Управление проектами для чайников. Ment For Dummies Управление проектами для "чайников" Год 2005 Автор Stanley E. Portny Стэнли Э. Портни Жанр
 Скачать 1.17 Mb.
|
|
Проекты бывают большие и маленькие. • Например, прокладка новых линий метро стоимостью более миллиона долларов и сроком исполнения от 10 до 15 лет. • Подготовка отчета об объеме, на которую вы потратите весь рабочий день. Над проектом могут работать много исполнителей либо вы одни. • Переаттестация всех десяти тысяч сотрудников организации — это проект • Перестановка мебели и оборудования в офисе — тоже проект. Руководство проектом может быть формальным либо неформальным. • Одни проекты включены в годовой план организации и требуют официального утверждения всех видов запланированных работ и исполнителей, а также сметы расходов. • Другие поручаются вам в ходе личной беседы, при этом не оговариваются ни расходы, ни количество участников. Проекты могут контролироваться формально и неформально. • В одних проектах все отработанные часы и каждый израсходованный доллар строго учитываются соответствующими службами организации. • В других такой учет не ведется, а затраты относятся на счет операционных расходов. Проекты могут выполняться как для внешних, так и для внутренних клиентов или заказчиков. • Ремонт поставленного заказчику оборудования — это проект. • Написание статьи для периодического издания вашей организации — тоже проект. Проект может выполняться на основании официального договора либо по неформальному соглашению. • Подписанный двумя сторонами договор на строительство дома — это проект. • Ваше обещание установить новую программу на компьютер коллеги тоже можно считать проектом. Проекты могут иметь как деловое, так и личное назначение. • Ваша фирма ежегодно организует сдачу крови — это проект. • Ваш отдел проводит вечеринку на 15 персон — это тоже проект. Любой проект имеет три признака: цель, сроки и ресурсы. Хотя по сложности и длительности проекты сильно отличаются друг от друга, принципиальные методы планирования и управления у них одни и те же. И чем лучше вы применяете эти методы, тем ближе ваш проект к успеху.  Термины, которыми часто подменяют понятие "проект".Процесс — последовательность действий для выполнения какой-либо функции, например деятельность отдела снабжения или бухгалтерии. Это не одноразовое мероприятие, направленное на достижение определенных результатов, а постоянно выполняемые действия. Например, процесс закупки материалов может быть частью проекта. Программа — это комплекс мероприятий, направленных на достижение долгосрочных целей, например программы здравоохранения или улучшения морально-психологического климата в коллективе. Программы никогда полностью не достигают своих целей (например, все население никогда не будет стопроцентно здоровым). Хотя в рамках программы возможно успешное выполнение каких-либо проектов с достижением вполне конкретных результатов (например, проведение семинара о снижении риска сердечно-сосудистых заболеваний). В данном случае программа — это совокупность нескольких проектов. Определение управления проектом Управление проектом — это процесс руководства всеми работами по проекту от начала до завершения. Управление проектом предполагает три основных вида деятельности.Планирование. • Определение желаемых результатов проекта. • Разработка графика выполнения работ. • Расчет количества необходимых ресурсов. Организация. • Распределение ролей и обязанностей. Управление. • Перераспределение работ и назначений. • Руководство работами и контроль результатов. • Решение возникающих проблем. • Обмен информацией с заинтересованными лицами. Полное и своевременное решение и согласование всех вопросов проекта повышает вероятность его успешного завершения. А отсутствие полной и достоверной информации у участников проекта значительно снижает эту вероятность. Гладко было на бумаге, да забыли про овраги  Проекты имеют сроки. Созданные для решения определенных задач, после достижения результата они заканчиваются. Такая зависимость от времени порождает ряд проблем.Проект — не единственная ваша обязанность. Вам могут поручить еще один проект, не интересуясь, как вы со всем этим справитесь, просто скажут: "Займитесь этим". А когда из-за вашей перегруженности оба проекта окажутся на грани срыва, выяснится, что никто такого не ожидал и никакие меры не предусмотрены. В проекте нередко участвуют люди, которые прежде не работали вместе. Даже для небольшого проекта вам понадобятся помощники. А реализация крупного проекта потребует много работников, из которых вы сформируете временный коллектив, так называемую проектную команду. Многие из участников проекта, как правило, вместе еще не работали, а то и вовсе незнакомы. Это может замедлить работу, поскольку: • у членов команды разные методы работы и стиль общения; • у них разные навыки и подходы к выполнению одних и тех же работ; • у вас нет времени на налаживание плодотворного сотрудничества на основе взаимного уважения и доверия. У вас нет административных полномочий. В проектах часто ни руководитель проекта, ни члены команды не имеют официально утвержденных должностных полномочий. Поэтому для повышения трудовой отдачи работников вы не сможете использовать такие стандартные средства мотивации, как премия, повышение зарплаты, продвижение но службе. И единолично, с позиции начальника, разрешать конфликты вы тоже не сможете. Стадии проекта Каждый проект, большой или маленький, сложный или простой, проходит пять стадий развития (см. рис. 1.2). • Замысел (концепция). Рождение идеи проекта. • Разработка. Создание плана проекта. • Начало. Формирование команды исполнителей. • Исполнение. Выполнение работ по проекту. • Завершение. Проект закончен Для выполнения маленьких проектов требуются считанные дни, а на крупные могут уйти годы. Каким бы ни был ваш проект, стадии будут одни и те же.  