной схеме это была задача "Покупка материалов" со сроком исполнения шесть месяцев. Можно ли разбить эту задачу на более мелкие детали? Я ему объяснил, что он мог разделить срок исполнения на интервалы длительностью один месяц и в конце каждого проверять, не изменилось ли что-либо в процессе поставки обещанных материалов. В этом случае он бы вовремя узнал о пожаре у поставщика и быстро изменил свой план. Планирование долгосрочных проектов Долгосрочные проекты требуют иного подхода к планированию работ. Как правило, задачи, начало выполнения которых запланировано через год и больше, зависят от результатов работ, проведенных раньше. Даже если сегодня вы в состоянии точно предусмотреть все работы предстоящего проекта, в будущем условия могут измениться, что потребует пересмотра плана. При разработке структурной схемы работ для долгосрочных проектов планируйте работы поэтапно. • Составьте детальный план на первые три месяца (т. е. разбейте задачи на работы продолжительностью две недели и меньше). • Оставшуюся часть работ по проекту разделите на этапы длительностью от одного до двух месяцев. • Через три месяца просмотрите первоначальный план и так же детально спланируйте работы на следующие три месяца. • При необходимости по результатам первых трех месяцев скорректируйте план последующих работ. • Продолжайте действовать таким же образом до завершения проекта. Методы разработки и формы представления структурной схемы работ Существуют различные способы разработки и отображения структурной схемы работ по проекту. Все зависит от конкретного проекта и конкретных условий. Различные подходы в процессе детализации работ Можно выделить следующие принципы детализации задач проекта. • По видам конечного продукта — схемы и планировки, учебные материалы и инструкции, компьютерные презентации, рекламные материалы и т. п. • Функциональные — разработка, запуск в производство, рассмотрение материалов, тестирование. • Географические — район 1, либо северо-запад. • Организационные — маркетинг, эксплуатация, услуги. Чаще всего используют принципы детализации работ по виду конечного продукта и функциональному признаку. Если вы выбрали определенный принцип декомпозиции задач, то придерживайтесь его в дальнейшем, чтобы не допустить смешения и перекрытия заданий по различным категориям.Рассмотрим способы декомпозиции задачи "Подготовка отчета". По функциональному признаку можно выделить следующие работы: • написание черновика отчета; • рассмотрение черновика отчета; • написание окончательного варианта. Если выбрать принцип по конечному продукту, то работы будут выглядеть так: • глава 1; • глава 2; • глава 3. Однако не пытайтесь смешивать различные категории, например, таким образом:• глава 1; • глава 2; • глава 3; • рассмотрение черновика отчета; • написание окончательного варианта. Такое разделение вызовет путаницу, поскольку непонятно, к какой категории относится работа "Подготовка окончательного варианта главы 3" — к "Главе 3" или к "Написанию окончательного варианта". Выбирая принцип детализации работ, учитывайте следующие факторы. • Проанализируйте значимость отдельных этапов для выполнения всей работы. Что целесообразнее: полностью завершить работу над главой 1 или подготовить черновик всего отчета? • Как удобнее распределить исполнителей? Поручить ли одному человеку подготовку черновика главы 1, его согласование и написание чистового варианта, или же один человек будет отвечать за черновой вариант всего отчета? • Как целесообразно организовать работу? Удобно ли написание, рассмотрение и создание чистового варианта делать по главам? Идентификатор работы На рис. 3.3 показан рекомендуемый формат идентификации отдельной работы в структурной схеме работ. • Первый номер соответствует некой общей задаче. • Второй номер определяет задачу нижнего уровня в рамках обшей задачи. • Следующие номера относятся к подзадачам более низких уровней; последний означает конкретную работу.  Рис 3.3. Рекомендуемый формат идентификатора работы в структурной схеме работ Разработка структурной схемы работ Способ разработки структурной схемы работ зависит от знаний и опыта решения подобных задач, а также от того, какие новые методы и подходы вам для этого понадобятся. В зависимости от характеристик вашего проекта можно выбрать один из двух подходов. • Разработка сверху вниз. Проводите декомпозицию последовательно, начиная с верхнего уровня задач и заканчивая нижними — работами. • Метод мозгового штурма. Продумайте все задачи, которые, по вашему мнению, должны быть выполнены в проекте, и затем систематизируйте их. В любом случае неплохо иметь на отдельных карточках краткое описание каждой задачи. Так вам легче манипулировать ими, разместив на столе или стене. Такая наглядность тем более полезна, если продумывать организацию структурной схемы работ вы будете не в одиночку.