Управление проектами для чайников. Ment For Dummies Управление проектами для "чайников" Год 2005 Автор Stanley E. Portny Стэнли Э. Портни Жанр
 Скачать 1.17 Mb.
|
|
Для выполнения запланированных работ проекта вам приходится искать работников с соответствующей специальностью и квалификацией в своей организации или привлекать сторонних людей или организации. Как бы вы это ни делали, в любом случае рекомендую изложить описание работ на бумаге, будь то простая памятка или подробный документ. Описание каждого вида работ должно, как минимум, содержать: • наименование, номер и срок начала проекта; • знания и навыки предполагаемых работников; • описание, сроки начала и окончания планируемых работ; • планируемую трудоемкость. Если все предполагаемые участники работают в вашей организации, то: • обсудите возможные кандидатуры в отделе кадров и с начальниками соответствующих подразделений; • обсудите с каждым кандидатом предстоящий проект и предполагаемую работу, а также оцените его квалификацию; • выберите лучших и дайте на них запрос; • задокументируйте достигнутое соглашение. Потребность в найме сторонних работников согласуйте с отделом кадров. Представьте туда полную информацию о знаниях, навыках и квалификации кандидатов и присутствуйте на собеседованиях. Если необходимо привлечь стороннюю организацию для проведения отдельных работ, представьте в отдел договоров всю информацию о характере, объеме и трудоемкости этих работ, а также знаниях, навыках и квалификации, которые требуются для их выполнения. Постарайтесь присутствовать на переговорах. В поисках участников пообщайтесь также с представителями основных подразделений организации. С отобранными кандидатами: • обсудите задачи, планируемые результаты проекта и что от них для этого требуется; • разработайте план вовлечения их в проект и информируйте о его реализации. Пересмотр утвержденного плана проекта Соберите всю команду, чтобы ознакомить новых участников с утвержденным планом проекта. • Те, кто участвовал в разработке плана, вспомнят, что легло в основу проекта, как формировались задачи, планировались работы, распределялись обязанности. С тех пор могли измениться их взгляды и обстановка. Поэтому важно пересмотреть планы управления рисками проекта. • Новые участники узнают о назначении и целях проекта, возложенных на них обязанностях, поставленных задачах, запланированных сроках, средствах и пр. Формирование коллектива Мало просто собрать работников и распределить обязанности. Коллектив — это общность взаимодействующих людей, нацеленных на достижение общего результата. Каждый его участник вносит особый вклад в общее дело.  Коллектив отличается от других общностей совместно работающих людей.• Группа состоит из работников, выполняющих индивидуально части общей работы. • Комитет состоит из людей, совместно обсуждающих и оценивающих некоторые положения. Они вырабатывают рекомендации по применению определенных предложений и в некоторых случаях внедряют их.  Сомневаетесь — спрашивайте!Один мой слушатель рассказал, как его назначили руководителем уже ведущегося проекта. Он только устроился в эту организацию, а работы по проекту уже начались. Он вел этот проект и не видел возможностей уложиться в установленные сроки и бюджет. При этом его особенно поражало, что руководство никогда не интересовалось, что он думает по этому поводу. Оно просто требовало выполнения. На мой вопрос, пробовал ли он обратить внимание начальников на определенные обстоятельства, их вероятное влияние на проект и способы их устранения, ответ был отрицательный. По наблюдениям моего слушателя, разработавшие план люди разбирались в обстановке лучше и от его мнения просто отмахнулись бы. План и бюджет уже были утверждены, и менять что-либо было практически невозможно. В итоге его мнением непосредственный начальник так и не поинтересовался. К сожалению, данный руководитель не смог довести свое мнение до руководства, что грозило крушением проекта. Правда, само известие, что сроки срываются, положения не изменит, но послужит сигналом для срочного принятия соответствующих мер. С другой стороны, недостаток осведомленности и опытности удерживал его от непрогнозируемых действий. Может быть, ему следовало попросить кого-либо подробнее объяснить положения плана и ситуацию в целом? Разумеется, жалобы на трудности и безразличие руководства к его мнению в такой ситуации только помешают работе и снизят его авторитет и моральный дух. Для успеха требуется активная позиция руководителя и участников проекта в постановке вопросов и выдвижении дельных предложений. Никто не воспримет замечания от создателей плана проекта как критиканство, особенно если они отражают глубокое понимание сути задач. Коллективам свойственно чувство общей, действительно коллективной ответственности за свою работу. Несколько лет назад я читал курс лекций служащим разных секций крупной компании по реализации товаров широкого потребления. По стечению обстоятельств, в понедельник утром, перед началом лекций, пришла директива, что отныне и впредь все они являются официальными участниками проектов, в которых работали.