Управление проектами для чайников. Ment For Dummies Управление проектами для "чайников" Год 2005 Автор Stanley E. Portny Стэнли Э. Портни Жанр
 Скачать 1.17 Mb.
|
|
О — основная обязанность Д — дополнительная обязанность У — утверждение Рис. 8.1. Фрагмент диаграммы обязанностей по проведению опроса Столбцы распределены по участникам, строки — по задачам проекта; а в ячейки вписывается роль соответствующего лица в решении определенной задачи. Допустим, мы установили такие три роли. • Основная обязанность (О). Обязательства данного лица по данной задаче. • Дополнительная обязанность (Д). Обязательства по выполнению отдельных частей задачи. • Утверждение работ (У). Лицо, утверждающее проведение данной работы.  Разумеется, при необходимости можно ввести и другие роли, например:• экспертиза (Э) — оценка методов и результатов работы; • приемка (П) — приемка результатов деятельности по данной работе; • обеспечение (Об) — обеспечение необходимыми материальными и информационными ресурсами для выполнения данной работы. Для примера разберем пункт "Разработка анкет". • Основная обязанность по разработке формы и содержания возложена па исполнителя А. В этом проекте он подотчетен ведущему специалисту, который подчиняется руководителю проекта. • Ведущий специалист оказывает содействие исполнителю А, а также проводит проверку и утверждение его работы по каждому пункту. • Руководитель проекта утверждает подготовленные анкеты. Не исключено, что непосредственно в разработке он участия не принимал. Анализ такой диаграммы помогает выявить и устранить возможные проблемы. В табл. 8.1 дан их обзор. Таблица 8.1. Сведения о причинах возможных затруднений, полученные на основе анализа диаграммы 8.1
Определив источники возможных затруднений, наметим варианты реагирования. • Проигнорировать. Допустим, вы решили ограничиться тремя подписями, хотя, вероятно, следует поставить больше. • Предпринять несложные страховочные меры. Скажем, попросить ведущего специалиста оставить письменные рекомендации на случай отъезда. • Включить эти обстоятельства в план управления рисками проекта. (Как анализировать и управлять рисками проекта, подробно описано в главе 14.)  Твоя моя не понимай?Как-то мой клиент готовился к началу работ по большому проекту. Я поинтересовался, есть ли у него диаграмма обязанностей. Да, ответил он, правда, не в письменном виде, но он, как и другие десять участников проекта, четко представляет свою роль в предстоящем деле. На мой совет все-таки отобразить диаграмму на бумаге он ответил, что есть дела и поважнее. В конце концов он пообещал мне доказать свою правоту. Созвав всех участников, он распорядился, чтобы каждый представил ему свою диаграмму обязанностей. Спустя час он был очень удивлен различием взглядов в этом вопросе. Зато теперь он получил возможность избежать серьезных затруднений и ряда конфликтов в работе по своему проекту. Разработка диаграммы обязанностей Порядок действий. 1. Определите всех, кто участвует в проекте или поддерживает его. (Составление списка участников проекта описано в главе 7.) 2. Составьте список работ проекта. (Как составить структурную схему работ — подробно в главе 3.) 3. Обсудите со всеми участниками черновик диаграммы обязанностей. Если не удастся подобрать соответствующих работников для определенных работ, попробуйте поговорить с теми, кто уже имел дело с подобными задачами. 4. Заручитесь согласием всех причастных на предложенный вариант. 5. Если есть возражения, учтите их и еще раз попросите общего одобрения. 