Разработка сверху вниз Этот способ подходит для проектов более или менее вам знакомых. Действуйте следующим образом. 1. Определите все основные задачи проекта. 2. Определите все задачи второго уровня. 3. При необходимости продолжите декомпозицию задач. 4. Продолжайте, пока не достигнете нижнего уровня — конкретных работ. Метод мозгового штурма Такой метод целесообразен для проектов, в которых применяются нетрадиционные методы и подходы, по крайней мере, для вас и вашей команды. 1. На отдельном листе запишите все возможные задачи по вашему проекту. • На данном этапе не заботьтесь о накладках или уровне детализации задач. • Не отвлекайтесь на мелочи и редактирование формулировок. • Не обсуждайте целесообразность каждого вида работ. • Просто все запишите! 2. Проанализируйте ваш список и разделите все задачи на несколько основных категорий, учитывая их характеристики. Это будут задачи верхнего уровня. 3. При необходимости разбейте отдельные задачи на подзадачи. 4. К задаче любого уровня можно применить метод декомпозиции "сверху вниз", чтобы убедиться, что учтено все. Различные форматы представления структурной схемы работ Организационная блок-схема Организационный формат структурной схемы работ (см. рис. 3.4) достаточно наглядно отражает общую структуру проекта. Однако такая схема может занимать много места, поэтому не совсем эффективна для отображения многочисленных задач.  Рис. 3.4. Организационный формат структурной схемы работ Структурированный документ Формат структурированного документа (см. рис. 3.5) позволяет компактно расписать все работы структурной схемы с указанием всех задач более высоких уровней. Для больших проектов целесообразно использовать оба формата структурной схемы работ.  Рис. 3.5. Формат структурированного документа Организационный формат в нестрогом виде Такой формат (например, см, рис. 3.6) больше подходит как черновик для вынесения на коллективное обсуждение методом мозгового штурма. Дадим пояснения. • Надпись в центральном кружке означает весь проект. • От центрального кружка идут линии к кружкам, означающим основные задачи. • От основных задач ответвляются задачи следующих уровней детализации.  Рис. 3.6. Структурная схема работ в виде кружков Нежелательно в таком виде показывать структурную схему работ людям, незнакомым с вашим проектом. Для этого больше подойдет организационная схема или формат структурированного документа.Несколько полезных советов Вот рекомендации, которые помогут вам усовершенствовать структурную схему работ. • Привлекайте людей, которые будут с вами работать над проектом, к разработке структурной схемы работ. Лучше это сделать с самого начала. А если они подключились позже, дайте им возможность внести свои критические замечания, прежде чем начнут работу над проектом. • Изучайте и используйте опыт аналогичных проектов. Консультируйтесь с людьми, которые уже выполняли похожие проекты, и используйте их опыт и все полезные находки в вашей структурной схеме работ. • Не оставляйте без внимания структурную схему работ в процессе выполнения проекта. Если по мере продвижения проекта вы добавляете, удаляете или изменяете работы, обязательно отразите это в своей схеме. • Если есть неразрешимые неопределенности, применяйте допущения. Если по поводу отдельных работ нет ясности, а только предположения, то приходится принимать некоторые допущения, чтобы внести в структурную схему работ. Не забудьте отметить это. Если в ходе работ эти предположения не оправдаются, внесите соответствующие изменения в план. • Помните, что структурная схема работ только идентифицирует работы, а не определяет порядок их выполнения. Назначение схемы — показать все работы проекта, а не их взаимосвязи и последовательность. (Разработке графика работ проекта посвящена глава 4.) Применение шаблонов Шаблоном структурной схемы работ называется ранее разработанная схема подобного проекта, структура и работы которого аналогичны вашему.