Когда я вошел в аудиторию, они как раз обсуждали, как компания смогла передать эти назначения. При этом по рукам ходил список назначений, "чемпион" которого участвовал сразу в 16 проектах! На мое изумление они ответили, что участие в этих проектах не доставляет особых хлопот. Участник получает сообщения не чаще одного раза в месяц, возможно, посетит совещание, и иных обязанностей, кроме как оказать при необходимости содействие, не имеет. Почему-то компания решила назвать их участниками проектов, в которых они в действительности не работали как члены команды. Как только вы определили состав участников проекта, примите меры по становлению коллектива и трудовых взаимоотношений. С самого начала разработайте и доведите до всех следующую информацию. • Результаты — как общие для коллектива, так и для каждого персонально. • Роли — персональные назначения. • Производственные процессы — методы выполнения участниками своих задач. • Взаимодействие — трудовые и личные взаимоотношения. О личных u общих достижениях Уровень трудовой отдачи каждого участника проекта обеспечивается уверенностью, что общий успех станет и его личным профессиональным достижением. Чтобы укрепить и развить такое отношение, сделайте следующее: • обсудите причины возникновения проекта и значения ожидаемых результатов, а также какой и для кого он представляет интерес; • объясните, как результаты проекта повлияют на престиж всей организации; • подчеркните, как успешное выполнение проекта скажется на росте и благополучии организации; • оцените, какое влияние окажет успех проекта на служебный рост участников. Личные достижения участников, конечно, не являются целью проекта, но такую возможность он дает. Пусть каждый стремится в процессе выполнения работ совершенствовать свои знания и навыки, познакомиться с интересными людьми, повысить свое положение в организации. (Как сформировать и поддерживать мотивацию участников проекта читайте в главе 12.) Определение ролей участников Ничто так не разочаровывает, как провал совместной работы заинтересованных людей. Без координации деятельности выполнение одних задач будет дублироваться, а других — даже не начнется. Дело будет продвигаться медленно, а его исполнители станут подыскивать себе другую работу. Чтобы избежать крушения планов, нужно правильно распределить работы и обязанности. Кроме распределения задач, следует установить ответственных за их выполнение, которые различаются по степени возложенной ответственности. • Основной — обязан лично обеспечить выполнение данной задачи. • Помощник — обязан выполнить определенную часть задачи. • Утверждающее лицо — утверждает результаты определенной задачи. • Консультант — проводит при необходимости экспертную оценку. • Приемщик — лицо, принимающее результаты проделанной работы.  Удобно начинать обсуждение распределения ролей с участниками, имея диаграмму обязанностей как часть общего плана. Поощряйте работников проявлять активность в обсуждении. (Подробно о диаграмме обязанностей — в главе 8.)Определение порядка совместной работы участников Разработайте хотя бы такие процедуры и методы совместной работы. • Постоянное общение. Следует установить порядок и средства обмена информацией. Другими словами, что обсуждать устно, а что документировать; регламент использования электронной почты, расписание совещаний и т. п. • Решение спорных вопросов. Поскольку некоторое различие во взглядах и мнениях по рабочим вопросам неизбежно, вам следует разработать общую методику их решения, процедуры выхода из конфликтных ситуаций, которые позволят шаг за шагом конструктивно разрешать споры. • Принятие решений. Если не удается сделать это в рабочем порядке, можно применить любой из множества известных методов, например: консенсус, большинство голосов, единогласное решение, приглашение эксперта и пр. Содействие развитию трудовых взаимоотношений Высокая производительность труда требует наличия в коллективе обстановки доверия, доброжелательных трудовых отношений и согласованности действий. Это достигается не сразу, поэтому над укреплением коллективных отношений нужно работать с первого дня. Поощряйте своих работников: • сообща улаживать конфликты; • сложные технические и организационные вопросы