Управление проектами для чайников. Ment For Dummies Управление проектами для "чайников" Год 2005 Автор Stanley E. Portny Стэнли Э. Портни Жанр
 Скачать 1.17 Mb.
|
|
Производительность труда — количество продукции, произведенной за единицу времени. Она зависит от: • уровня знаний и навыков, т. е. личных способностей выполнять определенную работу; • опыта аналогичной работы, т. е. степени знакомства с данным видом работы и способности решать типичные проблемы; • осознания срочности и необходимости данной работы, побуждающее сконцентрироваться на задании, чтобы выполнить его в установленный срок; • способности быстро переключаться на другие задания, т. е. в случае возникшего простоя немедленно приступить к выполнению следующей задачи, чтобы не терять времени; • культуры организации рабочего места, т. е. удобства расположения инструментов и оснащения, наличия и исправности соответствующего оборудования. Эффективность использования рабочего времени — доля общего рабочего времени, израсходованного непосредственно на выполнение задач проекта. Она зависит от: • количества рабочего времени, затраченного на выполнение других служебных обязанностей, т. е. совещания, решение оперативных вопросов, работу с технической литературой и периодикой; • количества рабочего времени, использованного в личных интересах, т. е. перерывы на обед и перекур, обустройство рабочего места, ведение личных дел, разговоры с коллегами на нерабочие темы и пр.  Несколько лет назад я познакомился с исследованием, которое было проведено более чем в 100 организациях и содержало выводы, что в среднем в течение 8-часового рабочего дня служащие тратят на основную работу не больше 4 часов. Таким образом, эффективность использования рабочего времени составляет 50%.Кроме того, я познакомился с несколькими подобными исследованиями, проведенными различными организациями среди своих сотрудников. На этот раз показатель эффективности равнялся 75 %. Нетрудно догадаться, что анкетируемые несколько приукрасили свою деятельность перед своим начальством, в отличие от опрошенных независимыми экспертами. Поэтому первая цифра мне кажется достовернее. Но 25 % времени занятий не своей основной работой — тоже немало! • Доступность (коэффициент присутствия на рабочем месте) — удельная часть времени работников, которое они проводят на работе. Эта величина зависит от условий в конкретной организации. Учитывайте ежегодные и административные отпуска, пропуски по болезни, выходные, праздники и пр. Как учитывать предыдущий опыт При оценке продолжительности выполнения задания можно полагаться на данные по выполненным в прошлом аналогичным работам, если условия и система учета рабочего времени те же. При этом: • если время, затраченное на эти работы, регистрировалось отдельно, то в расчет принимают только ожидаемую доступность исполнителя; • если учитывалось все рабочее время, включая и затраченное на другие поручения, и есть основания полагать, что в вашем проекте пропорции будут те же, то при использовании этих данных доступность принимать во внимание не нужно.  Различайте эффективность и доступностьКак-то на лекции у меня возник спор с одним из моих слушателей. Проведенные в его организации исследования показали, что около 25 % рабочего времени служащие отсутствуют на своих рабочих местах из-за болезней, различного вида отпусков и других причин. На основе этого он вывел, что может рассчитывать на 120 рабочих часов каждого исполнителя из 160 возможных. Я объяснил ему, что эффективность этих 120 часов обычно тоже меньше 100 %. Чтобы быть точным, следует умножить их на коэффициент эффективности (75 %) и рассчитывать на 90 часов в месяц. Его категорическое несогласие с этой цифрой удивило меня. Он заявил, что не может сказать участникам своего проекта, что работать следует шесть часов вместо восьми. Но независимо от чьего-либо желания реальность останется такой, как есть, а неверное представление о ней может повредить. С другой стороны, люди работают с разной отдачей, и тем, с чьей работой вы знакомы, можно присвоить более соответствующий действительности коэффициент эффективности. Если вы сами собираетесь выполнять работу, оценивайте трудоемкость следующим образом. Примите допущение, что эффективность будет равна 100 %. Другими словами, не принимайте во внимание перерывы в работе, работу над другими заданиями и т. д. Затем сделайте поправку