Использование предыдущего опыта Шаблон структурной схемы работ создается на основе накопленного опыта в разработке множества проектов определенного типа. Выполняя аналогичные проекты, вы каждый раз добавляете в схему новые наработки, а также удаляете то, что себя не оправдало. Такой шаблон поможет значительно сэкономить время и улучшить качество работы. Допустим, вы готовите очередной квартальный бюджет отдела. По опыту вы знаете последовательность действий: сбор исходных данных, подготовка чернового варианта, согласование черновика, печать окончательного варианта документа. Имея шаблон, не нужно каждый раз составлять заново структурную схему. Зато ее можно постоянно совершенствовать.Как бы ни был "отшлифован" шаблон, но к разработке структурной схемы работ проекта все равно следует привлекать других участников. Это способствует повышению их ответственности, при этом уменьшается вероятность что-либо пропустить.Совершенствование шаблонов для структурной схемы работ При использовании шаблонов учитывайте следующее.• Создавайте шаблоны не только для всего проекта, но и для отдельных часто выполняемых задач. Для разных проектов используются разные шаблоны. Например, шаблон для планирования ежегодной сдачи крови будет отличаться от шаблона для представления нового лекарства в Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. То же можно сделать и по отношению к отдельным задачам. А их, как, например, шаблон документа по оформлению договора, можно включить в общую структурную схему работ. • Совершенствовать шаблон структурной схемы работ можно только на основе опыта успешно выполненных проектов, а не многообещающих планов. То, что в плане выглядит хорошо, на деле может подвести, а вы, занятые ведением проекта, можете забыть удалить его из шаблона. • Используйте шаблон только как начальный набросок схемы разбивки работ, а не как окончательный вариант. И вы, и другие участники проекта должны критически подходить к прошлому опыту. Предыдущий проект мог не включать работы, которые необходимо выполнить в этом. • Постоянно вносите коррективы в шаблоны, учитывая опыт выполнения различных проектов. Подведение итогов выполнения проекта — подходящий повод для пересмотра исходной структурной схемы работ. По завершении проекта найдите время, чтобы откорректировать шаблон по результатам работы. (О проведении оценки итогов выполнения проекта см. главу 15.) Определение рисков проекта при детализации задач Кроме определения работ в процессе разработки их структурной схемы, также можно выявить различные неопределенности, способные вызвать затруднения при выполнении проекта. Информация по множеству факторов, которые следует принять во внимание, продумывая работы проекта, не всегда бывает полной и достоверной. От того, насколько эффективно удастся выявить и учесть эти неопределенности, во многом зависит успех проекта. Неизвестную информацию можно разделить па две категории. • Частично неизвестная — информация, неизвестная вам, но которой располагает кто-то другой. • Полностью неизвестная — информация, которая неизвестна ни вам, ни кому-то другому, поскольку в данное время ее еще не существует. В первом случае вам просто нужно найти человека, который владеет информацией. Во втором — составить план с учетом непредвиденных обстоятельств либо попытаться оценить значение этой информации и снизить ее влияние на ход работ. Рассмотрим часть структурной схемы работ на рис. 3.2, а именно: проведение опроса по почте выбранной группы клиентов. Первое задание называется "Определение выборки для опроса". В начале планирования проекта вы не знаете, существует ли файл со списком клиентов. Если таковой имеется, то эта задача займет одну неделю, а если нет, то растянется на четыре. Это частично неизвестная информация. Она неизвестна вам, но ее знают в отделе сбыта, куда можно позвонить. Разработка структурной схемы работ поможет вам определить ситуации, в которых что-либо может помешать выполнению вашего проекта. (О том, как справиться с такими ситуациями, рассказывается в главе 14, посвященной рискам проекта.) Описание конкретных работ по проекту После декомпозиции всех задач проекта до нижнего уровня работ следует дать по этим работам всю важную информацию. Для больших проектов эта информация составит так называемый словарь-справочник структурной схемы работ. Каждая конкретная работа описывается так. • Детальное описание работы — последовательное описание процесса и операций, которые подлежат выполнению. • Исходные — предназначенные для этой работы продукты, полученные в результате выполнения других работ. • Результаты — конечный продукт данной работы. • Роли и обязанности — исполнители и способ их взаимодействия в