Рис. 1.2. Пять стадий развития проекта Проект на стадии замысла: нужна идея Все проекты начинаются с идеи. Например, заказчик изложил вам свои требования, или ваш босс нацелился на новые рынки сбыта, или вы придумали, как улучшить систему снабжения. Если есть идея — ваш проект уже на стадии замысла.  Часто первая стадия протекает неформально, и для маленьких проектов она ограничивается обменом мнениями и устным соглашением. Но в серьезных делах, особенно если проект крупный и дорогостоящий, обсуждение идеи проекта и принятие решений должно проходить в официальном порядке.Два вопроса, прежде чем продолжить • Нужно ли это делать? Оправдает ли результат затраченные средства? • Сможете ли вы это сделать? Осуществим ли проект технически? Есть ли необходимые ресурсы? Если вы дважды сказали себе "да", значит, готовы продолжить и приступить к стадии разработки (следующий раздел этой главы). Но если имеется хотя бы одно железное "нет", ни в коем случае не нужно браться за такое дело. Попытайтесь переопределить цели с учетом своих материальных и технических возможностей. Не получается — откажитесь от проекта, иначе не избежать потерь ресурсов и времени, а также — разочарований в коллективе.  Представьте: заказчик попросил вас за десять минут распечатать документ объемом 20 тысяч страниц, но производительность вашего принтера составляет лишь 500 страниц в минуту. Возьметесь ли вы за такой проект, который невозможно выполнить в оговоренные сроки? Естественно, нет.Вместо того чтобы обещать заказчику невозможное, попытайтесь договориться с ним об изменении условий задания. Возможно, он согласится на 20 минут? А может быть, за 10 минут распечатать самые важные части документа, а остальное — потом? Если вы решили, что выполнить поставленные задачи нельзя вообще или с разумными издержками, обязательно обсудите это с теми, кто эти задачи ставил и утверждал. Вероятно, они знают что-то, неизвестное вам. Или не знают того, что узнали вы.Избегайте при оценке объема, стоимости и реализуемости проекта основываться на своих (или не своих) предположениях. Например, вы понимаете, что единственный способ уложиться в заданные сроки — это заставить весь персонал трудиться по 12 часов в сутки с понедельника по воскресенье. Однако шеф уже десять раз запрещал сверхурочные работы. И вы делаете вывод, что работу нельзя закончить на этой неделе, исходя из предположения, что шеф снова откажет вам. А предположение основано, в свою очередь, на прошлом опыте. Но еще раз спросить разрешения на сверхурочные работы будет правильнее. Впрочем, абсолютной гарантии в том, что проект получится, да еще с выгодой, вам не даст никто. Но вы можете весьма обоснованно предполагать. Однако трудно рассчитывать, что удастся преодолеть неожиданные проблемы. (Как выявить риски проекта и спланировать ответные меры см. в главе 14.) Сравнительный анализ затрат и результатов Сравнительный анализ затрат и результатов проекта — это сопоставление средств, необходимых для выполнения проекта, последующего внедрения и сопровождения полученных результатов, с ожидаемыми выгодами от его реализации. Не все результаты проекта легко выразить в денежном исчислении, как, например, снижение операционных расходов или увеличение прибыли. Результаты проекта, направленного на улучшение морально-психологического климата в коллективе, в долларах не измерить, хотя можно оценить косвенную выгоду от уменьшения текучести кадров, увеличения производительности труда, снижения количества прогулов и жалоб.Чем более далекие планы вы строите, прикидывая возможную прибыль, тем меньше в ней уверенности. Например, вы собрались приобрести новую вычислительную технику и за несколько лет с лихвой вернуть затраченные средства, а технический прогресс уже через год сделает ее морально устаревшей. Поэтому при сравнительном анализе затрат и результатов проекта учитывайте два ключевых момента. • Не слишком ли далеко в будущее вы заглядываете, оценивая преимущества вашего проекта? • Насколько можно положиться на предположения, лежащие в основе ваших расчетов? Если нет особого желания заниматься таким анализом, можно поискать тех, кто подобное уже делал, и посмотреть, что у них получилось. Стадия разработки: составляем план Если вы знаете, чего хотите, и верите, что это возможно, значит, пора приступать к разработке подробного плана действий по достижению поставленной цели. План проекта должен включать следующие положения. • Перечень обоснований для осуществления проекта (в главе 2 рассказывается, что включать в этот список). • Подробное описание