на эффективность в зависимости от способа учета отработанного времени. • Если учитывается время, затраченное исключительно на данную работу, то коэффициент эффективности в расчет не берите. • Если учитывается все время, то примите во внимание коэффициент эффективности. Предположим, вам требуется 30 человеко-часов для выполнения задания (если эффективность равна 100 % и затраченное на другие назначения время отдельно не учитывается). Допустив, что эффективность вашей работы составит примерно 75 %, несложно рассчитать, что для выполнения задания потребуется 40 человеко-часов. Вот несколько примеров некорректной регистрации трудоемкости, которая искажает реальное время выполнения работ.• Вам не разрешают фиксировать сверхурочные работы. • Вы заполняете журнал регистрации за весь период на несколько дней раньше срока. • Вы списываете рассчитанную трудоемкость из проектного плана в журнал учета. Если в вашей организации существует такая практика, этими данными нельзя пользоваться для оценки трудоемкости проекта. Если не учитывать эффективность при оценке трудоемкости, может сложиться неправильное представление о производительности труда работника. Допустим, шеф дал вам задание в понедельник утром. Он предполагает, что работа займет 40 человеко-часов, но в то же время ему крайне необходимо, чтобы задание было завершено в пятницу. Вы интенсивно работали всю неделю и закончили работу в пятницу. При этом затратили 55 человеко-часов, что и зафиксировали в своем журнале учета. Если ваш шеф не поймет, что предварительная оценка трудоемкости в 40 человеко-часов основана на эффективности 100 %, он будет считать, что вы израсходовали на 15 часов больше, чем положено. С другой стороны, если он осознает, что вы работали с полной эффективностью, он должен оценить дополнительные усилия, которые вы приложили, чтобы выполнить задание в довольно жесткие сроки.Чем больше длительность работ, тем важнее учитывать такие факторы, как эффективность труда и доступность работника. Если на работу, например, требуется один час, то вы можете допустить, что при 100 %-й эффективности и 100 %-м вашем присутствии на рабочем месте вы выполните ее за час. Теперь предположим, что для выполнения задания необходимо шесть часов. Вы опять допускаете, что ваша доступность на рабочем месте будет равна 100 %, но эффективность предполагается 75 % (учитывая реальные возможности человека). Тогда на выполнение задания вам потребуется полный рабочий день (восемь часов). Если на работу отводится месяц, то нужно учесть возможное время отсутствия работника (например, по болезни). Даже если в бюджете проекта нет статей расхода на содержание заболевших работников, все равно следует рассчитывать на 97 часов эффективного труда исполнителя. (2080 рабочих часов в год следует разделить на 12 месяцев, а затем умножить на коэффициент эффективности 0,75 и коэффициент доступности 0,75.) При оценке трудовых ресурсов пользуйтесь следующими показателями. Таблица 5.1. Показатели трудоемкости работ проекта
Если в вашей организации существуют другие оценки эффективности и доступности, разработайте собственный план. Избегайте оценок трудоемкости, передающихся "по служебной лестнице". Например, вы дали задание руководителю группы Гарри. Однако Гарри переадресовал его Мэри, та поручила это Бет, которая передала задание Джо. Он и стал непосредственным исполнителем. Вы также поручили Гарри провести оценку трудоемкости задания. Когда поручение дошло до Джо, он получил цифру 2,7 человеко-недель и сообщил ее Бет. Бет учла коэффициент эффективности (75 %) и передала Мэри значение 3,6. Так же поступила и Мэри, у нее получилось уже 4,8 человеко-недель. В результате окончательная оценка, которую передал вам Гарри, составила уже 6,4 человеко-недель!Несколько советов по повышению точности оценки трудоемкости • Четко определяйте задачи, используя минимум технических терминов и подробно описывая рабочий процесс (см главу 3). • Детализируйте задачи, пока трудоемкость работ низшего уровня не будет составлять две человеко-недели или меньше. • Старайтесь поменьше использовать "страховочный фактор" (см. главу 4). • Пересматривайте предварительные оценки трудоемкости, если задание изменилось или произошла замена исполнителей. Распределение нескольких работ Непросто распределить рабочее время на несколько работ, часть из которых выполняется одновременно. Ваша задача обеспечить равномерную загрузку работников, без простоев и перегрузок. Первоначальный анализ Начните с разработки: • таблицы трудовых ресурсов; • персонального графика загрузки каждого работника, включенного в таблицу трудовых ресурсов. Предположим, вы планируете выполнить задачи 1, 2 и 3 по проекту. В табл. 5.2 приведена планируемая трудоемкость каждого задания в человеко-часах(будем считать, что эффективность уже учтена при оценке).Таблица 5.2. Планируемая трудоемкость трех видов работ