процессе выполнения работы. • Продолжительность работы — установленный календарный срок выполнения данной работы. • Требуемые ресурсы — труд исполнителей, фонды, оборудование, оснащение, сырье, информация и прочее, необходимое для выполнения данной работы. Иногда в этот список включают: • предшествующие работы — работы, которые должны быть завершены перед данной; • последующие работы — работы, которые можно выполнять только по завершении данной. К правильному решению ведут разные пути Есть смысл начинать с разработки сразу нескольких вариантов, чтобы иметь возможность оценить проект с разных точек зрения и снизить вероятность что-либо упустить. Рассмотрим в качестве примера проект по созданию общественного Центра по реабилитации лиц с алкогольной и наркотической зависимостью. На рис. 3.7 и 3.8 показаны два варианта структурной схемы работ этого проекта. Представленная на рис. 3.7 структурная схема работ составлена по организационному принципу. • Персонал • Помещение (здание Центра) • Контингент (люди, которые будут жить в Центре и пользоваться услугами) • Работа с общественностью На схеме рис. 3.8 основные задачи выделены по функциональному признаку. • Планирование • Наем • Закупка • Обучение Однако виды работ более низкого уровня совпадают в обеих схемах. Определяя виды основных работ по функциональному признаку, вы можете обнаружить, что не учли некоторые виды деятельности: • работу по найму персонала; • работу по закупке оборудования для персонала; • работу с общественностью. Теперь, после выявления пропущенных работ и внесения уточнений, можно взять в качестве рабочей любую схему.  Рис. 3.7. Первый вариант структурной схемы работ по созданию Центра реабилитации  Рис. 3.8. Второй вариант структурной схемы работ по созданию Центра реабилитации В дальнейшем пользуйтесь только одним вариантом структурной схемы работ, иначе можете запутаться.Глава 4 Составление графика работ В этой главе… • Разработка и анализ сетевого графика • Оценка продолжительности работ • Как действовать в условиях ограниченных сроков • Формы представления графика работ Проект всегда имеет установленный срок завершения. Вы можете не знать всего его содержания, но срок его окончания хотите знать наверняка. И, как правило, вашей первой мыслью будет, что вам никогда не уложиться в отведенное время! Ваши опасения вполне естественны, так как вы не можете сразу оценить, сколько времени понадобится на выполнение проекта, особенно если проект достаточно сложный и содержит множество ответственных работ. Чтобы получить четкое представление, как выполнять намеченные задачи, сколько времени уйдет на каждую и как уложиться в такие, на первый взгляд, нереальные сроки, вам потребуется системный подход. В этой главе показано, что делает ваши планы выполнимыми и устойчивыми к различным изменениям условий выполнения проектов. Анализ графика работ Общее время для выполнения комплекса работ задачи зависит от следующих факторов. • Продолжительность. Время, которое необходимо для выполнения каждой отдельной работы. • Последовательность. Порядок выполнения работ. Предположим, ваш проект содержит десять отдельных работ, на каждую из которых требуется неделя. За какое время вы можете закончить проект? Вопрос не простой. Если выполнять работы одновременно, то хватит одной недели. При необходимости делать их последовательно потребуется не меньше десяти. Проект, в котором последовательной зависимостью связаны только отдельные работы, займет от одной до девяти недель.Если проект совсем небольшой, то еще можно держать всю информацию о работах в голове. Но когда их больше двух десятков, причем многие выполняются одновременно, без соответствующей методики планирования не обойтись. Построение сетевых графиков Сетевой график — это последовательная схема, отражающая порядок выполнения работ проекта. Он позволит вам провести своего рода тестирование: продумать различные стратегические подходы, прежде чем начать работы. Сетевой график включает три элемента. • Событие — значительное происшествие в ходе выполнения проекта; иногда также называется узловым событием или вехой. Оно не имеет протяженности во времени и не потребляет ресурсов. Это мгновенная точка отсчета в вашем проекте (как указательный столб на дороге), которая характеризует начало или конец работы или группы работ. Примеры событий: "Черновик отчета утвержден" или "Начало проектирования". В данном случае слово "событие" употребляется в непривычном для вас контексте. В обычной жизни "событием года" мы называем, например, торжественный прием по случаю избрания нового президента. Но в отличие от нашего термина, это событие не только имеет протяженность во времени, но и требует значительных ресурсов! • Работа — действия, которые выполняются, чтобы перейти от одного события вашего проекта к другому. Она занимает время и потребляет ресурсы. Примеры описания работ: "Разработать формат отчета" или "Сформулировать требования к новому продукту" • Продолжительность — действительное календарное время, требуемое на выполнение работы. Также называется периодом или временем работы. Продолжительность работы зависит от ее трудоемкости, количества исполнителей (с учетом их работоспособности), производительности используемого оборудования (например, вычислительная мощность компьютера) и доступности требуемых ресурсов. Понимание, из чего складывается это время, поможет найти средства и пути его сокращения. Предположим, для тестирования нового программного продукта нужно 24 часа. Если один работник будет заниматься этим ежедневно по шесть часов, то понадобится четыре дня. Одновременное привлечение двух исполнителей не ускорит работу, но в две смены они сделают ее за два дня. Единицы времени применяются для описания двух взаимосвязанных, но разных характеристик работы. Продолжительность работы — это время от начала до ее завершения, в то время как трудоемкость — это количество затраченных на ее выполнение человеко-часов.Если четыре исполнителя выполнят данную работу за пять рабочих дней, то это ее продолжительность, а трудоемкость составит 20 человеко-дней. (Трудоемкость подробнее рассматривается в главе 5.)  Чистое время задержки также включается в продолжительность работы. Например, вы отправили отчет на утверждение шефу. Он пролежал в приемной четыре дня и семь часов, после чего шеф в течение часа просмотрел и подписал отчет. Продолжительность работы в данном случае будет пять дней, хотя трудоемкость составила всего один час.Независимо от сложности вашего проекта, его сетевой график будет содержать все те же три описанных элемента.Две формы представления сетевого графика Сетевой график имеет две формы представления. • События-работы. Кружочками обозначаются события, а стрелками — работы. Эта форма считается классической, или традиционной. • Работы-связи. Наименования работ вписываются в прямоугольники, а их связи обозначаются стрелками. Такая форма еще называется узловым представлением работ или диаграммой предшествования. Оба формата взаимозаменяемы, т. е. все, что можно представить в одном формате, также отображается и в другом. Разница состоит только в символах, обозначающих три основных элемента. События и работы должны быть определены точноПравильное их определение позволит: • точно подсчитать требуемые затраты времени и ресурсов; • объяснить другим суть задания; • легче отслеживать процесс выполнения работ. Вы, возможно, уже знакомы с некоторыми терминами, относящимися к составлению последовательных схем и графиков.• Диаграмма предшествования — другое название сетевого графика типа "события-работы". • Диаграмма зависимостей — другое название сетевого графика в любом формате. • Сетевой график PERT — обычное название сетевого графика типа "работа-связи" (работа изображается стрелками). Система PERT (Program Evaluation and Review Technique — метод оценки и пересмотра плана) была предложена в 1950-х годах, когда планировалась разработка системы Поларис. (У нас эта система получила название СПУ — система планирования и управления — Прим ред.) Это аналитический расчетный метод, позволяющий спрогнозировать самые оптимистические, самые пессимистические и наиболее вероятные сроки выполнения работ, исключающий при этом повторение одних и тех же работ в одно и то же время. Он не допускает описания работ с неизвестным количеством итераций (попыток), но может учитывать неопределенные величины для подсчета вероятности выполнения как отдельных задач, так и всего проекта в отведенные сроки. Построение сетевого графика типа "события-работы" Для трех характерных элементов сетевого графика применяются такие символы: • события изображаются кружками; • работы — стрелками; • период времени — символом "t". Каждая работа начинается и заканчивается событием. На рис. 4.1 показан простой пример. Достигнув события А (кружок слева), вы начинаете выполнять работу 1 (изображена стрелкой). Расчетное время ее выполнения составляет две недели, о чем сообщает надпись под стрелкой. Завершение выполнения означает достижение события В (кружок справа). Длина стрелки, изображающей работу, произвольна и не пропорциональна ее продолжительности.  