6. Продолжайте, пока не будут согласны все. Совершенствование вашей диаграммы Дальнейшая работа над диаграммой обязанностей проводится в следующем порядке. • Для больших проектов применяйте иерархическую систему диаграмм. Диаграмма на 50 и больше позиций будет достаточно громоздкой. В соответствии со структурной схемой работ (см. главу 3) подготовьте обобщенную диаграмму верхнего уровня иерархии, каждой позиции которой соответствует более детализированная диаграмма следующего уровня. Рассмотрим простой пример (рис. 8.2). Вам поручили создать и внедрить некую информационную систему. Из диаграммы верхнего уровня видно, что работы проекта разбиты на три этапа: "Утверждение технического задания", "Разработка системы" и "Испытание системы". Ниже приводится диаграмма обязанностей руководителя группы А на этапе "Утверждение технического задания". • Привлекайте всех участников к разработке диаграммы. Руководитель проекта вряд ли большой специалист во всех вопросах проекта. Поэтому привлечение всех исполнителей к разработке повысит точность и самой диаграммы обязанностей, и ее соблюдения. • Сделайте демонстрационный вариант диаграммы обязанностей. Некоторым может показаться, что в процессе разработки плана они уже все уяснили и тратить время на составление диаграммы обязанностей не обязательно. На самом деле это важно по двум причинам. - Когда все перед глазами, можно увидеть то, чего не замечали раньше, обдумывая отдельные детали. Из примера на рис. 8.1 видно, что ведущий специалист неожиданно оказался единственным исполнителем важной задачи по подбору респондентов. - Это поможет обеспечить единое понимание всеми распределения обязанностей. • Просматривайте и совершенствуйте диаграмму в ходе проекта. Чем больше проект, тем больше вероятность, что изменения все-таки придется вносить из-за просчетов или изменения состава участников. Поэтому периодически редактируйте диаграмму обязанностей, чтобы: - определить, как работает утвержденное ранее распределение обязанностей и при необходимости внести изменения; - четко обозначить назначение вносимых работ и обязанностей по ним; - четко обозначить роли и обязанности новых участников; - выяснить, как распределить работы и обязанности участников, покинувших проект.  Если вас привлекли к проекту, где нет диаграммы обязанностей, создайте ее сами. Даже если работы идут полным ходом, такая диаграмма необходима. Рис. 8.2. Принцип иерархической системы диаграмм обязанностей Как быть с навязчивым опекуном Бывает, что человек, поставивший перед вами задачу, проявляет излишнюю, неуместную и навязчивую опеку своими чересчур подробными указаниями. Какими благородными ни были бы его мотивы, такие действия приводят к неэффективному расходованию сил и времени, а также к ухудшению морального климата в коллективе. Почему он решил опекать вас На это могут быть разные причины, рассмотрим некоторые из них. • Человек "одержим работой". Установите время для обсуждения интересующих его технических тем. • Он крупный специалист и считает, что сделал бы лучше. Раз так, дайте ему возможность делиться с вами своими соображениями. Главное, чтобы он не забывал, зачем он поручил задачу именно вам. • Ему кажется, что он сформулировал задачу недостаточно ясно. Договоритесь, как часто вы будете обсуждать с ним ход выполнения работ, чтобы он помог своевременно обнаружить и устранить ошибки. • Он ищет повод пообщаться с вами и другими участниками проекта. Обеспечьте его регулярной информацией по выполнению проекта и оказывайте другие знаки внимания. • Он испытывает чувство ревности к вашей квалификации. Во время коллективных обсуждений вопросов проекта не упускайте случая отметить его интуицию и прозорливость. Дайте понять, чем он может вам действительно помочь. • Ему кажется, что он не в курсе событий. Поинтересуйтесь, с какой периодичностью вам следует информировать его о ходе работ. Определите, когда именно вам следует представлять ему такие доклады. Чем отличается вмешательство от любопытстваЛетом, после первого года аспирантуры, я работал на крупном заводе по производству электронной техники. Мне впервые пришлось стать настоящим техническим работником и применить свои знания на практике. Меня, взволнованного и преисполненного желания побыстрее приняться за дело, приветливо встретил начальник. Он ознакомил меня с ведущимися работами и выразил надежду, что мне у них понравится. С первых дней он стал часто заходить ко мне и подолгу обсуждать порученную мне задачу. К концу первой недели это уже подавляло меня. Только я начинал изучать технические условия проекта, босс уже тут как тут. Росла уверенность, что он сомневается в моих знаниях и считает необходимым заглядывать через плечо, чтобы я не