На рис. 5.3 представлены диаграмма Гантта и график персональной загрузки. Согласно диаграмме задача 1 будет выполняться в течение первых трех недель, задача 2 — в течение второй и третьей недель, а задача 3 — в течение третьей, четвертой и пятой недель. Следовательно, на выполнение задач 1 и 3 потребуется по три недели, а задачи 3 — две недели. Трудоемкость задач 1, 2 и 3 согласно табл. 5.2 составляет соответственно 60 (50 % доступного времени), 40 (50 % доступного времени) и 30 человеко-часов (25 % доступного времени). Таким образом, у вас не было бы проблем с завершением всех задач, если бы они не перекрывали друг друга и над ними не нужно было работать одновременно. Но ваш первоначальный план предусматривает, что вы должны работать одновременно над задачами 1 и 2 в течение второй недели и выполнять все три задачи в течение третьей. Вам нужно распределить свое время так, чтобы выполнить все три задачи в соответствии с графиком.  Рис. 5.3. График одновременного выполнения нескольких задач Допустим, вы распределили рабочее время по всем задачам равномерно. Это означает, что вам предстоит работать 20 часов в неделю над задачей 1 в течение первой, второй и третьей недель, 20 часов в неделю над задачей 2 в течение второй и третьей, и 10 часов в неделю над задачей 3 в течение третьей, четвертой и пятой недель. Такое первоначальное распределение рабочего времени иллюстрирует диаграмма Гантта на рис. 5.3. Недельная загрузка определяется суммой рабочих часов, затраченных на выполнение каждой задачи. • В течение первой недели вы работаете 20 часов над задачей 1, при этом недельная загрузка составляет 20 человеко-часов. • Вторую неделю вы работаете 20 часов над задачей 1 и 20 часов над задачей 2, недельная загрузка — 40 человеко-часов. • Третью неделю вы работаете по 20 часов над задачами 1, 2 и 10 часов — над задачей 3, при этом недельная загрузка — 50 человеко-часов. • В течение четвертой и пятой недель вы работаете по 10 часов над задачей 3, и время работы над проектом составляет 10 человеко-часов в неделю. Это распределение человеко-часов отражает график персональной загрузки в нижней части рис. 5.3. Как видно, переработка составляет 10 часов в течение третьей недели. Если это вас не смущает, можно оставить план без изменений. В противном случае надо придумать альтернативную стратегию, чтобы ликвидировать сверхурочные работы третьей недели. Как можно разрешить проблему перегрузки Это можно сделать несколькими способами. • Распределить время неравномерно на протяжении одной или нескольких задач. • Использовать резерв времени, который может возникнуть при выполнении какой-либо задачи. • Передать часть работы третьей недели кому-либо из коллег. • Попросить назначить дополнительных работников. • Передать часть работы внешним исполнителям по контракту. Предположим, вы выбрали неравномерное распределение рабочих часов на протяжении задачи 1, как показано в табл. 5.3. Далее на рис. 5.4 показано, как перераспределить рабочие часы, чтобы избежать сверхурочных работ.Таблица 5.3. Предлагаемый вариант распределения трудоемкости по неделям для задачи 1
 Рис. 5.4. График работы с распределением рабочих часов, исключающим переработку Ликвидировать потребность в сверхурочных работах можно, как показано на рис. 5.5, используя резервное время, которое имеется у задачи 3. Сдвинув ее начало на одну неделю, уменьшим загрузку третьей недели до 40 часов.  Рис. 5.5. График работы со сдвигом начала работ за счет резервного времени, исключающий переработку Вместо графика для отображения распределения человеко-часов можно использовать таблицу. Представленная на рис. 5.6 таблица содержит ту же информацию, что и график рис. 5.3. Такую таблицу следует составить на каждого участника проекта. Общее количество рабочих часов, отработанных в проекте каждым исполнителем, сведите в таблицу, подобную изображенной на рис. 5.7.
|