Рис 4.1. Сетевой график типа "события-работы " Иногда в сетевом графике применяют четвертый символ, изображающий фиктивную работу, т. е. работу с нулевой продолжительностью. Например, прежде чем обозначить событие "Завершение всех проектных работ", вы хотите получить одобрение своих сотрудников, Билла и Сьюзен. Тогда вы в сетевом графике указываете два отдельных события: "Билл одобрил проект" и "Сьюзен одобрила проект" и рисуете от них стрелки, обозначающие фиктивные работы, к следующему событию: "Завершение всех проектных работ".Построение сетевого графика типа "работы-связи" В таком формате для отображения трех элементов сетевого графика используют два символа. • Прямоугольник. Может обозначать как событие, так и работу. Чтобы их различать, внутри прямоугольников пишется продолжительность, обозначаемая символом "t". Если t = 0, то это событие. Можно прямоугольники событий выделять жирной или двойной линией. • Стрелки. Показывают связи между работами, определяющие порядок их выполнения. На рис. 4.2 приведен пример такого сетевого графика. После наступления события А (прямоугольник слева) можно начинать выполнять работу 1 (прямоугольник в середине). После завершения работы 1 наступает событие В (прямоугольник справа). Стрелками показывается только последовательность работ. Впрочем, отражать события в таком графике не обязательно, можно показывать только работы и их взаимосвязи.  Рис 4.2. Сетевой график типа "работы-связи" Выбор формы представления сетевого графика Как уже говорилось, обе формы представления взаимозаменяемы. При выборе конкретной формы руководствуйтесь следующими соображениями. • Форма "события-работы" предполагает представление каждого элемента уникальным символом. Если вы впервые имеете дело с сетевыми графиками, то в данном формате вы не будете путать прямоугольники-события с прямоугольниками-работами. • Форма представления "работы-связи" позволяет отображать не все события проекта. Это экономит время составления графика и пространство за счет исключения незначительных промежуточных событий. • В распространенном программном обеспечении по управлению проектами чаще применяется форма "работы-связи". В этой главе мы рассмотрим сетевые графики типа "работы-связи". Такая форма легче для понимания и чаще применяется распространенными программными пакетами по менеджменту. Анализ сетевых графиков Представьте, что ваш проект — это путешествие, которое вы предприняли с друзьями. К месту конечного назначения каждый поедет на своей машине и по своему маршруту. Некоторые маршруты могут пересекаться в определенных пунктах. По условиям, дальнейшее движение из такого пункта разрешено только после прибытия всех, у кого он значится в маршруте. Путешествие закончено, когда все участники соберутся в конечном пункте. Прежде чем совершить такое сложное путешествие, вы наверняка спланируете его по дорожной карте. Это позволит вам определить его длительность, предвидеть возможные трудности в пути и выбрать альтернативные маршруты, чтобы быстрее добраться до цели. Сетевой график служит подобной "картой дорог" для вашего проекта. Этапы путешествия каждого участника — это работы, а дорожные указатели — начало и конец следующего этапа. Путь представляет собой определенную последовательность работ но выполнению проекта.Чтобы легко и просто анализировать сетевой график, при его составлении руководствуйтесь двумя правилами. • Правило 1. После достижения события или завершения работы можно переходить к следующему событию или работам, на которые указывают стрелки. • Правило 2. Чтобы начать работу или перейти к событию, следует полностью завершить все работы и достичь всех событий, от которых ведут стрелки к данной работе или данному событию. В представленном на рис. 4.3 сетевом графике типа "работы-связи" после события "Начало" согласно Правилу 1 можно приступать к выполнению и работы 1, и работы 3.Поскольку они независимы, то нет необходимости начинать их одновременно. Правило 1 "позволяет" вам начать работы, но не "обязывает" это делать. Впрочем, если вы не начнете выполнять ни одну работу, то задержите весь проект. Согласно Правилу 2, вы можете начать работу 2, как только закончите работу 1, поскольку от работы 1 к работе 2 ведет только одна стрелка. Правило 2 является "регламентирующим", т. е. если бы, например, к работе 2 вели три стрелки от трех различных работ, то нельзя было бы начать работу 2 после завершения только одной из этих работ. Все три работы должны быть завершены до начала работы 2.  