решать коллективно; • неформально общаться в нерабочее время. Чтобы работа шла гладко В процессе становления коллектив обычно проходит следующие стадии. • Стадия формирования. Определение участников, обсуждение задач проекта, его назначение и пр. Познакомьте их с планом проекта, представьте каждого участника. Объясните, какими личными и профессиональными качествами обусловлено их участие в проекте. • Стадия конфликтов. Часто сопровождается проявлениями недовольства стилем работы и конфликтами на личной почве с другими участниками. Призывайте людей обсуждать любые недоразумения и все сомнения по поводу выполнения работ проекта и соответствия исполнителей. Но эти дискуссии должны быть направлены только на успех проекта, а не на выяснение отношений. • Стадия нормализации. В этот период вырабатываются общие рабочие и поведенческие стандарты, как формальные, так и неформальные. Поскольку у пришедших из разных подразделений работников понятия о служебной этике могут несколько отличаться, установите общие правила и нормы поведения. Например: - корректно выражать противоположные точки зрения; - своевременно являться на собрания; - активно участвовать в совещаниях. • Стадия продуктивной совместной работы. Работы проекта выполняются в соответствии с графиком, планы в случае необходимости корректируются, своевременно выявляются и устраняются недостатки и, как следствие, — достигаются намеченные результаты Чтобы становление коллектива проходило успешно, примите во внимание следующее.• Коллектив должен пройти все стадии становления. Как бы гладко ни шла работа, если в процессе становления коллектива не пройдена какая-нибудь стадия, любое затруднение может вызвать серьезные проблемы. Представьте, что срок сдачи проекта под угрозой срыва, а в коллективе нет доверия. Вместо конструктивной дискуссии вы слышите взаимные упреки и обвинения. • При необходимости следует пройти некоторые стадии еще раз. Иногда такая необходимость возникает, например, при изменении состава участников или задач проекта. • Становление коллектива не происходит само собой. Коллектив без руководства не пройдет все эти стадии. Хотя бы потому, что люди склонны обходить острые вопросы. • Периодически контролируйте, как все понимают задачи и, если надо, разъясняйте. Руководство проектом — это руководство коллективом! Ваша задача — постоянно следить за ходом работ и при необходимости направлять коллектив. Установление систем учета и контроля В ходе развертывания проекта вам следует знать состояние: • выполнения графика; • загрузки персонала; • финансовых расходов. (Подробно системы учета и контроля описаны в главе 10.) При использовании существующих в организации систем учета и контроля для сопровождения работ вашего проекта проведите такие мероприятия. • Получите официальный номер вашего проекта. • Завершите разработку структурной схемы работ проекта. Согласуйте ее со всеми участниками и внесите последние изменения. Присвойте коды всем элементам схемы. • Установите табельные номера всех участников проекта. Если в вашей организации существует система учета рабочего времени, в нее нужно ввести идентификаторы планируемых работ в соответствии с табельными номерами исполнителей. Также укажите допустимые трудозатраты, если такое предусмотрено. Утверждение порядка докладов и совещании Обсудите с участниками и другими лицами аудитории проекта порядок докладов и совещаний. Следует установить: • о чем докладывать; • по поводу чего проводить совещания; • когда делать доклады и проводить совещания; • кому докладывать и кто должен посещать совещания; • форму и содержание докладов и совещаний. (Подробно об этом — в главе 13.) Руководство к действию Руководство к действию (директива) — это намеченный порядок действий и критерии оценки достижений. Утвержденный план проекта и есть такое руководство, согласно которому вы и ваша команда выполняете предписанные работы.Объявление о начале работ И вот вы готовы объявить о своем проекте. Основные лица аудитории (т. е. члены коллектива, распорядители и соисполнители) уже знают об утверждении проекта и сроков. Для оповещения остальных воспользуйтесь следующими советами. • Разошлите электронные письма выбранным лицам или службам вашей организации. • Поместите объявление в периодическом издании вашей организации. • Повесьте сообщение на доску объявлений. • Если ваш проект — заметное событие для организации, можно устроить соответствующее мероприятие. В любом случае следует известить людей о назначении и содержании работ проекта, планируемых результатах и сроках, чтобы все знали, что такой проект существует. Заинтересованным лицам сообщите, как они смогут с вами связаться. Мероприятия по подготовке к обсуждению итогов проекта Обсуждение итогов проекта — это собрание, на котором проводится обзор выполненных работ и оценка полученных результатов. На нем следует также отметить достижения, проанализировать ошибки и выработать меры по их дальнейшему исключению из практики (подробно об этом — в главе 15).