наделал ошибок. Узнав его получше, я понял, что заблуждался. Просто он очень интересовался последними достижениями науки и техники. К тому же это был очень внимательный и рассудительный человек, который знал, как неуютно может чувствовать себя новичок в незнакомом коллективе. Поэтому и навещал меня часто, чтобы мы поближе познакомились и мне легче было освоиться. А я воспринял его заботу как сомнения и недоверие. Как вызвать доверие у вашего опекуна Один из мотивов плотной опеки — сомнения в вашей компетентности. Обижаться тут бесполезно, лучше подумать, как вызвать доверие к себе. В этом помогут такие советы. • Не стоит замыкаться в себе и демонстрировать обиду; начальник может подумать, что вам есть что скрывать. • Взгляните на дело его глазами. Проявление недовольства только усилит напряженность во взаимоотношениях и его сомнения в вашей надежности, что неминуемо скажется на усилении опеки. Дав понять, что его советы приняты во внимание, вы скорее наладите рабочие отношения. • Предложите ему объяснить свой подход к решению задачи. • Договоритесь с ним периодически обсуждать ход работ и достигнутых результатов. Может быть, в начале вам придется делать это слишком часто, но со временем, в ходе успешного выполнения задач, его сомнения рассеются. Как с таким начальником работать Уменьшить или устранить давление такой опеки вам помогут улучшение взаимопонимания и укрепление личных отношений. Вот советы, как этого достичь. • Не предполагайте. Поменьше гипотез. Изложите четко свою оценку ситуации и постарайтесь понять ход его рассуждений. Покажите, что вы настроены на конструктивный диалог. • Больше слушайте. Постарайтесь ухватить суть его вопросов и рассуждений, чтобы понять его действительные интересы и намерения. • Понаблюдайте, как он ведет себя с другими. Если так же, то дело в характере, к которому требуется особый подход. Если не получается, пробуйте еще. Сделайте выводы из неудачи и постарайтесь иным способом найти с ним общий язык. Рассмотрите ситуацию с других точек зрения, чтобы выбрать правильную стратегию. ЧАСТЬ III Осуществление планов  В этой части… Чем дальше в своих планах вы заглядываете в будущее, тем труднее предугадать, как сложатся различные обстоятельства. Но если пришло время идти навстречу ему, то первый шаг к намеченным целям вашего проекта должен быть твердым и решительным. Как говорят, "с правой ноги". В этой части я дам наставления, как сделать этот шаг, ознакомлю с различными системами учета ресурсов и сопровождения работ, представлю методы анализа текущих данных по выполнению проекта и научу правильно подходить к его завершению. Глава 9 Значение первого шага В этой главе… • Окончательное утверждение состава участников проекта • Окончательное утверждение плана работ проекта • Формирование коллектива проекта • Разработка порядка и процедур совместной работы • Установление системы контроля работ • Установление распорядка докладов и совещаний • Установление директив проекта • Объявление о начале работ После интенсивной работы по подготовке плана работ он наконец одобрен и утвержден. И вот, спустя несколько дней, приходит ваш начальник и говорит: — У меня для вас две новости: плохая и хорошая. С какой начнем? — С хорошей. — Ваш план утвержден. — А плохая? — А теперь ЗА РАБОТУ!!! На пути к успеху важен первый шаг. Вы тщательно спланировали, что делать, как и когда. В своем плане вы учли все, что знали и смогли выяснить. А что не смогли, то обоснованно предположили. Однако за время от завершения планирования до утверждения плана работ и распоряжения выполнять их обстоятельства могут измениться. Чтобы не смазать этот первый шаг, постоянно отслеживайте изменение исходных данных вашего проекта, состава его участников и совершенствуйте системы учета и сопровождения. Окончательное определение аудитории проекта Аудитория проекта — это люди и группы лиц, которые будут его выполнять, содействовать ему, интересоваться им и т.д., для кого он имеет значение (подробно об аудитории проекта — в главе 7). При разработке плана проекта вы для каждого определили роль, обязанности и необходимое трудовое участие.