Рис. 4.3. Пример сетевого графика Из сетевого графика вы можете извлечь следующую информацию, которая позволит вам продумать возможный график работ. • Критический путь. Последовательность работ в проекте, которая требует больше всего времени для завершения. • Некритический путь. Последовательность работ, которую можно выполнить с некоторой задержкой, что не помешает завершить весь проект в кратчайший срок. • Резерв времени. Максимальное время, на которое можно задержать определенные работы и при этом закончить проект в кратчайший срок. • Самый ранний срок начала. Наиболее ранний календарный срок, когда можно начать работу. • Самый ранний срок окончания. Наиболее ранний календарный срок, когда можно закончить работу. • Самый поздний срок начала. Наиболее поздний календарный срок, когда можно начать работу и при этом завершить проект в кратчайший срок. • Самый поздний срок окончания. Наиболее поздний календарный срок, когда можно закончить работу и при этом завершить проект в кратчайший срок. Длина критической части пути определяет время выполнения всего проекта. Поэтому вы должны стремиться сократить этот путь и внимательно следить за выполнением критической части работ, так как их задержка приведет к задержке всего проекта. Проект может иметь несколько критических путей. Если все последовательности работ занимают примерно одинаковое время, то все они являются критическими, поскольку задержка любой работы может привести к задержке сдачи проекта.В процессе выполнения проекта критические пути могут изменяться. Иногда лежащие на них работы удается выполнить быстрее запланированного срока, либо те, что находились на некритических путях, задерживаются, и для оставшейся части проекта критическим становится другой путь. Прямой анализ — определение критических и некритических путей и самых ранних сроков начала и окончания работ Первым делом в проведении анализа сетевого графика следует просчитать продолжительность работ всех путей. Это еще называется прямым анализом. Рассмотрим прямой анализ сетевого графика, представленного на рис. 4.3.Согласно Правилу 1 можно начинать работы 1 и 3 с самого начала проекта (сразу после события "Начало"). Рассмотрим вначале верхний путь, включающий работы 1 и 2. • Самый ранний срок начала работы 1 — момент начала проекта • Самый ранний срок окончания работы 1 — конец пятой недели. • Согласно Правилу 2 самый ранний срок начала работы 2 — начало шестой недели, поскольку только одна стрелка ведет от работы 1 к работе 2. • Самый ранний срок окончания работы 2 — конец шестой недели. Теперь рассмотрим путь внизу графика, включающий работы 3, 4 и 5. • Самый ранний срок начала работы 3 — момент начала проекта. • Самый ранний срок окончания работы 3 — конец первой недели. • Самый ранний срок начала работы 4 — начало второй недели. • Самый ранний срок окончания работы 4 — конец четвертой недели. Дальше будьте внимательны. Согласно Правилу 2 две стрелки, ведущие к работе 5, говорят о том, что вы не можете начать работу 5, пока не закончите две работы: работу 1 и работу 4. Учитывая, что работа 4 заканчивается в конце четвертой недели, а работа 1 — только в конце пятой, самое раннее, когда вы можете начать работу 5, — начало шестой недели. Из этой ситуации следует правило: если к работе ведут стрелки от нескольких работ, то самый ранний срок ее начала соответствует самому раннему сроку окончания той из предшествующих работ, которая завершится позже всех.Если вы еще не совсем запутались, двигаемся дальше. • Самый ранний срок начала работы 5 — начало шестой недели. • Самый ранний срок окончания работы 5 — конец седьмой недели. • Самый ранний срок окончания работы 2 — конец шестой недели. • В результате самый ранний срок окончания всего проекта (когда вы достигнете события "Конец") — конец седьмой недели. На данном этапе вы извлекли следующую информацию о проекте. • Длина критического пути, т. е. кратчайший срок, за который можно завершить проект, составляет семь недель. Этот критический путь единственный; он включает событие "Начало", работу 1, работу 5 и событие "Конец". • Работа 2, работа 3 и работа 4 не находятся на критическом пути. • Самые ранние сроки начала и окончания работ по проекту сведены в табл. 4.1. Таблица 4.L Самые ранние сроки начала и окончания работ согласно сетевому графику, представленному на рис. 4.3
|