Управление проектами для чайников. Ment For Dummies Управление проектами для "чайников" Год 2005 Автор Stanley E. Portny Стэнли Э. Портни Жанр
 Скачать 1.17 Mb.
|
|
Часть работы, которая выполняется не людьми, — программа тестирования на компьютере или печать отчета на принтере. • Процессы — физические или химические (реакции). Например, застывание бетона, высыхание краски и т. д. • Вынужденные задержки — время ожидания чего-либо; как правило, ресурсов. Например, двухнедельное ожидание конференц-зала. Виды ресурсов Различают следующие виды ресурсов: • трудовые ресурсы; • оборудование; • оснащение; • сырье; • информация; • финансовые ресурсы. Для каждого вида ресурсов необходимо определить: • мощность — производительность в единицу времени; • доступность — календарное время, когда ресурсы доступны. Поиск источников информации Для более полного выяснения всех аспектов предстоящей работы обратитесь к таким источникам информации: • архивным документам, содержащим сведения, сколько времени занимала подобная работа раньше; • людям, которые выполняли подобную работу раньше; • людям, которым предстоит выполнять эту работу; • специалистам, знакомым с этим видом работ, даже если они их еще не выполняли. Способы улучшишь оценку продолжительности работ • Четко формулируйте суть работы. Сведите к минимуму использование технических терминов и полностью описывайте процесс выполнения работы (подробно см. главу 3). • Детализируйте задачи до тех пор, пока время выполнения работ самого низшего уровня не составит две недели и меньше. • Четко определяйте даты начала и окончания работ. • Сведите к минимуму использование "страховочного фактора".  Страховочный фактор — это дополнительное время, которое вы прибавляете к продолжительности работы "на всякий случай". Эта методика только ухудшает ваше планирование по следующим причинам.• Работа, как правило, имеет тенденцию занимать все предусмотренное для нее время. Если, например, работу можно сделать за две недели, а вы отвели для нее три недели, то могу поручиться, что вы не закончите ее раньше трех недель. • Люди используют "страховочный фактор", чтобы уклониться от тщательного анализа работ, который позволяет выбрать эффективную стратегию их выполнения. • Коллеги начинают сомневаться в точности и осуществимости вашего плана, так как знают, что вы определили сроки "с потолка", а не на основании тщательного продумывания деталей. Несмотря на все ваши усилия, часто бывает трудно оценить продолжительность работ. Это относится к работам, которые не выполнялись раньше, которые предстоит выполнить в отдаленном будущем, а также тем, выполнение которых прежде неоднократно сопровождалось непредсказуемыми факторами. В таких случаях: • более тщательно проводите оценку, пользуясь изложенными здесь методами и рекомендациями; • тщательно контролируйте процесс выполнения проекта, чтобы отследить все изменения, которые могут повлиять на ваши первоначальные оценки; • немедленно отражайте все изменения в графике, как только заметите их. Формы представления графика работ проекта Сетевой график не содержит календарного плана выполнения проекта, он отражает только информацию для его разработки. Определившись со сроками, вы сможете приступить к оформлению графика работ в любом из перечисленных форматов. • График ключевых событий. Перечень событий и плановые даты их наступления. • График работ. Список работ вместе с датами их начала и окончания. • Диаграмма Гантта. Графическое изображение работ в виде линий на временной шкале с указанием дат начала, окончания и, возможно, степени их завершенности на текущий момент. • Диаграмма Гантта с отметками событий. Кроме перечисленного, на временной шкале также указываются ключевые события. На рис. 4.12—4.14 представлено расписание работ вашего пикника в форматах графика ключевых событий, графика работ и диаграммы Гантта соответственно. При выборе формата графика учитывайте следующее. • График ключевых событий и график работ больше подходят для отображения конкретных дат. • График Гантта даст наглядное представление о ходе выполнения нескольких работ, и если они перекрывают друг друга — это сразу видно.  Рис. 4.12. График ключевых событий для организации пикника на озере  Рис. 4.13. График работ для организации пикника на озере  Рис. 4.14. График Гантта для организации пикника на озере Глава 5 Методы оценки ресурсов В этой главе… • Как определить квалификацию и возможности персонала • Сколько людей требуется для работы над проектом • Выполнение нескольких обязанностей • Планирование других ресурсов • Планирование бюджета проекта Мне вспоминается высказывание одного менеджера по проектам, сделанное им в сердцах: "Мы так долго делали так много с минимальными затратами, что теперь от нас ждут, что мы сможем сделать все даром!" Однако даром ничего не делается. Все имеет свою цену. Как правило, работы всегда больше отведенного для нее времени и количества доступных ресурсов. При планировании ресурсов вы должны: • объяснить тем, кто поддерживает ваш проект, какой вклад им нужно в него внести; • быть уверены, что ресурсы будут доступны, когда возникнет в них потребность; • разработать по возможности точный и реальный график работ; • отслеживать в процессе работы все расходы, чтобы избежать перерасхода материалов и других ресурсов. В ряде организаций работает система детального учета расхода ресурсов по каждому проекту. Однако включать в план проекта мероприятия по ведению такого учета принято не везде. Как бы ни было у вас, эта информация вам пригодится. Как определишь, кто вам нужен, когда и насколько Совершенно очевидно, что успех проекта зависит от вашей способности найти квалифицированный персонал, способный выполнить все работы. Для этого вам нужно: • определить, какие знания и навыки понадобятся для выполнения работ проекта; • подобрать исполнителей для каждой работы; • определить трудоемкость работ для привлекаемых исполнителей; • составить расписание участия исполнителя в проекте, если он привлекается на неполный рабочий день. Далее в главе описано, как выбрать самых подходящих исполнителей для вашего проекта. А затем — как добиться лучшего применения их знаний и навыков для выполнения проекта, даже если его участников подбирали не вы. Определение квалификации Квалификационный список (рис. 5.1) представляет собой удобную форму отображения квалификации и знаний сотрудников, которые будут работать над проектом.  