В начале работ убедитесь, что выбранные участники соответствуют отведенным ролям, а при необходимости проведите необходимые замены и перераспределение. Окончательное утверждение команды проекта Поговорите со всеми участниками проекта • Сообщите об утверждении проекта и даты начала работ. Утвердить план проекта удается, как правило, не сразу и не всегда. Но как только это произошло, проинформируйте участников, чтобы они смогли включить эти работы в свои планы. • Убедитесь, что договоренности остаются в силе. Пока план проекта находился на утверждении, возможности участия в нем некоторых работников могли измениться. Если рассчитывать на них уже не приходится, побыстрее ищите замену. • Пересмотрите еще раз распределение поручений и их трудоемкость. Уточните со всеми участниками их задачи. В зависимости от важности проекта постарайтесь как-то формализовать эти соглашения, будь то электронное письмо или наряд-заказ. • Объясните участникам проекта, как сформирован коллектив, как он будет развиваться в дальнейшем, и начинайте. Познакомьте постоянных участников с теми, кто подключится в ходе выполнения, объясните, как это будет происходить, и приступайте к выполнению работ проекта. Наряд-заказ — это формализованное описание работ с указанием сроков начала, окончания и продолжительности (в часах), которые данный работник обязуется выполнить в вашем проекте. Вам, как руководителю проекта, рекомендуется оформлять такие документы.Пункты типового наряд-заказа (см. рис. 9.1). • Идентификаторы работ — название и номер проекта, наименование и код работы в структурной схеме работ. В дальнейшем они будут фигурировать во всех отчетах. Наименование и номер проекта — признак его официального статуса. • Описание работ — производимые действия и их результат. • Сроки начала, окончания и продолжительность (в часах) работ. Данная информация подтверждает: - значение этих работ в рамках установленного графика и бюджета; - уверенность привлекаемого участника в выполнимости указанной работы в указанные сроки при указанных затратах; - наличие критериев оценки выполнения работ. • Подписи работника, его начальника и руководителя проекта. Их наличие дает некоторую уверенность, что подписавшие правильно поняли соглашение и обеспечат его выполнение.  Рис. 9.1. Наряд-заказ, типовая форма В случае отсутствия любой части этой информации примите все меры по по ее скорейшему установлению. Промедление может повлечь неприятные последствия. Если формализация по этим вопросам неуместна в рамках вашего проекта, примите следующие меры. • Запишите всю основную информацию. Если ваш проект не имеет официального статуса, т.е. наименования, номера и, возможно, сроков и бюджета, все равно то, в чем вы достигли согласия с другими, желательно иметь на бумаге. • Добейтесь письменного подтверждения участниками (и их административными начальниками) принятых обязательств. Все ли учтены? Для проекта важен ряд людей, не принимающих в нем непосредственного участия. Это распорядители и соисполнители. • Распорядители — лица, чья оценка результатов проекта имеет решающее значение. • Соисполнители — помогают выполнять проектные работы. К ним относятся как непосредственно занятые этими работами, так и лица, утверждающие выделение на них ресурсов. Особое значение имеет главный сторонник проекта — влиятельное лицо вашей организации, которое оказывает вашему проекту всемерную поддержку (подробно о нем — в главе 7). Перед началом работ встретьтесь с ним и другими важными лицами аудитории для окончательного согласования ряда вопросов. • Проинформируйте об утверждении проекта и сроков начала работ. • Убедитесь в неизменном одобрении утвержденного плана действий. • Выясните, продолжают ли распорядители считать, что проект отвечает их замыслам. • Уточните с соисполнителями, как они намерены содействовать проекту. • Разработайте особый план вовлечения каждого из них в ход работ проекта, держите их в курсе дела. Возможно, некоторые заинтересованные лица просто не знают, чем они могут помочь вашему проекту. Подумайте, как их можно использовать, и сообщите им об этом. Заполнение рядов |