Готовиться к подведению итогов рекомендую с самого начала проекта. • Поставьте всех в известность, что после завершения запланировано обсуждение итогов проекта. • Призывайте участников записывать возникающие проблемы, идеи и предложения. • Установите критерии, по которым будет оцениваться успешность выполнения проекта. • Если задача проекта — изменить или улучшить существующее положение, опишите подробно исходную ситуацию, чтобы потом было с чем сравнить. Ведите журнал проекта (последовательная запись исходных данных и событий), посоветуйте это и другим участникам.Глава 10 Управление и контроль за выполнением работ В этой главе… • Пересмотр плана проекта • Как не допустить перерасхода бюджета • Система контроля за соблюдением графика работ • Система учета трудозатрат • Система учета расходов • Объединение систем контроля и учета • Управление изменениями Нелегко пережить разочарование от крушения проекта, на который возлагалось столько надежд. То, что при составлении плана проекта были использованы все ваши знания и опыт, еще не означает, что они сработают сами собой. Для успеха проекта требуется постоянное внимание и настойчивость в реализации плана и достижении намеченных результатов. А также готовность немедленно и правильно реагировать на неожиданности, чтобы вернуть проектные работы в намеченное русло, а при необходимости — пересмотреть план. Управление ходом работ Управление проектом — это комплекс мероприятий, направленных на обеспечение выполнения поставленных задач и достижение намеченных результатов. Перечислим их. • Еще раз пройдитесь по плану. Перед началом каждого этапа уточните с каждым участником его задачи и обязанности на следующий этап. • Оцените сделанное. Соберите и проанализируйте с другими участниками данные о проделанных работах, сроках выполнения, трудоемкости, затратах и сравните с запланированными. • Примите корректирующие меры. При необходимости примите меры к устранению отклонений от графика работ или, если требуют обстоятельства, измените план. • Информируйте людей о ходе реализации проекта. Ставьте в известность соответствующих лиц аудитории проекта о достижениях, затруднениях и ближайших планах. Даже если вы ежедневно контролируете выполнение работ проекта, все равно нужно определить меры оценки прогресса проекта в целом. Исходные данные для этого:• достижения — запланированные результаты; • график работ — даты начала и окончания работ проекта; • ресурсы — трудовые, материальные, финансовые, фонды, оборудование, информационное и организационное обеспечение. Рис. 10.1 иллюстрирует циклический характер управления проектом. Перед началом выполнения каждой существенной задачи уточните с ее исполнителями: • перечень запланированных работ; • намеченные сроки их выполнения; • планируемые трудозатраты. Хорошо, если исполнитель подтверждает, что его обязательства остались в силе, в противном случае приходится вносить изменения в планы.  Рис. 10.1. Контроль за выполнением работ проекта  Может быть, уточняя с исполнителем его обязательства, вы испытываете некоторые моральные неудобства из-за того, что:• работник подумает, что вы ему не доверяете. Если он взял обязательства, то как теперь от них отказаться? • возрастает вероятность того, что работник сообщит о невозможности выполнить обещанное. Затронув этот вопрос, вы побудите его сказать, что данная задача ему не по силам. На деле такие предположения, как правило, неверны. Во-первых, тех, кому не доверяете, вы в свой проект не берете, а поинтересоваться, не возникли ли какие-либо новые обстоятельства, следует. А во-вторых, вероятность отказа от принятых обязательств на деле не возрастает. Просто вы узнаете об отказе до начала этапа, а не после, и сможете своевременно принять меры. В ходе выполнения работ своего этапа участники ведут учет: • произведенной продукции и пройденных испытаний; • дат достижения ключевых событий (вех); • дат начала и окончания работ; • расхода материальных ресурсов по каждой работе; • расхода финансовых ресурсов по каждой работе. В конце этапа соберите эти данные и сверьте с запланированными. Если они совпадают, можете сообщить о результатах соответствующим лицам из аудитории проекта и приступать к следующему этапу. В противном случае выясните причину. Первым делом рассмотрите возможность вернуть проект "в колею". Если это