Рис. 5.1. Квалификационный список персонала В верхней строке приведены имена сотрудников. В левой колонке представлен перечень специализаций. В точках пересечения условными знаками показан уровень квалификации, знаний и навыков сотрудников. Мы используем следующую схему, характеризующую квалификацию сотрудников. • Основная квалификация. Соответствие квалификации и навыков ведущей роли в выполнении поставленных задач. • Дополнительная квалификация. Квалификация и навыки, достаточные для выполнения поставленной задачи под соответствующим руководством. • Проявленный интерес. Желание работника выполнять определенные задачи. Из рис. 5.1 видно, что Сью имеет достаточную квалификацию в разработке технической документации и предпочитает работать в этой сфере. Эд обладает квалификацией и знаниями для юридического поиска, но предпочитает графический дизайн. Кроме того, он интересуется анкетированием, но не имеет для этого ни опыта, ни знаний. Поручить Эду вести анкетирование, конечно, нельзя, но он будет первым кандидатом в помощники. Наличие интереса к этой деятельности позволяет ожидать, что он приложит все усилия для приобретения необходимых знаний.  Для определения уровня квалификации можно использовать множество различных схем и градаций. Вот одна из них.5. Выдающаяся. 4. Выше среднего. 3. Средняя. 2. Ограниченная. 1. Минимальная. Сюда же можно включить показатели опыта выполнения данной работы. Помимо того что квалификационный список помогает привлечь к работе соответствующих специалистов, он выявляет нехватку персонала нужной квалификации. В этом случае можно принять следующие меры. • Обучение. Организация может провести курсы повышения квалификации. • Карьерный рост. Мотивированные возможностью продвижения по службе, сотрудники индивидуально повышают личную квалификацию в дефицитных для организации специальностях. • Наем рабочей силы. Отдел кадров организации проводит дополнительный набор специалистов в дефицитных для организации направлениях работы. Обычно руководство организации, отдел кадров и отдел технического обучения уже имеют квалификационные списки сотрудников, так как они очень полезны во многих отношениях. Если же вам придется создавать список самостоятельно, руководствуйтесь следующим. 1. Составьте полный список специальностей, которые могут потребоваться для будущих проектов. 2. Составьте полный список людей, которые будут включены в квалификационную таблицу. 3. Предложите людям, включенным в список, оценить свои профессиональные качества во всех сферах, а также указать круг интересов. 4. Предложите непосредственным руководителям этих людей оценить их профессиональные качества и интересы. 5. Сравните данные руководителей и подчиненных и проведите соответствующую корректировку. 6. Подготовьте окончательный вариант квалификационного списка. Расхождение в оценках знаний и квалификации, сделанных вами и вашим руководителем, может вызвать некоторые проблемы. Вот несколько возможных ситуаций и способы их разрешения.Вы оцениваете свои знания и квалификацию выше, чем ваш руководитель. • Возможная ситуация. Вы чувствуете, что руководитель несправедливо не доверяет вам более перспективные и ответственные задания. • Возможное решение. Ваш руководитель может поручить вам ответственную работу и более тщательно проследить за ее выполнением. Если вы успешно с ней справились, мнение руководителя о ваших способностях может улучшиться. Кроме того, вы совместно можете продумать план по совершенствованию ваших знаний. Вы оцениваете свои знания и квалификацию ниже, чем это делает ваш руководитель. • Возможная ситуация. Вы советуетесь с руководителем по малейшим вопросам, так как чувствуете, что не можете справиться с проблемами самостоятельно. • Возможное решение. Руководитель может объяснить вам, почему он считает, что вы достаточно квалифицированы, чтобы справиться с заданием. Он также может указать, где вы правильно подходили к решению вопросов. Вы проявляете интерес к отдельным сферам деятельности, а ваш шеф об этом не знает. • Возможная ситуация. Вы упускаете возможность получить работу в этой сфере. • Возможное решение. Почаще напоминайте руководителю о ваших интересах и обоснованно доказывайте, что вы способны выполнить задание в данной сфере деятельности. Ваш шеф считает, что вы проявляете интерес к определенной сфере деятельности, хотя на самом деле это не так. • Возможная ситуация. Вам постоянно поручают работу, которая вас мало интересует, ваш энтузиазм иссякает, и производительность труда падает. • Возможное решение. Обсудите эти проблемы с шефом. Попросите его дать вам задание в интересующих вас сферах в дополнение к вашей основной работе. В процессе выполнения проекта часто приходится работать с малознакомыми людьми, которых вы еще не видели в деле. Поэтому важно найти возможность познакомиться поближе с их знаниями и навыками, интересами и способностями. Помимо прочего, это поможет создать и поддерживать благоприятный моральный климат в коллективе, благодаря чему не только вы, но и работники будут стараться лучше применять свои способности. Оценка потребности в трудовых ресурсах Планирование комплектации команды проекта начинается с определения соотношения работоспособности кандидатов и потребностей проекта. Эту информацию можно представить в виде таблицы трудовых ресурсов, приведенной на рис. 5.2.