плановых результатов выполнения проекта (объяснения, как их сформулировать, вы также найдете в главе 2). • Перечень всех видов работ, которые предстоит выполнить (в главе 3 рассказывается, как определить все необходимые работы). • Ваша роль в проекте и обязанности членов вашей команды (в главе 8 описывается, как распределить обязанности и ответственность между исполнителями проекта). • Подробный график выполнения работ (см. главу 4 о разработке графика). • Подробное описание всех расходов трудовых, материальных и финансовых ресурсов; использование оборудования и оснащения, информационное обеспечение. • Принятые предположения (как учитываются допущения, описано в главе 2). Кроме того, вы должны обязательно предусмотреть неожиданные ситуации, определить соответствующие риски проекта и запланировать возможные меры реагирования (как определить и запланировать риски проекта, разъясняется в части 14).  Всегда составляйте план в письменном виде, чтобы не упустить важные детали и ничего не забыть. Для больших проектов планы займут сотни страниц, для маленьких — несколько листов.Успех проекта зависит от точности и ясности вашего плана и уверенности проектной команды в его реализуемости. Этому будет способствовать как ваш личный опыт, так и участие исполнителей проекта в разработке плана. Это также станет для них стимулом при выполнении взятых на себя обязательств. Часто желание получить быстрый результат заставляет людей "проскочить" план и приступить прямо к делу. В итоге быстрое продвижение в начале часто приводит к значительным ошибкам и потерям в конце.Поэтому прежде чем начать проект, обязательно пересмотрите и утвердите у начальства ваш план в письменном виде. Если дело маленькое, заручитесь хотя бы электронным письмом с инициалами. Начальная стадия проекта: приготовились… Подготовка к началу работы над проектом включает в себя следующие действия. • Назначение исполнителей. Определите исполнителей разных работ проекта и заключите с ними соглашения о том, что они могут, согласны и обязуются работать над проектом. • Постановка и распределение задач членам команды. Разъясните каждому суть его работы и порядок координации действий со всеми участниками проекта. • Определение и постановка вспомогательных задач. Подумайте, как работники будут взаимодействовать в процессе повседневной работы, принимать различные решения по проекту и разрешать спорные ситуации. • Установление необходимых систем учета финансовых и трудовых затрат, а также контроля за процессом выполнения работ. Решите, какие системы и порядок учета выполнения графика работ, отработанного времени и финансовых расходов следует установить. • Объявление о проекте в организации. Объявите о существовании вашего проекта, его целях, сроках начала и завершения. Возможно, вы присоединились к команде уже после начала работ над проектом. Ваша первая задача — определить, что привело людей к мысли, что такой проект нужен и возможен. Поднимите всю информацию об этом, найдите документы, технические отчеты, письма (как обычные, так и электронные); уточните ее у тех, кто участвовал в принятии решений. Просмотрите все предположения и доводы, которые привели к решению о запуске проекта. Если пропущены важные моменты в планировании, займитесь ими сейчас. Проконсультируйтесь у всех, кто был задействован в принятии решения: возможно, они знают нечто, чего не знаете вы, или, наоборот, вы владеете информацией, которая не известна начальству.Стадия исполнения: начали! Наконец можно приступать к работам! Эта стадия включает следующее (подробнее об этом см. главы 10, 11 и 12). • Выполнение задач. Выполнение работ согласно вашему плану. • Постоянное сопоставление проводимых работ с утвержденным планом. Собирайте информацию о полученных результатах, выполнении графика работ и проведенных расходах; выявляйте отклонения от плана и при необходимости принимайте соответствующие меры. • Выявление возникающих проблем. Изменение постановки задач, графика работ и распределения ресурсов с тем, чтобы реализовать проект в соответствии с планом; согласование внесения в него необходимых изменений. • Доведение до всех рабочей информации. Сообщайте работникам о состоянии дел, соблюдении графика, о возникающих проблемах и внесенных в утвержденный план проекта изменениях. Стадия завершения: стоп! Окончание выполнения работ еще не означает, что проект полностью завершен. Вам еще предстоит: • утвердить у заказчика полученные результаты (приемка заказчиком); • закрыть все счета по проекту (если у вас имелись специальные счета для данного проекта); • помочь людям получить следующее назначение; • провести анализ и оценку выполненного проекта. Осмыслить его достижения и извлечь уроки на будущее (хотя бы для себя, и записать). (В главе 15 подробно обсуждается, как провести анализ и оценку проекта после его завершения.) Предупреждение самых распространенных ошибок Жесткие сроки проекта могут побудить вас к спешке. Особенно если дело касается небольших неформальных проектов, вам может показаться, что все и так понятно и заниматься планированием и организацией не обязательно. Последствия такого решения могут быть весьма печальны. Не поддавайтесь таким искушениям сократить путь к победе. |