невозможно по объективным причинам, поговорите с ответственными лицами аудитории проекта об изменении плана и установлении более реальных результатов, графиков работ и бюджета. Как остаться в рамках бюджета Планы больших проектов не раз "слетали в кювет", когда не в меру ретивые работники старались сделать все как можно лучше. Они тратили уйму времени (и не только своего, но и приглашенных экспертов) на подготовку плана, считая, что так достигнут самых лучших результатов. Потом выяснялось, что и средств на их оплату потрачено сверх предусмотренных бюджетом проекта. Постарайтесь установить процедуры, исключающие расход ресурсов сверх установленных лимитов без согласования с вами. Например, ведение учета фактических трудозатрат. • Предварительно установите допустимое количество рабочих часов для выполнения каждой работы. • Установите систему регистрации рабочего времени, чтобы ограничить продолжительность выполнения данной работы сверх указанных часов без вашего письменного разрешения. • Установите систему регистрации времени, чтобы исключить выполнение определенной работы лицами, не имеющими допуска. Также ведите учет финансовых расходов на оборудование, материалы, услуги служб обеспечения и сервиса. • Определите, что конкретно следует приобрести, а также лимиты расхода финансов, как общие, так и по статьям. • Проследите, чтобы отдел снабжения и бухгалтерия не допустили перерасхода средств на нужды проекта без вашего письменного разрешения. Необходимость любых расходов должна быть обоснована и соответствовать остальным аспектам проекта. Выбор информационной системы управления проектом Информационная система управления проектом — это комплекс мероприятий, оборудования и других средств для сбора, анализа, хранения и выдачи информации о ходе работ проекта. Для обеспечения непрерывности управления проектом следует иметь информацию о ходе выполнения задач и затраченных на них трудовых и материальных ресурсах. В большинстве организаций подобная система есть, и вы в некоторых случаях можете ею воспользоваться. Но, вероятнее всего, вам придется создать свою. Она должна выполнять три основные функции, что также проиллюстрированно на рис. 10.2 • Ввод информации — т. е. собранных данных по различным аспектам выполнения проекта. • Обработка информации — сохранение и анализ введенных данных, в частности, сравнение с запланированными. • Выдача результатов — информации, полученной в результате анализа собранных данных. Для обеспечения точности и оперативности нужно определить не только какую информацию собирать, но также кто и как это будет делать. Следует установить способ введения этих данных в информационную систему. Это сыграет свою роль и при оценке выполненного проекта.  Рис. 10.2. Три основные функции информационной системы управления проектом Многие представляют непременными атрибутами информационных систем компьютеры, принтеры, сканеры и другие устройства для сбора и хранения информации. Но папка с документами и даже блокнот тоже являются таковыми, и во многих случаях этого вполне достаточно.Контроль за соблюдением графика работ Часто предпочтительнее иметь свою информационную систему, чем пользоваться той, что есть в организации. Какую информацию собирать Для контроля за соблюдением графика работ важны: • даты начала и окончания каждой работы; • даты достижения заданных событий. (Смотрите также главы 3 и 4, где подробно описана структурная схема работ и даны определения работы и события.) Осторожнее с процентами! Обычно выражение прогресса выполнения работы в процентах бывает неконкретным, а то и вовсе некорректным. Как, скажем, понять, что изделие разработано на 30 %? Что конструкторам пришло в голову 30 % идей или они израсходовали бюджет на 30 %? Первым критерием должен быть расход бюджета, а вторым — рабочего времени. Все остальные учитываются только по возможности. Разумеется, существует много достаточно прогнозируемых работ.Анализ выполнения графика Оценку соблюдения графика проводите путем сравнения фактических дат начала и завершения работ или достижения определенных событий с запланированными. (Как отразить это на бумаге, представлено в различных формах на рис. 10.3,10.4 и 10.5.) Так, в представленной на рис. 10.3 таблице сравниваются даты достижения ключевых событий. Она содержит следующие запланированные данные: • идентификаторы и описания событий; • имена ответственных лиц; • предполагаемые даты достижения событий. Фактические данные: • фактические даты достижения событий; • соответствующие комментарии. На рис. 10.4 изображена сравнительная таблица сроков выполнения работ. Информация здесь та же, только добавлены пункты о датах начала работ.
|