Рис. 5.2. Таблица трудовых ресурсов Работники здесь являются трудовыми ресурсами, которые будут расходоваться на различные работы согласно таблице. Трудоемкостью, или трудозатратами, называется действительное количество времени, затрачиваемое индивидом на работу и измеряемое в человеко-часах, человеко-днях, человеко-неделях и т. п.Трудоемкость имеет отношение к продолжительности работы, но это принципиально иное понятие. Трудоемкость служит мерой необходимых трудовых ресурсов, в то время как продолжительность работы измеряет только время, которое пройдет до ее завершения. Так, из таблицы на рис. 5.2 следует, что для выполнения работы "Разработка анкеты" требуется 32 человеко-часа работника Дж. Джонсона и 24 человеко-часа безымянного аналитика. Но одна эта информация ничего не скажет вам о продолжительности работы. Оба этих человека могут быть полностью или частично заняты этой работой, могут работать одновременно или по очереди. От всех этих условий зависит продолжительность выполнения работы. (Подробнее о продолжительности работ см. в главе 4.) Характеристики персонала Задача низшего уровня — это работа, которая в рамках структурной схемы работ не подлежит дальнейшей детализации (см. главу 3).Каждая работа будет поручена определенным исполнителям, о которых у вас должны быть такие сведения. • Имя. ФИО человека, который будет выполнять работу. • Должность. Занимаемая в вашей организации должность человека, который будет выполнять работу. • Квалификация. Специальные знания и навыки, необходимые для выполнения определенной работы. На ранней стадии планирования по возможности конкретно определите необходимые знания и навыки исполнителя работы, например: "человек, который может разработать технологическую схему процесса" или "специалист по Microsoft PowerPoint". Более точное определение квалификации человека увеличит ваши шансы найти нужного специалиста. Избегайте туманных формулировок типа "специалист по производству", которые ничего не говорят о конкретной специализации работника.  Не следует привлекать в свой проект работника только потому, что вы раньше с ним успешно работали. Главными критериями должны быть соответствие и целесообразность. Хорошие и добросовестные специалисты всегда перегружены работой. Не стоит использовать их труд не по назначению, они нужны и для других дел.Оценка трудоемкости работ Оценку трудоемкости проводите следующим образом. • Все работы поставленной задачи описывайте подробно и детально. Включайте в описание задачи все работы, имеющие как прямое, так и косвенное отношение. Например, написание отчета, встречи с клиентами, лабораторное тестирование, разработка логотипа имеют прямое отношение к задаче, а самоподготовка по углублению знаний и повышению квалификации, подготовка периодических отчетов о ходе выполнения задачи — косвенное. • Используйте прошлый опыт. Прошлый опыт не является стопроцентной гарантией такой же производительности в будущем, но служит определенным ориентиром. Проверьте письменные отчеты, свидетельствующие о трудоемкости аналогичных работ в прошлом. Если они не сохранились, проконсультируйтесь с людьми, которые выполняли подобные работы. Используя прошлый опыт для оценки трудоемкости, старайтесь, чтобы соблюдались определенные условия.• Опыт и квалификация исполнителей тех работ примерно соответствуют вашим. • Оборудование и оснащение, применяемые тогда, аналогичны тем, что будут использоваться в вашем проекте. • Прошлые работы имели примерно ту же продолжительность, что и нынешние. • Привлеките исполнителя планируемых работ к оценке трудоемкости. Чем лучше человек понимает суть своего задания, тем с большим старанием и ответственностью выполняет его. Старайтесь вовлечь в процесс планирования всех участников проекта, чтобы учесть их замечания и поправки. • Консультируйтесь с квалифицированными специалистами. Информация, полученная из многих источников, способствует повышению точности ваших оценок. Что следует учитывать при оценке трудоемкости Если вы руководитель непрерывно ведущегося проекта, это не значит, что сможете уделять ему все 40 рабочих часов недели. Другие поручения или штатные обязанности отнимут у проекта часть этого времени. Поэтому, чтобы реально оценить трудоемкость работы, следует рассмотреть следующие факторы. | ||||||||||||||||||||||||||||||